李寧品牌重塑 擺脫夾縫狀態(tài)

    中國鞋網(wǎng)7月22日訊，在所有致力于打造全球性品牌的中國公司里，服飾類品牌可能是最具挑戰(zhàn)性的一類。原因在于，贏的訣竅不在于低成本、大規(guī)模的制造優(yōu)勢，而有賴于充滿想象力的設(shè)計、獨特鮮明的品牌個性以及無法縮短的品牌歷史。隨著中國消費者購買力的升級和口味的變化，他們急速地擁抱以往望而不及的國際時尚品牌，這對眾多中國服裝(6.22,0.00,0.00%)和體育用品制造商來說，無異于噩夢的開始。
   
    現(xiàn)在，中國選手們正在用各種辦法試圖補上這一課。這些實踐者的名單包括：李寧、鄂爾多斯(11.42,0.00,0.00%)、美特斯邦威、江南布衣等。它們或重塑品牌DNA，讓其與中國文化緊密相關(guān)；或延攬國際大牌設(shè)計師提升設(shè)計能力，或積極向海外同行學(xué)習(xí)品牌建設(shè)的一整套Know-how，或干脆走出國門到海外開店。盡管它們目前還難以稱得上完全成功，但值得贊許——這不啻是一場中國本土?xí)r尚產(chǎn)業(yè)的起義。

    中國前體操王子、李寧有限公司(2331.HK)董事長李寧的辦公室陳設(shè)很簡單，古銅色的地磚泛著冷光，中式書架上空空蕩蕩，長條的辦公幾案上擺著一臺合上的蘋果筆記本。最引人矚目的只有那些李寧的私人照片了，它們記錄了47歲的李寧人生中最重要的人物和某些時刻：妻子、兒子、佛學(xué)界的星云大師，以及點燃2008年奧運會主火炬的瞬間和2004年李寧公司的上市證書等。顯然，李寧本人并不常常出現(xiàn)在這里。

    “我不喜歡坐辦公室�！崩顚帉Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

    這似乎進一步佐證了長期以來外界對于李寧本人的印象：作為以其名字命名的中國最大的體育用品制造商的締造者，他在很早前即隱身幕后，絕少參與具體運營，放手讓職業(yè)經(jīng)理人團隊進行管理。對于年輕一代的消費者而言，李寧的名字更是只意味著一個品牌符號而已。

    但事實上，他仍是李寧公司的靈魂人物，他的決斷和影響力仍左右著這家公司的命運。

    去年的一天，李寧公司更換品牌標志的第一次提案會上，每位參與者都選出了自己喜歡的設(shè)計方案，包括李寧公司CEO張志勇。當人們把目光投向李寧時，他伸了伸仍在作痛的腰——為點燃2008年奧運會主火炬所付出的訓(xùn)練代價，說：“我能不能不選？”
 
    自2008年5月啟動換標項目以來，李寧參與了所有的提案會。最終選定的LOGO圖案在今年6月30日正式對外公布，新的品牌主張反映了李寧賦予他所控股的這家公司的核心品牌內(nèi)涵：運動員精神——即回歸專業(yè)體育本身。

    這結(jié)束了李寧公司自2003年以來的一個內(nèi)部爭論：是更專業(yè)，還是更時尚？一度，這一戰(zhàn)略搖擺讓李寧錯失發(fā)展機會，其中國市場份額先后被耐克和阿迪達斯和超過。

    在張志勇看來，李寧本人仍在深刻地影響著李寧公司�！八�的所有問題都是問未來的。”當談及兩人的日常交流主題時，張志勇告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“他非常有信任感，當能夠識別你關(guān)鍵能力的時候，他真的讓你全部去做�！�

    不過，在李寧看來，他只是在扮演好一個董事長的角色而已。他不希望一家公司系于一位強勢創(chuàng)始人的沉浮之上，但同時亦希望李寧公司能實現(xiàn)他的商業(yè)夢想：打造一個充滿運動員精神的品牌，一個來自中國的全球性品牌。

