鞋企匹克：“專業(yè)戶”的多元化

　　【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】　發(fā)達國家的推廣重在打響品牌知名度，推動國內(nèi)和發(fā)展中國家市場的拓展；而在國際市場產(chǎn)生盈利之前，國內(nèi)市場，尤其是二三線城市利潤，將成為匹克全球品牌推廣的“輸血庫”

　　如果有心留意一下，你會發(fā)現(xiàn)中國體育用品市場近年來一個顯著的變化：與5年前，滿眼皆耐克或阿迪達斯的情況相比，如今隨處可見的是李寧、安踏、匹克這類國產(chǎn)品牌的專賣店和廣告牌。在二三線城市的核心商業(yè)區(qū)，這些品牌的密集程度甚至已經(jīng)達到“五步一店”、“十步一鋪”的地步。

　　店面數(shù)量和廣告密度還只是消費者最直觀的感受。事實上，截止今年第三季度，門店總數(shù)超6000家，年銷售額過30億的國產(chǎn)運動品牌已經(jīng)擴大到5家。在國際品牌還在瞄準大城市中產(chǎn)階層時，國產(chǎn)品牌已經(jīng)依靠二三線城市的工薪階層悄然發(fā)展壯大。這種“游擊戰(zhàn)”的差異化市場策略，直接改變了中國體育用品市場的競爭態(tài)勢。

　　“專業(yè)化”突圍國際市場

　　而在取得集體勝利的同時，國產(chǎn)品牌內(nèi)部的競爭也趨于白熱化。其中突出的矛盾在于，相較于國際品牌，國產(chǎn)品牌從市場定位到目標客戶，甚至營銷策略都相差無幾，同質(zhì)化和市場重疊現(xiàn)象更為嚴重。在這些國產(chǎn)運動品牌中，除了李寧，幾乎全部出自福建泉州。從開始的港臺明星代言潮，到如今風(fēng)格大同小異的電視廣告片，“晉江系”財大氣粗的赤身肉搏直接引發(fā)了公眾對這個行業(yè)前景的擔(dān)憂。

　　而主打籃球裝備，立足細分市場的匹克卻脫穎而出，成為眾多“晉江系”中的一匹黑馬。

　　10多年前的匹克，發(fā)展模式與如今大多數(shù)晉江OEM企業(yè)相比，并沒有太大區(qū)別。作為一家典型的體育用品制造企業(yè)，從生產(chǎn)、銷售到渠道建設(shè)，匹克都沒有形成任何優(yōu)勢，當(dāng)時的它僅僅是一家身處泉州，充當(dāng)耐克和阿迪達斯加工廠的老字號企業(yè)。

　　從2001年開始，中國市場開始逐步與國際接軌。在體育用品行業(yè)摸爬滾打了多年的許景南意識到，在中國消費即將突起的形勢下，中國制造未必是企業(yè)發(fā)展的最好途徑。這一階段，耐克、阿迪達斯等國際運動品牌相繼在中國市場加大推廣力度。受到啟發(fā)的許景南開始著力打造 “匹克”品牌。而大多數(shù)晉江企業(yè)直到2008金融危機之后，才開始轉(zhuǎn)型做自有品牌。

　　這其中一個有意思的變化在于，匹克的業(yè)務(wù)明確同時伴隨著管理改革。從1997年到2001年，匹克的銷售額一直停滯在1億元人民幣左右。而此時，市場和競爭對手都在急速成長。無數(shù)雄心勃勃的體育用品生產(chǎn)商，抱著要成為中國耐克或阿迪達斯的野心，砸下大把銀子，用鋪天蓋地的廣告來推廣自己的品牌。

　　2001年，現(xiàn)任CEO許志華加入這家由自己父親締造的公司。這也許是有著傳統(tǒng)家族觀念的許景南刻意培養(yǎng)接班人的一次無心之舉。但卻無意中促成了匹克內(nèi)部管理上的大換血。在公司面臨“騎虎難下”的艱難時刻，推崇現(xiàn)代管理體系的許志華，同父親許景南一起，推動著匹克緩慢復(fù)蘇。

　　在保持匹克“籃球裝備第一品牌”定位的大方向下，許志華重新梳理匹克的銷售渠道，結(jié)束了過于老邁的百貨大樓渠道；同時建立了專門的品牌和市場部門，讓這家公司重新變得具有侵略性。最重要的在于，酷愛籃球的許志華借鑒耐克與美國職業(yè)籃球賽聯(lián)合的運作經(jīng)驗，拉開了匹克國際化路線的帷幕。

　　實際上，匹克與NBA的緣分始于一次意外的慘敗。2005年，由于丟掉了中國職業(yè)籃球聯(lián)賽的贊助商資格，許志華轉(zhuǎn)而開始參與歐洲和美國職業(yè)籃球聯(lián)賽的贊助，而這卻成為匹克在國際市場嶄露頭角的一個契機——2005年之前，匹克只能算是一個在國內(nèi)小打小鬧的籃球鞋品牌。即使2003年簽約了國內(nèi)籃球明星劉玉棟，許志華事后也承認，效果并不明顯。直到簽約美國NBA球隊休斯頓火箭，并將“中國匹克”的大型廣告標語推到火箭主場的時候，匹克才真正為國人所熟識。

