鞋企紅蜻蜓的奢侈品“帝國夢”
中國鞋網(wǎng)9月3日訊，企業(yè)分為兩類，一類就像在叢林里清除矮灌木的人，他們是生產(chǎn)者。
而卓有成效的企業(yè)會(huì)爬上最高的樹，巡視全貌，然后大聲喊道：“前面還有一塊叢林！”
偶然看到2006年末的一期《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目，記者一下樂了。時(shí)任國美總裁的陳曉向紅蜻蜓董事長錢金波提問：“如何看待媒體的錯(cuò)誤報(bào)道？”錢金波不失機(jī)敏地回答：“好像臺風(fēng)來了，我的企業(yè)就像一只小烏龜，它在地上爬，臺風(fēng)吹不到它�！�
對于這家擁有25000多名員工以及3000多名經(jīng)銷商的國內(nèi)一線鞋企，錢金波“小烏龜”的比喻多少有些謙虛。只是當(dāng)年的錢金波，心中確有“憋屈”。“香奈兒的包，幾十年款式未變，漂洋過海來到中國，國內(nèi)消費(fèi)者會(huì)說‘啊，經(jīng)典款！’但同樣的情況發(fā)生在國內(nèi)品牌身上，‘庫存貨還敢拿出來賣，快打折！’”
——想多收三五塊，底氣何在？對于雄心勃勃的中國制造企業(yè)，這令人沮喪。
出生于1964年，被理想激勵(lì)、被國家感動(dòng)、被貧窮所迫、被境遇所壓——如果從創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)和年齡上劃分，錢金波在企業(yè)家譜系中屬于典型的“60派”。但個(gè)人性格和為人風(fēng)格上他又潮得像個(gè)“80后”。
即便是那個(gè)荒煙蔓草的清貧童年，他也會(huì)把白襯衫壓在屁股底下，衣服永遠(yuǎn)比同學(xué)的平順；初中時(shí)，他嚷著讓母親買給自己一條粉紅色的提紗圍脖，以達(dá)到高領(lǐng)T恤的效果；他甚至穿過7厘米的高跟皮鞋；33歲買下人生第一套Armani西服，真空上陣以致不小心走光。連他的老鄉(xiāng)周成健(美特斯·邦威集團(tuán)老總)也忍不住驚呼“你現(xiàn)在穿得像意大利人了”。
何止是穿著上越來越潮。紅蜻蜓發(fā)軔于溫州，但錢金波1999年便開始在信息更為發(fā)達(dá)的上�；顒�(dòng)，繼而在上海設(shè)立了生產(chǎn)基地、品牌中心、營銷中心、策劃中心……。而2005年他更是提出歸零跨越的企業(yè)戰(zhàn)略，向外界表達(dá)了紅蜻蜓“要做中國LV”的夢想。
這樣的表達(dá)乍一看，和比亞迪那句“2025年超越豐田，成為世界第一大汽車生產(chǎn)商”的口號有些神似。但誰又能斷言，它們真的就只是口號呢？“國際品牌可以以高于實(shí)際成本二十倍的價(jià)格賣給中國人，而中國鞋最多就只能乘以三嗎？”
——籠罩在中國制造身上的紙枷鎖何時(shí)可破，又如何去破？
2009年，紅蜻蜓在創(chuàng)辦四十余年的意大利米蘭國際鞋展上登臺亮相；緊接著，同列全球三大專業(yè)鞋展的美國WSA鞋展和德國GDS展上也相繼出現(xiàn)其身影。展會(huì)現(xiàn)場時(shí)常傳來當(dāng)?shù)厝A人的疑問——“這是紅蜻蜓嗎？是我們國內(nèi)的那個(gè)紅蜻蜓嗎？”
是的，還是那個(gè)紅蜻蜓嗎？
上篇 紅蜻蜓1.0———一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)里的商業(yè)智慧
錢金波是何方神仙
1972年，錢金波8歲。家里編了一個(gè)籮筐，準(zhǔn)備放到生產(chǎn)隊(duì)里去挑番薯。錢金波提醒母親，“籮筐應(yīng)該寫上名字，以免搞混了”。待到隊(duì)里分東西時(shí)，有人大喊“錢金波是誰”，他美滋滋從人群中鉆出來，大家都服了這個(gè)“錢家的孩子”。
事無兩樣心有別。幾年后，“錢家的孩子”覺得自己已經(jīng)是大人了，他想像他的一個(gè)哥哥、五個(gè)姐姐那樣打出一番自己的天地。此時(shí)的楠溪江也不再寧靜：江那邊，橋頭鎮(zhèn)有人做紐扣發(fā)了財(cái)，繼而全鎮(zhèn)開始做紐扣；江這邊，去新疆做建筑工人的同鄉(xiāng)也回來了�！岸即┥狭宋鞣�，還是后面開叉的”——任何時(shí)候，錢金波都對服裝格外敏感。
