透析耐克可復(fù)制擴(kuò)張模式的訣竅
【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】為深入了解企業(yè)怎樣才能保持贏利性增長，作者進(jìn)行了為期5年的企業(yè)增長研究，涉及1850家公司，得出了兩個(gè)主要結(jié)論：首先，大多數(shù)持續(xù)的贏利性增長都是在企業(yè)突破其核心業(yè)務(wù)邊界，擴(kuò)張至鄰近領(lǐng)域所取得的；第二，在進(jìn)行新的擴(kuò)張時(shí)，普通企業(yè)的成功率只有25%，而那些采用可復(fù)制模式的企業(yè)，其成功率提高了一倍，有些甚至能達(dá)到80%或更高。
耐克公司之所以能傲視群雄，就是因?yàn)樗贫艘粋�(gè)可反復(fù)套用的成功公式。其公式如下：首先，耐克在目標(biāo)市場確立運(yùn)動(dòng)鞋的領(lǐng)先地位。接下來，耐克在該市場推出由頂尖運(yùn)動(dòng)員代言的服裝系列。然后，耐克開始在目標(biāo)市場上推出利潤較高的運(yùn)動(dòng)裝備。最后一步，耐克跨出美國市場，在全球分銷。過去10年里，運(yùn)用同一擴(kuò)張模式，耐克打入一個(gè)又一個(gè)的體育用品市場，并從銳步（Reebok）手中奪走了體育用品市場領(lǐng)導(dǎo)者的寶座。相比之下，銳步每年都在尋求不同的增長方式，其結(jié)果也就起伏不定。
要想擴(kuò)張成功，必須非常謹(jǐn)慎�！罢邕x新的鄰近市場時(shí)，最重要的是把需要管理的新變量限制到最少只有一個(gè)”，一位公司高管如此闡述他的原則。而Olam公司的案例也說明了采取擴(kuò)張舉措前必須嚴(yán)格甄選項(xiàng)目的重要性。Olam是一家尼日利亞公司，初創(chuàng)時(shí)只在一個(gè)國家銷售一種產(chǎn)品，然而，它在短短13年時(shí)間里，通過一系列向鄰近市場的擴(kuò)張，發(fā)展成為一家營業(yè)收入達(dá)到19億美元的跨國公司。該公司CEO聲稱，向鄰近市場擴(kuò)張的成功模式“讓下一個(gè)10億美元來自何方變得非常清楚”。
可復(fù)制模式為什么如此富有成效？這是因?yàn)槠髽I(yè)增長通常是一個(gè)復(fù)雜的、實(shí)驗(yàn)性的，而且有些混亂的過程，在首次應(yīng)用某一模式時(shí)，該流程通常只是一種初步的猜測和假定，而可復(fù)制性能夠使企業(yè)不斷地重復(fù)這一流程，使企業(yè)從實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中不斷完善自己和提高效率。企業(yè)的這種系統(tǒng)性增長，不僅合理利用了學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，降低了復(fù)雜性，而且能夠使投資方和員工明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
那么，如何制定可復(fù)制的擴(kuò)張模式？研究發(fā)現(xiàn)，向鄰近市場擴(kuò)張的成功公式中，有近80%是建立在對(duì)客戶行為洞察的基礎(chǔ)之上。企業(yè)對(duì)客戶偏好及其經(jīng)濟(jì)背景越了解，就越能發(fā)現(xiàn)尚未開發(fā)的商機(jī)。從戴爾、美國運(yùn)通以及意法半導(dǎo)體的案例中可以總結(jié)發(fā)掘商機(jī)的三種方法：第一，進(jìn)行客戶細(xì)分；第二，增加錢包份額，即向熟識(shí)的客戶銷售相關(guān)產(chǎn)品；第三，跟蹤客戶的擴(kuò)張計(jì)劃和預(yù)測客戶的需求來挖掘商機(jī)。
成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)闡明了可復(fù)制模式的兩個(gè)主要原則：首先，向鄰近領(lǐng)域的擴(kuò)張，只有圍繞著強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)才有可能成功。其次，尋找向鄰近領(lǐng)域擴(kuò)張機(jī)會(huì)的最佳方式，就是從企業(yè)的重量級(jí)客戶入手。
換句話說，擴(kuò)張成功的訣竅應(yīng)該是：了解客戶的行為，并遵循熟悉的途徑開發(fā)新的業(yè)務(wù)。