    這家公司正顯示出空前的自信力。

    這可能來自于以下數(shù)字。2009年，李寧公司銷售收入為83.87億元人民幣，增長25.4%，超過阿迪達斯重回中國市場第二名位置。從1990年成立以來，李寧今年將進入一般意義上中國企業(yè)的“成人年齡”：20歲。若按25%的年均增長率保守計算，2010財年結(jié)束，李寧將躍入百億俱樂部�！霸谥袊�，很少品牌能像李寧一樣有如此快速的發(fā)展速度，同樣也很少有本土品牌能如此重視品牌建設(shè)�！遍L期跟蹤體育市場發(fā)展的勝三(R3)管理咨詢公司總裁包貴革告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“李寧將從一個體育用品品牌最終提升為真正的體育品牌�？纯茨涂�，李寧也將在中國市場發(fā)現(xiàn)自己的路�！�

    更為關(guān)鍵的是，李寧公司是中國商界少見的有著清晰商業(yè)邏輯和戰(zhàn)略的公司。在很長一段時間內(nèi)，李寧公司一直處于市場的夾縫中：在中國超大及一線城市市場，耐克和阿迪達斯牢牢占據(jù)高端；在二三線及以下城市市場，安踏、特步、匹克等眾多本土對手以更具競爭力的價格在蠶食李寧的份額。自2005年以來，李寧公司做出了一個大膽的戰(zhàn)略選擇：進軍高端市場�！耙揽糠咒N優(yōu)勢產(chǎn)生增長驅(qū)動力的時代已經(jīng)過去了，”張志勇說，“品牌創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新將成為下一階段的競爭關(guān)鍵。”隨著跨國公司逐漸向下滲透，中國消費者消費能力向上提升，兩者的相遇將是注定的，但“對中國企業(yè)來說將是災(zāi)難性的”。

    從2009年開始的新5年計劃中，張志勇的目標是，在中國市場從耐克手中重新奪回冠軍位置。而在2014年至2018年的下一個5年，李寧公司的目標是，進入世界排名前5位的體育用品制造商之列，成為一個全球性的品牌。“未來10年，中國每個產(chǎn)業(yè)里都會有國際品牌出現(xiàn)，會有人去創(chuàng)造這個歷史。對李寧來說，這就是機會。”他說。

    真實，有意義

    這家中國最大的體育用品制造商正在被重新定義。

    在2008年啟動的調(diào)研中，李寧公司發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)消費者對李寧品牌的印象是一個可靠的、溫和的、可值得信賴的，積極向上的，但這些描述卻反映了一個重要缺失：李寧品牌的鮮明個性是什么？

    三個關(guān)鍵性問題成為會議室里的討論焦點：李寧品牌的定位是什么？你的消費者是誰？你的品牌DNA是什么？

    對李寧本人來說，他一直希望自己和公司品牌保持一定的距離。2008年時，李寧和劉璇、金晶去四川災(zāi)區(qū)看望孩子們，主持人介紹劉璇和金晶時，孩子們報以熱烈的掌聲；輪到李寧時，主持人說：“這個大家都認識就不用介紹了吧？”現(xiàn)場卻一片沉寂。李寧本人打破尷尬，指著自己衣服上的李寧LOGO說，我就是這個�！芭�，你是李寧牌�！庇袃蓚�孩子異口同聲地說。

    但問題隨之而來：作為這家公司的締造者和靈魂人物，李寧是否不應(yīng)該如此過早地退居幕后？無疑，他應(yīng)該是李寧公司核心價值觀和其倡導(dǎo)的體育精神的最佳解說員和代言人。

    隨著1980年代記憶的遠去，李寧這個名字所感召的一代消費者亦逐漸步入中年，招商證券(21.49,0.00,0.00%)最新的報告指出，李寧品牌的實際消費群體年齡偏大，超過50%的消費者年齡在35-40歲之間。李寧品牌急需讓自己對80后、90后的新一代消費者產(chǎn)生粘性——這使得品牌重塑成為李寧必然的選擇。

    李寧公司負責(zé)換標的團隊從2008年奧運會之后進行了很多次市場消費者調(diào)研、渠道調(diào)研和內(nèi)部員工調(diào)研，所有的調(diào)研結(jié)果擺到了公司高層的面前，然后進行品牌DNA、品牌個性等研究。