1982年，18歲的錢金波終于“出道”，跟著五姐夫去武漢做木匠。1小時(shí)的渡船到溫州，24個(gè)小時(shí)的輪船到上海，繼而72個(gè)小時(shí)的輪船到武漢。他在寄給母親的信中寫道：“離開家鄉(xiāng)，漂洋過海；雙重海水，催送輕舟；飛越千山，一路平安……”
如此煽情的句子確實(shí)出自錢金波。相比同時(shí)代出道的企業(yè)家，他身上確有一種偏文人的氣質(zhì)。這種氣質(zhì)在紅蜻蜓的企業(yè)發(fā)展歷史以及錢金波屢屢創(chuàng)新的營銷口號中悄然展露。這是后話。
1995年，錢金波拿著多年商海打拼的積累，創(chuàng)辦了一家制鞋廠——紅蜻蜓。對于創(chuàng)業(yè)者而言，上世紀(jì)90年代的中國堪稱一段可遇不可求的燃情歲月，市場機(jī)遇面前膽氣比技巧更重要。而錢金波除了膽氣，更有鮮明個(gè)性。
比如他會(huì)跟追隨者談夢想。如果說誰今天再和員工談夢想而自己卻家底羞澀，那么他很有可能受到一番嘲諷。但彼時(shí)的錢金波非但和員工談，和地方政府談，甚至還跑到電視上廣泛傳播。
500多平方米的廠房是租來的，這在做生意講排場的溫州頗為少見。當(dāng)時(shí)的溫州企業(yè)基本都有自己的廠房，有的甚至還會(huì)搞個(gè)卡拉OK廳在里面。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)來了，先鋒音響一開，“實(shí)力自然體現(xiàn)”。
1995～1999年期間，錢金波的戰(zhàn)略思維重點(diǎn)是花在如何打響品牌上，并未花在溫州人的“門面工程”——廠房規(guī)模上。直到1999年，紅蜻蜓的生產(chǎn)基地才擁有真正屬于自己的廠房。
雖然硬件上趕不上當(dāng)?shù)氐?300家同行，但其他方面錢金波卻很快脫穎而出。比如品牌名，在一干鄉(xiāng)土味濃郁的鞋業(yè)品牌中，錢金波高呼，“紅蜻蜓是我兒時(shí)的玩伴，是注定和我一生相伴的夢想�！庇秩绨b，人家的鞋盒成本不過六毛，他敢于用兩塊錢的盒子美其名曰禮品鞋，一塊燙金的LOGO十足“洋派”，再來一句更加洋氣的廣告語，“從距離中尋求接近”。
而創(chuàng)辦紅蜻蜓當(dāng)年，錢金波就開始和溫州電視臺合辦了《紅蜻蜓之旅》欄目，在電視上暢談品牌夢想。電視廣告同期啟動(dòng)。同年，他花了5000多元在溫州甌北最繁華的渡口豎了一塊長十幾米的廣告牌，上書“藍(lán)天白云，綠草成蔭，美麗的紅蜻蜓，帶你回歸大自然”。
這或許可以算作中國最早一批懸念廣告了。但過往行人犯疑了，“紅蜻蜓是干嘛的？哦，做鞋的。”“花錢做廣告，怎么連個(gè)電話號碼都不留？”“是啊，這老板太傻了！”
“太傻了”的紅蜻蜓漸漸打開了知名度。東北經(jīng)銷商十萬十萬地抱著訂金來訂貨，錢金波卻不肯收。因?yàn)樗a(chǎn)不出來那么多貨來，只能有一箱貨發(fā)一箱貨。經(jīng)銷商們白天躺在賓館里，邊嗑瓜子邊聽錢金波在電視上講話，嘖嘖贊嘆：這老板太有文化了，講話有詩意！
1995年底，創(chuàng)辦才9個(gè)月的紅蜻蜓在租來的廠房里創(chuàng)造了3000萬元的產(chǎn)值，上繳稅金131萬元，利潤168萬元。
一個(gè)針眼捅出的窟窿
創(chuàng)辦紅蜻蜓沒多久，創(chuàng)始資金迅速換成了貨品，下一步資金投入如何保障？這是錢金波需要面對的首要難題。他找到建行行長，有條不紊地陳述著紅蜻蜓發(fā)展思路和廣闊未來，行長雖意識到眼前這個(gè)年輕人確實(shí)與眾不同，卻始終未敢松口。
錢金波當(dāng)然明白行長的為難，但對紅蜻蜓的信心卻從未缺失。一次會(huì)議間隙，錢金波逮住當(dāng)?shù)乜h長�！凹t蜻蜓廠房不大，卻名聲在外；企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品卻供不應(yīng)求。這樣的企業(yè)政府不是應(yīng)該多扶持么？永嘉的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)一定要多元才有更大發(fā)展�！庇兄鴱�(fù)旦研究生學(xué)歷的縣長從未聽過這樣的論調(diào)，錢金波擲地有聲地說:“我這是工棚里出名牌，虛擬經(jīng)濟(jì)！”
這確實(shí)是有趣的一幕。三十多年的改革史上，類似的求助往往構(gòu)成一家民企的生死一刻。錢金波很幸運(yùn)，縣長最終同意協(xié)調(diào)銀行向紅蜻蜓提供貸款。而更多被“幾斗米”憋死的無名“烈士”，卻只能空空一聲長嘆。