　　為了能夠讓NBA與自身品牌實現(xiàn)深度結(jié)合，許志華多次組織NBA球星出訪中國，并適時出臺一些重大的戰(zhàn)略決策和產(chǎn)品發(fā)布，以期借助NBA球星的名氣，迅速抓住媒體及核心消費人群的注意力，激發(fā)核心受眾對匹克品牌及產(chǎn)品的興趣。怎樣才能強化匹克與NBA的品牌關(guān)聯(lián)，避免國內(nèi)體育代言市場上混戰(zhàn)局面再次出現(xiàn)呢？許志華在與NBA官方強化合作的同時，更大手筆、大面積地簽約NBA球星，以期最大限度利用球星個人的影響力來強化匹克的NBA色彩，讓NBA成為匹克的關(guān)鍵詞。

　　通過NBA及籃球領(lǐng)域的有效營銷，匹克在激烈的市場競爭中取得了傲人成績。2009年，匹克年營業(yè)額增幅達到51.6%，并成功登陸港交所，正式由資源、市場國際化邁向資本國際化。

　　“差異化”破解雙市場難題

　　盡管是在攜手NBA之后才人盡皆知，但匹克的國際化征程遠遠在此之前。早在1993年，“匹克”商標就陸續(xù)在68個國家和地區(qū)注冊，為其全球品牌計劃奠定了基礎(chǔ)。具體的戰(zhàn)略執(zhí)行上，許志華則采取了“聲東擊西”、“以內(nèi)養(yǎng)外”的多元“差異化”戰(zhàn)略。

　　首先是國際市場的運作，盡管目前，無論是作為NBA中國獨家官方市場合作伙伴，還是FIBA（國際籃球聯(lián)會會）亞洲區(qū)域戰(zhàn)略合作伙伴，匹克的國際推廣走的都是高端路線，但“醉翁之意不在酒”，按照許志華的思路，在匹克遍及歐、美、亞、非、澳五大洲的產(chǎn)銷、品牌運營體系中，亞非拉這類發(fā)展中國家集中的市場才是其真正深度開墾挖掘的重心。發(fā)達國家的推廣重在打響品牌知名度，推動國內(nèi)和發(fā)展中國家市場的拓展；而在國際市場產(chǎn)生盈利之前，國內(nèi)市場，尤其是二三線城市利潤，將成為匹克全球品牌推廣的“輸血庫”。

　　亞運營銷極好地印證了許志華的這一構(gòu)思。廣州亞運，匹克共與六個國家的運動代表團達成合作，包括伊拉克國奧代表團、黎巴嫩國奧代表團、塔吉克斯坦國奧代表團、巴勒斯坦國奧代表團以及伊朗國家籃協(xié)、吉爾吉斯斯坦國家足協(xié)。鞏固中東市場，擴展西亞、中亞地區(qū)的目標不言而喻，更與其海外營銷布局“不謀而合”。對此，董事長許景南坦承：“匹克目前在中東、西亞等地區(qū)的代理商擴展正在進行，當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蠓浅Ｓ欣�于運動品牌發(fā)展，匹克將繼續(xù)利用國際賽事資源，撬動這些市場的開發(fā)。通過國際體育賽事的贊助，匹克品牌的海外知名度得以建立，既能帶動潛在消費，同時還可以激發(fā)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的信心�！�

　　對于國內(nèi)市場，從最初的“農(nóng)村包圍城市”，到如今的“城市攻堅戰(zhàn)”，匹克同樣是兩個市場，兩種策略。

　　實際上，這與大多數(shù)國產(chǎn)品牌的路徑相同：在品牌發(fā)展早期，面對競爭激烈的一線城市，處于起步階段的國內(nèi)品牌只能繞道而行，以二三線城市作為自己的主戰(zhàn)場。而無論價位還是產(chǎn)品，以晉江為代表的國產(chǎn)運動品牌都受到了這些區(qū)域的消費者歡迎。這種戰(zhàn)略布局，讓國內(nèi)體育品牌在二三線城市首先站穩(wěn)了腳跟。即便在全球消費下降的金融危機時期，也保持了高速增長的勢頭。

　　但一線城市“話語權(quán)”的缺失卻也令謀求更大發(fā)展的本土品牌陷入了“冰火兩重天”的尷尬境地，特別是對于正在謀求國際化發(fā)展空間的一線品牌而言，完成上市融資，進入資本運作競爭之后，迫切需要打開一線城市市場。

　　許志華選擇了多元化戰(zhàn)略來啟動這場城市攻堅戰(zhàn)。今年9月，匹克正式簽約WTA（國際女子職業(yè)網(wǎng)聯(lián)），進軍網(wǎng)球領(lǐng)域。按照許志華的估算，目前至少有1.3億中國人對網(wǎng)球感興趣，其中500萬愛好者經(jīng)常打網(wǎng)球，而這部分人絕大多數(shù)身處中國的一線城市。這個時候切入網(wǎng)球市場，一方面能保持二三線市場的發(fā)展，同時便于通過提升品牌實現(xiàn)在一線城市的拓展。

　　差異化的品牌營銷，令匹克收獲了隨之而來的銷售增長和價值提升：最近公布的匹克2011年第一、二季訂單金額較2010年同期分別上升25% 及24% ，2010年第三季度的銷售額也相較去年同期增長了13%。正如許志華所說，“不是人人都適合開奔馳、寶馬，匹克要做的是提供像豐田那樣適合大眾的體育產(chǎn)品。”或許，這才是籃球“專業(yè)戶”的優(yōu)勢所在。