    但李寧公司內(nèi)部對換標產(chǎn)生了較大分歧。最贊成的是鞋產(chǎn)品部。原因是，原來的LOGO比較柔和，鞋產(chǎn)品的設(shè)計師們希望新的LOGO可以在物理功能方面對鞋面產(chǎn)生一定的支撐作用，他們更希望的是，新LOGO要看起來更有力量感、速度感，更具年輕活力。其次是市場部門和服裝系統(tǒng)，也表達了支持態(tài)度。但銷售部門卻提出強烈的反對意見，如果經(jīng)銷商有意見怎么辦？消費者不認可怎么辦？

    當然，最重要的是，李寧本人的意見。

    張志勇說，對于原來的LOGO，在情感上最割舍不下的人肯定是公司最老的員工：李寧本人了。

    作為換標項目的負責(zé)人，李寧公司CMO方世偉從一開始就確定了“游戲規(guī)則”：不實行民主集中制，只有李寧和張志勇兩人對此有決定權(quán)。“一般公司換標有50%都會失敗。”方世偉告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“一個原因是參與決定的人太多，二是老板最終還是覺得原來的最好看，第三個是無法注冊。”

    最初的設(shè)計是“相當顛覆的”，方世偉說，跟原LOGO完全不同。被否決后，李寧表達了自己的看法：不要動物形象；不要封閉式的圖案；最重要的是，體現(xiàn)“人”的概念，體現(xiàn)運動員精神。

    當?shù)诙��?個LOGO設(shè)計方案擺到李寧和張志勇面前后，他們都做出了選擇——而且是同一個。但接下來的“災(zāi)難測試”，卻否決了這一方案。原因是，因為與其它國家的已有商標近似，而無法實現(xiàn)全球統(tǒng)一注冊。

    第三次提交的方案，選擇了李寧當年在鞍馬上創(chuàng)造的經(jīng)典動作“李寧交叉”作為靈感來源，最終獲得通過。

    美術(shù)圖案的確定是容易的，更重要的是，品牌內(nèi)涵和調(diào)性的重新定義。其中關(guān)鍵要回答的是，如何處理專業(yè)與時尚的關(guān)系？

     “我希望李寧公司根植于體育的本質(zhì)，我不反對體育的時尚，但純粹追求時尚的公司太多了，李寧公司不是這樣的公司�！崩顚幈救苏f。

    這意味著李寧與KAPPA這樣的品牌的根本區(qū)別，后者事實上是汲取體育的元素作為時尚設(shè)計的靈感，它更接近于優(yōu)衣庫這樣的快速時尚模式。

    為了在內(nèi)部終結(jié)專業(yè)與時尚的沖突，李寧公司現(xiàn)在把做專業(yè)類產(chǎn)品的設(shè)計師和做普通類產(chǎn)品的設(shè)計師直接劃開，“以前是一個人從頭做到尾，這樣的話會很有壓力�！狈绞纻フf，時尚可以通過好的設(shè)計來表現(xiàn)，但它不是李寧品牌的含義。

    李寧公司希望緊緊抓住年輕消費者的內(nèi)在特質(zhì)，獲得文化認同感。這體現(xiàn)在李寧的品牌調(diào)性中：聰明的幽默、率真、充滿好奇心和創(chuàng)造力。新的品牌DNA聚焦于四點：卓越一脈相承(Heritage)、激發(fā)一切可能(Inspiration)、無處不創(chuàng)新(New play)、中國體驗走向大未來(Chinese experience)。其中“卓越一脈相承”包含的靈敏、平衡、柔韌、精準之義，無不是中國人所擅長的運動特質(zhì)。

    重要的是，通過這些關(guān)鍵詞再定義，讓李寧品牌與中國文化更緊密相關(guān)。在美國麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院院長大衛(wèi)·謝米特雷看來，很多中國企業(yè)在試圖建立全球性品牌的過程中，并沒有把品牌和文化根源地建立起聯(lián)系�！拔蚁Ｍ�5年或者10年之后，中國企業(yè)會很高興地講述自己品牌的故事，并且采用的是把品牌跟自己國家的文化聯(lián)系在一起的方式�！彼�告訴《環(huán)球企業(yè)家》(詳情請于查閱《學(xué)會說“是”》一文)。