而此時(shí)，溫州非但擁有皮革、鞋幫、鞋跟、鞋扣一條龍的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，“中國鞋都”的名望也讓絕大多數(shù)鞋廠養(yǎng)成了“坐商”的習(xí)慣。鞋企們遵循全國百貨會(huì)議訂貨模式，通過批發(fā)站和百貨公司下訂單，然后再組織全年生產(chǎn)，輕松穩(wěn)定。企業(yè)成敗有運(yùn)氣之說么？有，也沒有。
解決了資金的問題，錢金波開始在銷售上下功夫。他仍然沒有按常理出牌，一是企業(yè)規(guī)模不大，二則多年的銷售經(jīng)歷讓他意識到，只有把產(chǎn)品和倉庫建設(shè)到離消費(fèi)者最近的地方，品牌才能迅速做大。
“這猶如攝影，如果你想拍攝到最完美的圖片，鏡頭一定要盡可能地靠近第一現(xiàn)場。”戰(zhàn)略上，錢金波從未盲目。
緊接著，從浙江到東北，安徽到江西，湖北到河南，紅蜻蜓的銷售人員開始在全國各地建設(shè)批發(fā)渠道。錢金波則坐鎮(zhèn)后方，一心鉆研產(chǎn)品本身，不斷讓設(shè)計(jì)新穎的款式驚艷市場。訂單接踵而來，高峰時(shí)候，批發(fā)商要拿貨，甚至得排隊(duì)等候。
紅蜻蜓走在自己獨(dú)辟的蹊徑上，過了幾年紅火日子，直到1997年，它的競爭對手才紛紛開竅。此時(shí)的紅蜻蜓固然優(yōu)勢盡顯，但愛挑戰(zhàn)自我的錢金波并未就此坐享安逸，而是暗自開始籌謀新的市場策略。
就在此時(shí)，或許是老天刻意要激一激這個(gè)年輕的企業(yè)，紅蜻蜓迎來了創(chuàng)業(yè)以來的首次危機(jī)。
1998年夏，南方普降暴雨，天氣出奇涼爽，全國涼鞋普遍滯銷。紅蜻蜓的4萬多雙新款涼鞋積壓如山——大量貨品積壓，這對一個(gè)剛剛走上正軌的制造企業(yè)無疑致命傷害。
當(dāng)同城對手們還在苦等天公作美時(shí)，錢金波將近百名骨干銷售人員聚攏，緊急組建“特種部隊(duì)”，一路安徽，一路湖北，一路山東，火速馳援一線。殊不知，就是這情急之舉，竟然促使紅蜻蜓率先完成了中國鞋業(yè)的又一次渠道轉(zhuǎn)型。
奇跡出現(xiàn)在“湖北縱隊(duì)”。一個(gè)名叫李有樞的員工在他的家鄉(xiāng)恩施借來一間十幾平方米的門面，找人做出貨架把紅蜻蜓鞋擺上專賣。效果出人意料地好，幾個(gè)月下來，居然賣掉了所有庫存涼鞋！
“偶然事件”的“偶然成功”，仿佛靈感點(diǎn)火器一般點(diǎn)醒了錢金波——為什么不能將這樣的模式發(fā)揚(yáng)，走出一條終端銷售的捷徑？這就是后來被其發(fā)揚(yáng)光大，亦被人們所熟悉的“特許連鎖”經(jīng)營模式。事實(shí)上，錢金波的這一創(chuàng)舉并非偶然。在此之前，他早已意識到中國鞋業(yè)大批發(fā)甚至“多級分銷”時(shí)代必將終結(jié)，只是專賣應(yīng)該如何搞何時(shí)搞，他一直在等待。
紅蜻蜓連鎖專賣店雛形初現(xiàn)。很快，規(guī)范的貨架設(shè)計(jì)、終端形象，企業(yè)CI設(shè)計(jì)也相繼導(dǎo)入。1998年底，商業(yè)模式日漸成熟的紅蜻蜓推出“綠草計(jì)劃”，以特許加直營的方式圈地，在全國構(gòu)筑起了北至黑龍江，南到海南島，東起上海，西抵新疆的立體化營銷網(wǎng)絡(luò)。放眼全國，風(fēng)頭無兩。截至2006年，紅蜻蜓在全國設(shè)有43個(gè)配貨中心，專賣終端已達(dá)2000余家。
而依靠殺傷力強(qiáng)大的專賣渠道，1998年紅蜻蜓的產(chǎn)值便已成功過億。錢金波將一個(gè)針眼，捅出了一個(gè)巨大的窟窿！
與此同時(shí)，競爭對手們又一次馬不停蹄地趕了上來。同樣在1998年，奧康、康奈開始在浙江開設(shè)專賣店。中國鞋業(yè)大專賣時(shí)代，悄然而至。
看得見的與看不見的
悄然而至的還有歐洲制造業(yè)的“集體出走”。以“制鞋王國”西班牙為例，2004年200人以上的制鞋企業(yè)只有2家，2005年僅剩1家，而中國鞋業(yè)目前為止從業(yè)人員已達(dá)220多萬人次。
更多的人說，這是“虛胖”。當(dāng)發(fā)達(dá)國家選擇拋棄低附加值的產(chǎn)業(yè)，更多地專注于“快錢”，中國的制造業(yè)中則有人疑惑，也有人硬是要闖出一條過得硬的生路。
