人不熟，我該用誰？

    李總是某大型國有企業(yè)財務(wù)部新任總經(jīng)理，部門新設(shè)置了一個財務(wù)部副總經(jīng)理的職位。由于李總是新調(diào)過來的，在選拔的過程中遇到了一個難題：報名的人很多，但他都不熟悉。如何從這些人中挑選出能勝任副總職位的人選呢?慢慢去了解?時間上不允許。民主推薦又有風(fēng)險，而以往業(yè)績又不能全面反映個人的綜合能力。李總為此感到很困惑。

　　其實，李總遇到的難題在企業(yè)選人用人中是經(jīng)常存在的：在短時間內(nèi)對員工的綜合素質(zhì)進行評價，并針對崗位的要求挑選出合適的人選。

　　李總決定借用外力，聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)為其解決難題。智鼎資訊公司接受該企業(yè)的委托全面了解當前這個崗位的勝任素質(zhì)要求后，運用科學(xué)的測評方法，將專業(yè)能力測驗、認知能力測驗、管理能力測驗、個性測驗、情景模擬測驗、結(jié)構(gòu)化行為面試等測評工具進行組合設(shè)計，形成了一套系統(tǒng)的評價體系。

　　李總結(jié)合咨詢機構(gòu)提供的測評成績和測評報告，選擇了王某和張某為待定人選。咨詢師與李總進一步溝通分析了這個崗位對人員的要求，并從三個層面入手去對這兩個人進行比較：在腦力層面上，二人都有較強的問題分析、問題解決能力，不分上下;在態(tài)度層面上，王某有著更為踏實、細致的行事風(fēng)格，而這正是財務(wù)崗位人員必備的素質(zhì)之一;在人際技能層面上，王某有更強的人際溝通、團隊管理能力。據(jù)李總反映，該崗位很重要的一項職責(zé)是指導(dǎo)部門內(nèi)部員工和其他部門財務(wù)人員開展工作。從這三個層面對個體進行分析后，李總也清晰地看出特定崗位對人的各個層面能力的要求也不同。李總接受咨詢師的建議，選擇了王某。

　　傳統(tǒng)的人事任用中，主要基于在工作中的接觸，逐步了解員工的能力、態(tài)度等信息。這在當今如此頻繁的人事變動情況下越來越不可行。另外，通過他人推薦也是領(lǐng)導(dǎo)者常用的一個方法，但在這個過程中難免會受到外部環(huán)境的影響，以至產(chǎn)生一些偏差，無法保證對個人進行客觀的評價。而采用民主評議和以往業(yè)績作參考，會受特定組織環(huán)境的影響，不能對個人能力進行全面的評估。所以要在短時間內(nèi)實現(xiàn)對個體進行全面、系統(tǒng)的評價，借用科學(xué)的人才評價手段是對上述方法的有效補充。

　　整個項目下來，之所以得到李總的認同，主要是測評結(jié)果體現(xiàn)出了對個體的快速、全面、客觀的評價。那么如何在短時間內(nèi)獲得個體客觀、全面的信息呢?咨詢師在測評的具體實施過程中遵循了以下三個原則：

　　●使用多種類型的科學(xué)測評工具和方法;

　　●多名人才測評專家參與對候選人進行分析判斷;

　　●對候選人的綜合才能(多個維度)進行測試。

　　三個原則的建立是保證在較短時間內(nèi)對個體進行客觀、全面評價的核心基礎(chǔ)。多類型科學(xué)測評工具和方法的使用是對個人進行客觀、全面評價的手段;多維度、多專家對個體進行評價，主要是為了減少測量的誤差，是對個體進行客觀、全面評價的保障。同時，還要參考組織環(huán)境的具體要求，如組織環(huán)境的復(fù)雜性、崗位工作對個體素質(zhì)的特定需求等，這是對個體進行評價的客觀要求。（來源：牛津管理評論）