    對張志勇來說，這非常重要，只有這樣，品牌內(nèi)涵才“真實，有意義”。在產(chǎn)品中體現(xiàn)的設(shè)計思想、在店面布置中運用的元素才會讓消費者感覺到，這就是李寧。比如吊環(huán)，這個李寧當年擅長的體操項目器材，被廣泛應(yīng)用到剛剛啟幕的李寧第六代店中。

    “我們需要的是戰(zhàn)略性的設(shè)計能力，這樣才能不斷累積品牌資產(chǎn)。”張志勇說。

   　不過，李寧換標被一些分析師認為是冒險之舉，大多數(shù)分析師隨后調(diào)低了李寧公司的資本市場評級。德意志銀行報告說，李寧公司還沒有擁有一個足夠強大的品牌和足夠好的產(chǎn)品，能夠與耐克和阿迪達斯在一線市場同場競技。樂觀的觀點比如來自瑞銀，他們相信品牌重塑和產(chǎn)品價格提升將會提高李寧品牌在中國消費者中的頭腦份額，不過短期內(nèi)也許會影響市場份額。

    越賣越貴

    張志勇不會忘記2003年到2004年李寧公司的艱難時刻，這家原本雄踞中國市場首位的本土體育用品制造商很快被耐克和阿迪達斯超過。這讓張志勇意識到兩個問題：其一，中國的消費升級遠比想象得要快；更重要的是，這么多年李寧品牌一直在“為他人做嫁衣”，幫助國際品牌在二三線城市做消費者教育，而這些消費者一旦擁有更高的消費能力，立刻投入國際品牌的懷抱——這就是頭腦份額和市場份額的差距。

    未來的機會在哪里？

    李寧需要選擇自己的主戰(zhàn)場。德意志銀行提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2004年中國體育消費品市場最大的份額來自于200元人民幣以下的產(chǎn)品，占40%；300-500元價位的占30%；500元以上的占30%。但到去年，這個數(shù)據(jù)有了極大的變化，300-500元人民幣價位產(chǎn)品占比超過40%，與500元以上價位產(chǎn)品占比不相上下，而200元以下產(chǎn)品已經(jīng)降到12%。耐克和阿迪達斯之所以能在最近5年在中國獲得飛速增長，正是與消費者購買能力的提升有很大關(guān)系。

    張志勇對未來體育消費品市場的判斷是，400元以上的價格區(qū)間將是市場最大增量的部分，李寧必須能夠做到“越賣越貴”。而在這一市場區(qū)間，李寧將與耐克和阿迪達斯展開正面抗衡。

    現(xiàn)實逼迫李寧必須這樣做。

    2008年中國體育消費品市場經(jīng)歷了前所未有的繁榮，緊隨其后的經(jīng)濟危機消減了消費者的購買熱情。2008年以前，這個行業(yè)5年復(fù)合增長率達到了30%，而去年市場增幅一下子掉到了11%。行業(yè)共識是，今年市場將會稍轉(zhuǎn)暖，預(yù)計增幅在15%左右，但長期來看將保持溫和增長的態(tài)勢。

    同時，以往依靠分銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢作為增長驅(qū)動力的模式現(xiàn)在瀕臨終結(jié)了。雖然在三四線城市還有繼續(xù)擴大零售終端的空間，但由于租金和人工成本的上升，單店利潤率卻在下降。以李寧為例，去年全年新增門店1004家，其中80%位于二三線城市，但同店銷售額增長卻從2008年25.8%的增幅一下子掉到了-2.3%。如果不是新增門店帶來收入增長的抵消，這簡直是難以想象的災(zāi)難。

    來自李寧公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)顯示，店租成本已經(jīng)占到經(jīng)銷商銷售額的25%到30%，而李寧公司未來還計劃加大給予經(jīng)銷商的折扣，以彌補人力和租金成本的上升。德意志銀行分析師注意到，李寧不僅為重要城市的經(jīng)銷商提供50%的裝修補貼，對三四線城市的裝修補貼更是細化到每平米300-400元人民幣。

    如此，提高坪效比(每平方面積的銷售收入)成為每家公司的頭等大事，這也逼迫李寧必須加大產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新力度。這意味著一個關(guān)鍵問題：李寧要做一個像耐克那樣的消費體育品牌，還是一個如迪卡儂那樣的零售商品牌？后者依賴的增長模式是強大的供應(yīng)鏈，以及分店規(guī)模和收益。對中國很多由代工商轉(zhuǎn)型而來的小品牌來說，其生意模式其實更像是一個零售商品牌：依靠強大的分銷能力來實現(xiàn)增長。