錢金波當(dāng)然屬于后者。
傳統(tǒng)制造業(yè)的困局是什么？低附加值。正因?yàn)檫@樣，自紅蜻蜓品牌誕生之日起，錢金波就將自己的兒時(shí)歡愉、終生夢想融入其中，使紅蜻蜓品牌內(nèi)涵不斷豐滿。
除了故事，紅蜻蜓品牌的延展度也越來越寬。1999年10月，錢金波拿出1000萬元成立了中國第一家鞋文化研究中心——這筆數(shù)字后來又被追加到了3000萬。
這一舉措在當(dāng)時(shí)看來確實(shí)“瘋狂”，但對品牌來說，卻是將其內(nèi)涵延展性做深的最有效的方式之一。2001年5月，紅蜻蜓再次投入巨資，建成了中國第一家中華鞋文化博物館。與很多企業(yè)的博物館不同，這個(gè)博物館看不到一雙紅蜻蜓的鞋，而是收藏著各式各樣的古董鞋。很長一段時(shí)間里，組織出版《中國鞋履文化詞典》，發(fā)行中國鞋文化個(gè)性郵票，尋找各種鞋文化收藏品，成為錢金波的日常工作。他開始以“中國鞋文化第一人”的業(yè)界認(rèn)知出現(xiàn)在公眾視野�！坝袝r(shí)找到一件藏品，比獲得1000萬的訂單還要振奮�！�
有人說，錢金波對于鞋文化看重和執(zhí)著，或許是源自意大利著名的皮鞋設(shè)計(jì)師Marlogce當(dāng)年的一句刻薄話。紅蜻蜓成立第二年，錢金波曾拿著自己生產(chǎn)的皮鞋找這位業(yè)內(nèi)首屈一指的設(shè)計(jì)師鑒定，Marlogce卻說：“我對皮鞋的質(zhì)量、款式很滿意，但我只能給你打90分，那10分是文化附加值，你沒有的！”
文化不是空架子，有了品牌，產(chǎn)品必須跟得上。做看不見的局叫藝術(shù)，做看得見的局叫制度。為了提高生產(chǎn)效率，1999至2005年期間，紅蜻蜓對內(nèi)部流程和企業(yè)系統(tǒng)管理多次調(diào)整。另一個(gè)創(chuàng)舉，則體現(xiàn)在其通過“波段理論”來破解鞋業(yè)淡旺季的難題上。
中國市場復(fù)雜多元，就像各地飲食口味各異，不同地區(qū)消費(fèi)者對鞋子的款式和舒適度也存在不同喜好。比如南方人和北方人對鞋子的厚薄要求不一樣，又如上海市場看重時(shí)尚雅致，內(nèi)蒙古又偏好樸素耐穿。紅蜻蜓發(fā)現(xiàn)，只要能把各地消費(fèi)的需求精準(zhǔn)定位，周轉(zhuǎn)率就能比行業(yè)高出30%左右，利潤增加數(shù)倍甚至更高。
每年7月和8月，是鞋業(yè)的傳統(tǒng)淡季。溫州企業(yè)往往讓員工大量放假，然而紅蜻蜓的市場人員發(fā)現(xiàn)，廣東的市場淡季很可能是黑龍江的旺季，其季節(jié)的變化有二十天左右的差距。而根據(jù)這個(gè)波段，科學(xué)有序地安排生產(chǎn)和發(fā)貨，就可以利用地域氣候差完全避開淡季——一個(gè)沒有淡季的市場，你敢想象么？
伴隨中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展期，門面租金不斷提高，單店的盈利水平必須提高，產(chǎn)品多樣化勢在必行。紅蜻蜓仍然是第一個(gè)“出手”的鞋業(yè)集團(tuán)。
1999年，紅蜻蜓上馬女鞋項(xiàng)目。同時(shí)，以在廣州上馬皮具等項(xiàng)目為代表，紅蜻蜓開始了相關(guān)多元化。而之前在中國鞋業(yè)市場，溫州只擅長男鞋，廣東只擅長女鞋。
2004年4月，總投資超億元、設(shè)計(jì)生產(chǎn)規(guī)模為16條生產(chǎn)線的紅蜻蜓重慶基地建成投產(chǎn)。由此上海、溫州、重慶、廣州四大產(chǎn)業(yè)基地協(xié)同發(fā)力，從容平衡制造成本。
2005年，紅蜻蜓銷售額突破10億元。
下篇 紅蜻蜓2.0——關(guān)于中國制造的理想國
修高速路還是建矴步
十年一個(gè)輪回。
中國文化心理對“十”的認(rèn)知往往是“圓滿”、“愿遂”，但紅蜻蜓面臨的圓滿問題則是上去了如何再上得去的問題。
對已經(jīng)“金滿銀足”的企業(yè)家來說，“修一條高速路”掙快錢，是一條路。在這個(gè)VC風(fēng)行，拿著大把現(xiàn)鈔四處投資的時(shí)代，太多耐不住寂寞的企業(yè)家，選擇了掙快錢的高速路。錢金波當(dāng)然也不例外。2005年前后，紅蜻蜓的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成要比現(xiàn)在豐富得多，從地產(chǎn)到金融，所有賺錢的行業(yè)，他都嘗試過。
