奧康三步走 以品牌帶動經(jīng)濟發(fā)展

    中國鞋網(wǎng)05月29日訊， “10、100、10000�！�

    這是王振滔自己總結的一套生意公式，按照他的邏輯，“如果做產品賺10塊錢，做品牌就可以賺100塊，資本運作就能賺10000塊”。

    而他也試圖帶領奧康沿著這樣的路徑成長。

    從溫州市里出發(fā)，乘公共汽車北行，跨甌江，經(jīng)過1個多小時的顛簸，就可到達溫州永嘉縣下面的一個小村莊：千石。

    這里就是奧康集團所在地。

    22年前，王振滔從這里起步，憑著東拼西湊的3萬元，帶領七八個工人，創(chuàng)立奧康的前身永嘉奧林皮鞋廠。

    如今的奧康在國內有約3000家終端店鋪，一年的銷售額達40億－50億元。

    不過，“不安分”的王振滔并不滿足于此，他還涉足多元化、試水金融投資，以期用更快的方式獲取更高的回報。

    多元突破：

    地產、制藥、鞋業(yè)三馬齊驅

    5月21日一大早，王振滔就出現(xiàn)在溫州國際大酒店，在遞給記者的名片上，王振滔“董事長”的頭銜下，已經(jīng)不僅僅是“浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司”（下稱奧康鞋業(yè)），還有中甌地產集團有限公司（下稱中甌地產），康華生物制品有限公司（下稱康華生物）。

    在奧康目前的產業(yè)版圖上，地產、生物制藥與鞋業(yè)三大塊并駕齊驅。 

    事實上，“在7年前，奧康就開始進行戰(zhàn)略調整”，而傳統(tǒng)制鞋業(yè)的低利潤是王振滔謀求調整的一個原因。 

    至于為何最終選擇的是生物制藥和房地產，用王振滔的話說，這是“試”出來的結果。

    事實上，在生物制藥之前，奧康還選擇過做其它產業(yè)，只是王振滔不愿意細講其中的經(jīng)歷，最后他們發(fā)現(xiàn)，生物制藥和商業(yè)房產于奧康而言是可行之路。

    美國著名企業(yè)戰(zhàn)略家小阿瑟·A·托馬遜在其作品《戰(zhàn)略管理》中提出，企業(yè)多元化成功與否可以從兩方面來衡量，一是新產業(yè)是否與原有產業(yè)形成相互匹配的競爭優(yōu)勢；二是新產業(yè)是否帶來更多的財務利潤。

    依此判斷，奧康的多元化組合是否“成功”呢？

    很顯然，鞋業(yè)零售充裕的現(xiàn)金流又可以為資金密集型的房產和生物制藥提供資金支持。在這場金融危機下，當奧康鞋業(yè)面臨前所未有的經(jīng)濟寒冬時，據(jù)說奧康的生物疫苗已經(jīng)計劃批量生產，這也被奧康當做了鞋業(yè)之外新的利潤增長點。

    喜歡特立獨行的王振滔聲稱，自己做地產也與眾不同，“不是為做地產而做地產”，而是圍繞奧康的皮鞋進行。

    2006年元旦，奧康歷時兩年、斥資2億元建立的首家商業(yè)步行街在湖北黃岡開門納客。彼時王振滔公開表示，將在“5年內在全國打造百條商業(yè)步行街”。 

    就在5月21日，全椒奧康商業(yè)步行街公開在溫州招商，這已經(jīng)是奧康建成的第三個步行街。

    據(jù)奧康的公開資料，步行街項目是集合商業(yè)活動、城市休閑、觀光旅游、歷史文化為一體的現(xiàn)代化多功能集合式品牌商業(yè)街。商業(yè)街建成后，奧康將引進蘇寧、KFC等100多個國內外品牌。

    而在這些步行街商鋪中，奧康將重點推薦旗下各品牌的鞋子，這也是奧康只做商業(yè)地產的原因。

    用王振滔的話說，從“從效益角度講，地產已經(jīng)成為最容易賺錢的業(yè)務”。 

    如今，奧康的這三塊業(yè)務分別由專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團隊在經(jīng)營，而王振滔自己也無意間從實業(yè)家變成了“投資商”的角色。