    李寧顯然選擇前者。這意味著要和其它本土對手拉開距離。“體育用品行業(yè)的門檻是非常低的，大量做服裝、做鞋的企業(yè)都可以擠進來，”張志勇說，“但如果你要做一個有獨特個性和定位體育品牌，而且擁有體育本質(zhì)以及資產(chǎn)的品牌，就不那么容易了�！�

    除了努力向價格區(qū)間上端攀移，李寧還在2009年開始的5年計劃里把超大一線城市市場視為戰(zhàn)略重點。勝三(R3)管理咨詢公司總裁包貴革說，李寧現(xiàn)在成功地與安踏、361度等其它本土品牌拉開了一定距離。但要注意的是，超大一線城市的青少年與歐美的青少年更具相似性，與中國三四線城市的同齡人的共同點反而更少。因此，“要想在這一高端市場獲得成功，李寧必須花費時間好好了解國際上而不僅僅是中國的青少年的文化及流行趨勢”。

    為此，在這次品牌重塑中，李寧對產(chǎn)品線也進行了整合，建立了一條單獨的專業(yè)產(chǎn)品線：頂級裝備(ATHLETIC PRO)，改變以往專業(yè)線專供運動員而在零售渠道根本買不到的局面。張志勇希望，這些高端產(chǎn)品，能夠幫助提升李寧品牌在消費者中的頭腦份額，最終實現(xiàn)向?qū)嶋H市場份額的轉(zhuǎn)換。

    同時，張志勇在今年3月重新調(diào)整了銷售系統(tǒng)的組織架構(gòu)，把整個中國市場分為華東、華北、華南三個大區(qū)，今后，將不再由總部統(tǒng)一開訂貨會，而是各大區(qū)按當?shù)厥袌鎏攸c來召開訂貨會，自主決定貨品搭配和上市時間�！跋纫�改前臺，后臺的供應(yīng)鏈才會跟著改�！睆堉居抡f。

    像耐克那樣

    更根本的改變，是李寧公司正在醞釀全新的價格模型，從成本定價模式向零售定價模式轉(zhuǎn)變。李寧公司品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群資深總監(jiān)陳繼鈞介紹說，今后公司要先去看市場需要什么產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品值在同樣的價格區(qū)間，消費者愿意支付這一價格的動力是因為產(chǎn)品里包含了哪些技術(shù)、面料或者是運動資源，并考慮品牌溢價因素。然后回到價值鏈上對供應(yīng)商、經(jīng)銷商進行成本分配，并考慮人工成本和管理成本應(yīng)該控制在什么程度。這個價格模型，最晚將在明年第四季度正式投入使用。

    這只是陳繼鈞領(lǐng)導(dǎo)的部門其中一項工作。這個部門成立于18個月前，其最核心的工作是在李寧公司內(nèi)部實現(xiàn)矩陣式管理——這是李寧公司此次品牌重塑給內(nèi)部管理帶來的最大變革。而2004年時，耐克當時的聯(lián)合總裁帕克和丹森也把耐克改為矩陣管理，是年耐克銷售收入超過80億美元。此舉廢除了地區(qū)管理職責(zé)和產(chǎn)品管理職責(zé)，由于耐克公司每年會以4個不同的周期向市場推出12萬件產(chǎn)品，因此本地經(jīng)理通常都有許多種選擇——但這同樣預(yù)示著他們很有可能遭遇失敗。在矩陣式的管理結(jié)構(gòu)中，耐克總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品，以及如何推銷該產(chǎn)品，但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對總部的指令做出適當?shù)男薷�。這極大地降低了產(chǎn)生失誤的幾率。