“忽然有一天，我發(fā)現(xiàn)自己開始‘花心’了。累，不快樂。不知道自己到底要什么�！边@似乎是中國制造業(yè)領(lǐng)袖們的共同煩惱：放棄那條辛苦卻由夢想支撐起的道路，真的該是逐利商人的選擇么？
錢金波說，他漸漸開始感受“舍得”的意義。他必須從高速路上停下來，慢慢走。
“一塊地，一個(gè)項(xiàng)目，賺多少錢……這些只不過是財(cái)富數(shù)字的疊加，幸福感和成就感呢？這才是最重要的。紅蜻蜓是我兒時(shí)的情結(jié)，如今它是我畢生的心血，在我有生之年里把它做成一個(gè)杰出品牌，這才是最大的幸福�！�
2005年，浙江楠溪江畔，紅蜻蜓10周年慶典。錢金波宣布將除鞋業(yè)以外的產(chǎn)業(yè)全部“歸零”，集中精力實(shí)現(xiàn)主業(yè)的跨越。
如果說10年前，錢金波創(chuàng)立企業(yè)的目的是改變窮日子，他用10年時(shí)間成就了自己的財(cái)富夢想；那么，企業(yè)創(chuàng)立10年后，錢金波想的則已經(jīng)是從財(cái)富夢想到事業(yè)夢想的跨越。
“世界鞋業(yè)中心逐漸向越南等人力成本更低的地方轉(zhuǎn)移，中國制造業(yè)享受的種種紅利正漸行漸遠(yuǎn)……此外，管理、業(yè)務(wù)、人才等制約企業(yè)下一個(gè)十年的系統(tǒng)內(nèi)部問題，莫不浮現(xiàn)�！�
2002年晚秋的一個(gè)清晨，錢金波一個(gè)人去楠溪江邊散步。清澈的楠溪江中，散布著大大小小的過溪石塊，這是楠溪江獨(dú)特的風(fēng)景——矴步。矴步是個(gè)有趣的東西，它由粗糙不齊的石塊組成，但都深深地扎在水中，堅(jiān)定承載著壓力，然后把每個(gè)矴步都調(diào)整出自己最佳的一個(gè)平面，供來往行人踩踏，順利到達(dá)彼岸。
與其說，紅蜻蜓的“矴步戰(zhàn)略”是錢金波在那個(gè)早上偶得的靈感，不如說，這些靈性的石子路將他早已規(guī)劃好的戰(zhàn)略概括得渾然天成——利用人才，把每一個(gè)人的特長充分發(fā)揮出來，像這矴步一樣，紅蜻蜓才能立于不敗之地。經(jīng)過與股東的詳細(xì)商議，錢金波用一組數(shù)字確定了紅蜻蜓未來三年即2003年至2005年發(fā)展思路，31335041”工程應(yīng)勢而生。
第一個(gè)“3”是“花三年時(shí)間”，“1”是建立一個(gè)強(qiáng)有力的管理中心，第二個(gè)“3”是整合三大基地即溫州、廣州、重慶，第三個(gè)“3”是進(jìn)入三大產(chǎn)業(yè)即鞋業(yè)、皮具、地產(chǎn)，“50”即三年達(dá)到銷售額50億元，“41”是四個(gè)化，即“公司股份化，經(jīng)理職業(yè)化，管理自動(dòng)化，文化一體化”。
楠溪江的矴步的數(shù)目正好是133個(gè)，恰好吻合“31335041工程”。吸納有共同價(jià)值觀的人才，講究持久的實(shí)干精神，團(tuán)隊(duì)精神——矴步戰(zhàn)略，標(biāo)志著紅蜻蜓正式走進(jìn)了企業(yè)發(fā)展的2.0時(shí)代。
也是從那時(shí)起，錢金波決定將自己的股權(quán)進(jìn)一步稀釋，從原來的80%，降到了50%，再到現(xiàn)在的低于49%。所有股東退出經(jīng)營層面，進(jìn)入董事會(huì)，只負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略決策。
讓名、讓利、讓股權(quán)，錢金波驚艷四座。這對于企業(yè)家來說并不是輕松的一步，它意味著當(dāng)你選擇讓企業(yè)專業(yè)化程度大大提高的同時(shí)，卻舍棄了原本屬于自己的更大的利益。
“從我決心放棄其他產(chǎn)業(yè)，只專注做紅蜻蜓那天起，獲利的多與少就不那么重要了。我知道我的企業(yè)會(huì)賺錢，但這不是最終目的。紅蜻蜓會(huì)成為百年老店，要成為馳名世界的中國品牌。請大家記住，紅蜻蜓要塑造的是品牌，而不是名牌，一個(gè)企業(yè)，出名事小，有品才最重要�！�
盡管許多人都可以理解這一舉措對紅蜻蜓生產(chǎn)力的進(jìn)一步解放作用斐然，但這個(gè)過程卻因?yàn)闋砍独嬖俜峙涠錆M艱辛。
紅蜻蜓創(chuàng)業(yè)之初是4個(gè)股東，2007年，錢金波進(jìn)行股權(quán)稀釋，紅蜻蜓股東瞬間增加到14個(gè)。更令人“吃驚”的是，本次股權(quán)激勵(lì)除了一名紅蜻蜓高管外，其余增加的幾位皆為山東、安徽、江蘇等地的大區(qū)代理商。
“決定進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，很多代理商我甚至并不認(rèn)識。但我相信只要企業(yè)以真心相待，這些與紅蜻蜓一起成長起來的代理商可以信任我們�！边@就是錢金波的膽識。而那些代理商們更是做夢也沒有想到，能夠有朝一日成為紅蜻蜓的股東，參與公司分紅，如此破天荒，讓“地方諸侯”受寵若驚。
——這正是紅蜻蜓渠道穩(wěn)定性，多年來一直高于同行的原因所在。
另一方面，錢金波開始對企業(yè)內(nèi)家族成員做調(diào)整。把股東所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)分離，打破一些親屬既是“裁判員”又是“運(yùn)動(dòng)員”的局面，把“跑道”讓給更專業(yè)的人。
這似乎比把股權(quán)分給“陌生人”的風(fēng)險(xiǎn)還要大。在家族氣氛仍比較傳統(tǒng)的溫州，一旦向家族成員“開刀”，諸如“六親不認(rèn)”、“過河拆橋”等等罵聲便會(huì)浮現(xiàn)，甚至還曾發(fā)生過利益雙方舉著炸藥包互不相讓的“人間悲劇”。
第一個(gè)讓錢金波為難的人，就是自己的姐姐。姐姐在紅蜻蜓創(chuàng)立過程中立下汗馬功勞，并在公司擔(dān)任要職，接到勸退消息后，心中不悅，“怎么啦，企業(yè)做大了就嫌我干不動(dòng)啦？”為此，錢金波多次找姐姐掏心掏肺。即便姐姐情緒激動(dòng)，他仍然好言相勸，但是，卻決不妥協(xié)——是的，在涉及企業(yè)未來的核心問題上，錢金波從不妥協(xié)。
最終，姐姐退出了管理層。多年后，早已釋懷的姐姐對錢金波說，“當(dāng)年退下來真是做對了，現(xiàn)在看你們這么累，我都不知道自己當(dāng)年是怎么熬過來的了�！�
權(quán)力層層剝離，紅蜻蜓不斷突破家族式管理的局限，向現(xiàn)代企業(yè)制度悄然轉(zhuǎn)型。求賢若渴的錢金波開始大范圍高薪招聘人才，來自世界各地的行業(yè)資深人士紛紛加盟，數(shù)百名專業(yè)技術(shù)管理人才充實(shí)到了各個(gè)關(guān)鍵崗位。
事實(shí)上，紅蜻蜓向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程，確實(shí)胸襟開闊，領(lǐng)風(fēng)氣之先。
比如早在1997年，錢金波就在國內(nèi)較大規(guī)模民企中率先聘請財(cái)務(wù)副總，下放財(cái)務(wù)一支筆；1999年，又組建營銷公司，下放營銷權(quán)；2001年紅蜻蜓又聘請執(zhí)行總裁，下放經(jīng)營權(quán)……
奢侈品與奢適品
笙歌歸院落，燈火下樓臺�！耙鲋袊腖V”，豈是那么簡單？
如果說股權(quán)社會(huì)化、經(jīng)理職業(yè)化、渠道模式深耕等一系列改革措施在“術(shù)”的層面解放了紅蜻蜓；在道的層面上，錢金波從未放棄他對奢侈品的追求。
除了進(jìn)行一系列系統(tǒng)知識的補(bǔ)充，錢金波更是一有機(jī)會(huì)就去意大利、法國云游。
“人人都迷意大利皮鞋，幾個(gè)說得出道理？精致做工、優(yōu)雅外形、品牌內(nèi)涵，我們都做得到，我們?nèi)钡牡降资鞘裁矗俊?/P>
首先是品牌歷史，這是時(shí)間的力量。意大利皮鞋做到奢侈品的高度，積數(shù)百年歷史沉淀，這是中國企業(yè)幾十年歷史所不能比的。有歷史的品牌，產(chǎn)品仿佛有生命，最能打動(dòng)人心。
第二是價(jià)值。一雙意大利名牌皮鞋的材料，通過已運(yùn)轉(zhuǎn)了上百年的供應(yīng)鏈得來。一個(gè)鞋幫的成本就相當(dāng)于國內(nèi)品牌整雙鞋的成本。牛皮來自專門為造鞋獲取皮而喂養(yǎng)的牛，質(zhì)量奇好，數(shù)量極少，售價(jià)自然極高——這是高附加值中很重要的一部分。