    目前，王振滔擔任這些子公司的董事長，但他只將約1/3的時間用于處理工作。

    奧康每年底都會做出第二年的預算，然后各子公司圍繞各自的戰(zhàn)略，呈報預算，并獲取批準。

   “比較大的投資都要上報我這里的，一般在預算之內，在他們授權之內的，他們說了算，”王說。

    主業(yè)提升：

    進軍“微笑曲線”上游

    從2001年起，奧康集團就開始多品牌經(jīng)營，除了已有的“奧康”品牌，還先后推出了“康龍”、“美麗佳人”和“火紅鳥”三大品牌。

    不過，奧康集團旗下各子品牌均定位于中低端消費人群，店鋪也主要集中于二、三線市場。

    “往上走”似乎已經(jīng)成為鞋企的一大趨勢。

    虎年伊始，主攻大眾市場的達芙妮國際收購愛意鞋業(yè)，將其在高端市場的品牌從原來2個增加至6個。同樣在今年初，紅蜻蜓也獲得歐洲三大高端鞋履品牌的代理權。

    奧康也不例外。

    就在5月18日，奧康與意大利鞋業(yè)第一品牌萬利威德（VALLEVERDE）簽署協(xié)議，收購后者在大中華區(qū)的所有權，向中高端市場進軍。

    王振滔透露，奧康計劃未來將投入5-6個億把萬利威德品牌進駐到國內300多家高端商場。 

    這只是一個開始。奧康萬利威德事業(yè)部總經(jīng)理尤賢勇公開表示，奧康未來將不斷豐富在高端產品的產品線，向商場渠道進發(fā)，并逐漸擺脫只以中、低端產品為主的策略。

    加大產品研發(fā)上的投入也是奧康朝“微笑曲線”上端進發(fā)的著力點。

    前不久，奧康的“高科技數(shù)字化研發(fā)基地”剛剛揭牌，這標志著奧康的研發(fā)完成從2D到3D的轉型設計。

    所謂3D，即通過引進先進的自動化設備及相關軟件，應用CAD/CAM集成技術來改造傳統(tǒng)制鞋業(yè)，從最開始的鞋楦、鞋靴設計到后期的鞋片切割等環(huán)節(jié)，均采用數(shù)字化運作，這樣不僅可使工藝標準化，而且可極大地縮短產品從設計到投放市場的周期，減少用人數(shù)量，節(jié)省物料耗費，從而間接降低企業(yè)的成本，提升競爭力。

    與此同時，奧康還將一部分鞋子生產業(yè)務進行外包，在王振滔看來，“相比品牌，生產這一塊對奧康來講，不是最重要的”。

    而王振滔在營銷上的才能也向來為外界所贊許。

    在溫州企業(yè)界，王振滔被人稱為“點子大王”、“策劃大師”。2009年，奧康在其全國3000多家專賣店推行“水果營銷”策略，即像賣水果一樣賣鞋子。

    按照這個策略，奧康打破原來一年分四季推出新款的做法，一年將分八季推出新款，每隔一個半月就有新貨上柜。

    這不僅可以更好地滿足消費者的需求，還有助于降低門店存貨，但這又需要奧康從供應鏈的各個環(huán)節(jié)進行配合，提高供應鏈的運營效率。 

     憑借這一策略，奧康在2009年的總體銷售額提升了20%。

    上市之路：制鞋、制藥兩副牌

    奧康成立于1988年，至今已“20出頭”。

    幾乎同時期（1987年）成立的達芙妮，早在1995年就在香港上市，目前市值逾115億港幣。

    而成立于1981年的百麗，旗下知名品牌云集，2007年登陸港交所，目前市值超過754億港幣，儼然已經(jīng)成為國內鞋業(yè)的航母。

    即便是后起之秀，包括擁有千百度品牌的鴻國國際，和星期六(14.71,0.35,2.44%)鞋業(yè)，也先后于2003年和2009年在新加坡交易所和深交所上市。

    外人納悶的是，為何遲遲不見奧康上市？

    王振滔將此歸咎于“對資本市場的不了解”。

    “我們原來是做實業(yè)的，對資本市場的運作不是很了解，認為只要把產品做好，就能賣一個好價錢”，王振滔現(xiàn)在看來，“這其實是錯的”。 

      2007年，同行百麗的上市，讓王振滔深刻領悟到上市的必要性，他曾公開表示，“鞋業(yè)整合的時代已經(jīng)到來，企業(yè)只有借助上市學會資本運作才能做大做強，才能繼續(xù)在市場上生存�！� 

     轉變觀念的王振滔在加快奧康的上市步伐，用他自己的話說，奧康“正在往上市的路上趕”，而且是制鞋和生物制藥的兩家子公司“都在往上市的路上趕”。

    事實上，早在2004年，王已經(jīng)在嘗試著玩資本。 

     其時，奧康聯(lián)合溫州的神力集團、法派集團、遠洋眼鏡、耀華電器集團等8家民營企業(yè)，組成中瑞財團，王振滔擔任副董事長兼新聞發(fā)言人。

    而今，中瑞財團做的更多的是地產項目，“溫州好多大的樓盤都是中瑞做的”，而它成立的初衷是“以金融資本為紐帶，進軍中國的超大型投資項目，比如國家重點工程、金融、基礎設施等”。

    “中瑞財團原來的想法和戰(zhàn)略目標都是很好的，但它生的不是時候”，王振滔說，因為“當時很多的政策沒有開放，限制你”。

    其實，中瑞也嘗試過股權投資項目，“也做了兩個”，但王振滔坦承，“曾經(jīng)想過這事，但這不是我們的專業(yè)”，中瑞的團隊“是一個地產的團隊”。 

     雖然也有很多VC、PE想拉攏王振滔做LP出資人，但王振滔始終沒投資。

    “現(xiàn)在首先是把公司經(jīng)營好，然后去上市，這也是在資本運作�！蓖跽裉险f。