    品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門重新分割了李寧公司的業(yè)務(wù)單元，原本縱向的鞋產(chǎn)品、服裝產(chǎn)品、銷售系統(tǒng)等，被橫向以運動品類切入。此前在耐克工作過的陳繼鈞負責(zé)該部門，下轄羽毛球、籃球、跑步、女子健身和運動生活5個品類總監(jiān)，他們最重要的工作，是以品類來制定未來發(fā)展的5年計劃和下一年計劃，以保障運營過程一致性。比如以前由于鞋和服裝是分開的系統(tǒng)，有時甚至?xí)�出現(xiàn)同一個品類的鞋和服裝在同一季貨品上的顏色相沖。陳繼鈞說，以后這樣情況將會避免發(fā)生，“不同的運動項目之間所有的創(chuàng)意都要保持一致，這比創(chuàng)意本身要重要得多。”

    舉例來說，如果李寧公司對跑步品類未來10年的計劃是做到第一品牌，那么品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部的工作就是，首先定義什么是NO.1——讓消費者想到跑步品牌，就能在第一時間想到李寧，這是知曉度。第二，生意目標是，占據(jù)該產(chǎn)品市場份額的第一。第三，產(chǎn)品在運動員間做競品測試的勝出比例是多少。之后，制定未來5-10年運動資源的布局計劃，包括每一年應(yīng)該簽?zāi)男┻\動員；再下一步，是定位品牌的調(diào)性：每一年該品類傳播的概念是什么，在什么價位段有多少數(shù)量的產(chǎn)品等等。陳繼鈞說，“我們的部門就像是火車頭，做整體規(guī)劃�！�

    盡管不能實現(xiàn)耐克那樣的以矩陣管理體系廢除地區(qū)和產(chǎn)品管理職責(zé)，但對于年輕的李寧公司而言，最重要的是如何配置有限資源，減少不必要的浪費。COO郭建新一直說，李寧是個小公司。但就是這個小公司，需要分配資源的項目卻數(shù)不勝數(shù)——運動資源、研發(fā)、供應(yīng)鏈整合、經(jīng)銷商管理、供應(yīng)商整合等，不一而足。

    一切都要向生意看齊，是從耐克出來的陳繼鈞最關(guān)心的問題。陳舉例說，以前簽一位300萬美金一年的運動員，只會知道他很有名，但不會去做因為他而產(chǎn)生的購買力的調(diào)研。陳由此訂立規(guī)矩——和運動員簽約，要做預(yù)算，大概估計要多長時間、賣多少產(chǎn)品才能收回投資。

    李寧在一次內(nèi)部會議上說，李寧品牌贊助的運動員服裝在門店里卻看不到銷售。陳繼鈞開始去尋找原因，后來發(fā)現(xiàn)李寧公司運動資源和零售渠道的大貨產(chǎn)品完全是兩條線�！昂炦\動資源的最終目的是賣產(chǎn)品，如果大貨沒有他的產(chǎn)品，對銷售有什么幫助呢？”陳在會上不留情面地說，“在耐克，如果這樣做會被槍斃。”雷厲風(fēng)行的結(jié)果是，從明年一季度開始，所有李寧贊助運動員所穿的衣服都會在零售門店銷售。

    不過陳的部門依然面臨很大挑戰(zhàn)。雖然張志勇對此投入很大管理精力，但要想讓那些身背業(yè)績指標的CXO們接受并執(zhí)行他所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃并不容易�！耙�靠你的魅力、影響力、專業(yè)去說服人家�！标惱^鈞說。

    陳繼鈞的電腦里，有一個專門為內(nèi)部培訓(xùn)做的PPT，開篇第一頁就是“Who are we”，詳細向公司內(nèi)部介紹品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的任務(wù)和角色。而在剛剛完成的明年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，他也用上了些非常手段——將縱向業(yè)務(wù)群分成COO和銷售+戰(zhàn)略和產(chǎn)品兩個組，先和主管的CXO們溝通，然后再和下面的人溝通，調(diào)整后的戰(zhàn)略規(guī)劃再和CXO們溝通，最后達成一致再交到CEO張志勇手中�！耙欢ㄒ�尊重他們的參與，”陳繼鈞說，“甚至有的時候需要他們每個人簽字。”