第三是設(shè)計(jì)。全球潮流隨西方而動(dòng)，已毋庸置疑，早成體系的國際設(shè)計(jì)語言使剛剛起步的中國設(shè)計(jì)師難以望其項(xiàng)背。
那么，中國鞋業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈底層走出來，成為贏得世界尊重的品牌，有無可能？
“百年前的Louis Vuitton不過是一家做皮箱的手工作坊，誰能想到它會(huì)成長為萬千女性趨之若鶩的高端品牌？”錢金波笑著說，“要把紅蜻蜓打造成中國的LV，并不表示它已經(jīng)具備了成為一個(gè)奢侈品牌的能力。一個(gè)奢侈品牌的誕生除了精良品質(zhì)和強(qiáng)大品牌精神外，還需要漫長的時(shí)間，而這是紅蜻蜓所不具備的，但這并不能說明它未來無法強(qiáng)大。當(dāng)紅蜻蜓成為一個(gè)百年老店，當(dāng)我們的產(chǎn)品既引領(lǐng)時(shí)尚又獨(dú)樹一幟，你還會(huì)覺得紅蜻蜓成為中國LV的夢想很幼稚嗎？”
錢金波的這番話當(dāng)然不是狂妄之言，而是在了解大局之后，向未來許下的承諾。
當(dāng)然，對于奢侈品，錢金波也有他獨(dú)到的見解。
“人們往往把奢侈品定位成最昂貴的消費(fèi)品，貴的就是好的，這當(dāng)然是比較粗淺的認(rèn)識。紅蜻蜓從不想做華而不實(shí)的高價(jià)品，而是要做貼合人心的奢適品�！�
錢金波的思路一如既往地清晰，“復(fù)雜的消費(fèi)層級決定了奢適品廣闊的生存空間。不錯(cuò)，少部分對價(jià)格不敏感的高端消費(fèi)者有能力購買LV、愛馬仕，那么那些崇尚美、崇尚時(shí)尚，又并不那么在意品牌，更在意價(jià)位的消費(fèi)者是不是可以買紅蜻蜓？當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品具有了奢侈品的邏輯和氣質(zhì)，對它的消費(fèi)者來說，這就是屬于他自己的LV。紅蜻蜓要借鑒學(xué)習(xí)的，是奢侈品牌的管理和服務(wù)，而絕對不是價(jià)位。”
自創(chuàng)業(yè)以來，紅蜻蜓便是這個(gè)行業(yè)里“特立獨(dú)行”的代表，“逆行業(yè)規(guī)則”早就習(xí)以為常。即便當(dāng)時(shí)爭議一片，后來的事實(shí)卻每每證明，紅蜻蜓并非單純的話題制造者。事實(shí)上，在錢金波宣稱要打造中國LV之前，紅蜻蜓的時(shí)尚觸角早已伸向了全世界。
2005年起，紅蜻蜓在巴黎、米蘭、廣州、上海、北京等地建立了品牌設(shè)計(jì)與策劃中心或合作機(jī)構(gòu)，對世界一流設(shè)計(jì)和策劃力量進(jìn)行整合。紅蜻蜓悄然改變曾經(jīng)的粗放，變得更加精細(xì)和大氣。精細(xì)說的是面料、產(chǎn)品和流程管理，大氣說的設(shè)計(jì)風(fēng)格和潮流走向。
通過優(yōu)化設(shè)計(jì)，紅蜻蜓由過去單純依靠產(chǎn)品數(shù)量擴(kuò)大利潤，演變成產(chǎn)品少而精，利潤自然也高了。這樣一組數(shù)據(jù)很說明問題：2007年，紅蜻蜓的產(chǎn)品為12000款；到了2008年，變成了8000款；2009年減少到7000款；2010年則只有6000款。單款產(chǎn)品獲得越來越多人的認(rèn)同，產(chǎn)量自然越來越大，成本自然就越低，利潤當(dāng)然越來越高。
無形之間，錢金波窺得世界奢侈品的奧秘。錢金波的目標(biāo)，是最后做到只有不到2000個(gè)產(chǎn)品，件件精品。
在紅蜻蜓的研發(fā)中心，專家?guī)覀儏⒂^了一系列的生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)研究。他們開發(fā)了“會(huì)呼吸的鞋墊”，這項(xiàng)專利生產(chǎn)的鞋墊已經(jīng)通過公安部在全系統(tǒng)換裝。當(dāng)別的企業(yè)還在研究透氣性的時(shí)候，紅蜻蜓已經(jīng)轉(zhuǎn)向了通過人體力學(xué)破解穿鞋的舒適性，一步快，步步快，不是嗎？