    國際化測試

    李寧本人更希望像耐克之于籃球那樣，讓李寧品牌與某一運動品類強烈相關(guān)。新的戰(zhàn)略方向是羽毛球。去年4月，李寧取代尤尼克斯，成為中國羽毛球隊的主贊助商；7月，收購中國羽毛球器材市場的三大品牌之一凱勝�，F(xiàn)在，售價1100元以上的羽毛球拍已經(jīng)占到總出貨量的38%，賣得最好的，是與中國羽毛球運動員林丹同款的球拍。一年來，來自李寧公司的數(shù)據(jù)顯示，李寧已經(jīng)拿下了羽毛球?qū)�業(yè)渠道20%的市場�！爸袊�羽毛球隊在這個項目里是世界第一，我們有一支這樣強大的運動資源隊伍作支撐，足以能夠做較高的定價。”李寧羽毛球品類總監(jiān)揚綱對《環(huán)球企業(yè)家》說。
   
    選擇羽毛球作為下一階段的主攻方向，還有一個重要原因是，羽毛球器材是更易于國際化的品類�！八鼧藴驶�非常強，這是進行全球化非常好的機會�！睆堈f。與服裝相比，這部分減少了在進入異域市場時的市場試錯成本，同時也讓生產(chǎn)和配貨變得簡單。

    2008年7月，李寧在新加坡的旗艦店開業(yè)，該店位于新加坡最繁華的烏節(jié)路上的ION Orchard購物中心的地下二層，正對入口的電梯，人流量很大。旁邊毗鄰的店鋪包括ECCO、Clarks、Puma、Levis等。整個店面最顯眼的就是門口的半個羽毛球拍模型，巨大的液晶電視里，循環(huán)播放著羽毛球器材的制作過程和使用方法，伴以英文字幕。店內(nèi)主要銷售羽毛球拍、羽毛球運動鞋和運動服。羽毛球拍從139到489新加坡元不等，球鞋在59到99新加坡元之間。李寧在國內(nèi)推出的Flame霹靂火，Woods嘯天林，Rocks纖仞山等六種型號球拍吸引了不少消費者駐足和購買。

    在2009-2013年5年計劃里，“我們把國際化定位在測試階段”，張志勇說。東南亞地區(qū)是羽毛球運動普及程度較高的海外市場，張希望以羽毛球產(chǎn)品和東南亞地區(qū)作為李寧公司國際化試水的第一步，以此進行組織準備、系統(tǒng)準備和經(jīng)驗積累。而在2014到2018年的下一個五年戰(zhàn)略中，國際化將成為李寧公司戰(zhàn)略的重要組成部分。

    張志勇也在有意識地吸引西方職業(yè)經(jīng)理人加入李寧公司，為下一步國際化做人才儲備。今年初，此前在某知名運動品牌任職的扎道夫·保羅·阿瑟(Zadoff Paul Arthur)成為李寧品牌鞋產(chǎn)品系統(tǒng)總經(jīng)理�！斑@是我大膽跨出的一步，雖然李寧的外籍設(shè)計師很多，但在總經(jīng)理這個級別上聘用西方人這是第一次�！�

    張希望自己的團隊擁有更開放的心態(tài)和自我洞察的能力。李寧的LDC中心(學(xué)習(xí)與發(fā)展中心)明年會發(fā)展53門課程，包括知識跟進和領(lǐng)導(dǎo)力兩大部分，讓整個團隊的管理能力與公司的重點業(yè)務(wù)相匹配。

    這也正是李寧本人想看到的改變。他時常向外人談起他的夢想，那是李寧過去的口號“一切皆有可能”所昭示的，從一位普通的運動員成長為世界冠軍，從20年前在廣東三水艱難起步的一間小公司到今天擴展為龐大的商業(yè)帝國。他的最終商業(yè)夢想是，讓李寧成為一個真正的國際品牌。因為在中國消費者的購買影響偏好中，國際品牌是位居前三位的因素之一。不過，在品牌國際化的同時，李寧公司仍會把本土市場作為主戰(zhàn)場。

    這位中國前體操王子現(xiàn)在偶爾仍會坐在電視機前，觀看更年輕一代的體操比賽�！拔矣X得他們很了不起，真的很替他們驕傲，也替他們緊張。我們當年最高難度的動作現(xiàn)在變成了基礎(chǔ)動作，所以經(jīng)�？吹脻M手都是汗。不要說用什么語言來贊美他們的能力，連眼睛都跟不上他們的動作，有時候看他們比賽比我以前比賽還緊張�！崩顚幐嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。