而早在2007年7月，由紅蜻蜓投資兩億元與比利時(shí)愛思康公司合作，共同投產(chǎn)了中國鞋業(yè)的新品類——運(yùn)動(dòng)皮鞋。愛思康在歐洲以運(yùn)動(dòng)鞋人體力學(xué)設(shè)計(jì)分析和測試系統(tǒng)研發(fā)而著名，曾經(jīng)為耐克和阿迪達(dá)斯等品牌進(jìn)行專業(yè)設(shè)計(jì)。紅蜻蜓的專家說，這款運(yùn)動(dòng)皮鞋一定會(huì)成為飽受悶熱之苦的“皮鞋先生”們的至愛。如此貼近人心的設(shè)計(jì)，難以不為其叫絕。
2010年，紅蜻蜓春夏訂貨會(huì)上，新款鞋展銷，新材料推出了4項(xiàng)，新功能則推出了3項(xiàng)。這種速度的新技術(shù)推出，已是常態(tài)。
而最近5年，“對數(shù)字不再敏感”的紅蜻蜓銷售額基本保持了30%以上的增長速度。
終端再變革與詩意錢金波
仔細(xì)想來，這30億元的銷售額，又跟渠道創(chuàng)新脫不了干系。
亦如1998年率先在業(yè)內(nèi)導(dǎo)入專賣店模式，十年之后，紅蜻蜓憑借集成店模式再次領(lǐng)行業(yè)之先進(jìn)行終端變革。而這一次，其速度更迅猛、聲勢更凌厲。
紅蜻蜓的GT(集成)概念店靈感來自歐美流行的零售業(yè)態(tài)。比如，在Louis Vuitton店里，除了衣服、皮具、鞋子外，你還可以買到LV的香水。對于追逐時(shí)尚的人來說，這不僅僅意味著方便快捷，而是一種時(shí)尚態(tài)度的全方位表達(dá)，更易獲得情感共鳴。
集成店還有一個(gè)顯在的好處。簡單來說，通常店租最貴的是前面的8米，后面的倉庫、樓上都很便宜。一個(gè)優(yōu)質(zhì)的樓面，底層租金在100萬元左右，到了第二層，租金通常只有20萬元。過去專賣店通常將二三層當(dāng)作倉庫，商品只擺一層，而這導(dǎo)致店內(nèi)擁擠不堪，產(chǎn)品要么單一要么雜亂。但通過集成開店的方式，既能引入更多的產(chǎn)品，還可以把成本較低的二三層樓也利用起來。
2007年，紅蜻蜓GT(集成)概念店開始在全國正式推行。一經(jīng)推出，立即引來市場熱捧。連云港店開業(yè)期間，比預(yù)計(jì)客流量暴漲5倍，并持續(xù)半月之久，被譽(yù)為當(dāng)?shù)匾患Z動(dòng)性的事件；安慶店為紅蜻蜓GT集成店安徽地區(qū)的首“吃螃蟹者”，之前的專賣店雖然銷售業(yè)績突出，但每年的增長不到10%，而改造后的GT集成店銷售實(shí)現(xiàn)了100%的增長。
GT(集成)概念店模式成功之后，錢金波仍不放松，進(jìn)一步引進(jìn)全球最領(lǐng)先的“買手模式”，讓紅蜻蜓的經(jīng)銷商們也享受了一把ZARA式供應(yīng)鏈的樂趣。在紅蜻蜓的網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)內(nèi)，可以隨時(shí)看到紅蜻蜓各品類的新品信息，每款新品都擺在內(nèi)部一個(gè)類似于“超市”的地方，一旦看中某款產(chǎn)品，店員們可以隨時(shí)通過內(nèi)部信息系統(tǒng)下訂單；在網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)上，總部還有個(gè)排行榜，哪個(gè)季節(jié)、哪個(gè)階段哪些產(chǎn)品賣得好，都一目了然；經(jīng)銷商有什么好的意見，也可以通過信息系統(tǒng)及時(shí)反饋。
這一系統(tǒng)根本上是為了把握消費(fèi)者的意向，數(shù)據(jù)很能說明問題，紅蜻蜓以前的訂貨會(huì)通常是一年4次，而現(xiàn)在變成了8次，真正跟上了時(shí)尚的脈動(dòng)。
……
采訪臨近結(jié)束，我們聽說了幾個(gè)有趣的故事。
一天，錢金波心血來潮，問辦公室一個(gè)剛來不久的小姑娘，對自己是個(gè)什么印象？小姑娘小心翼翼地回答：我聽說，董事長總是喜歡一連發(fā)七八個(gè)“球”，大家接都接不過來……
接不上的球，是錢金波變幻不定的思路。
“我的性格其實(shí)更像紅蜻蜓‘造型師’”�！坝幸淮魏蛷埑栕谝黄�，聊了一陣，他突然問我，你是搞設(shè)計(jì)的吧？”
一切皆幻象，枯榮在心中。錢金波說，企業(yè)分為兩類，一類就像在叢林里清除矮灌木的人，他們是生產(chǎn)者，解決實(shí)際問題。而卓有成效的企業(yè)會(huì)怎么做呢？他們會(huì)爬上那棵最高的樹，巡視全貌，然后大聲喊道：“前面還有一塊叢林！”
紅蜻蜓過去是前者，未來將做后者。
