康奈:品牌轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略

    【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】轉(zhuǎn)型背景:30年打造一雙精品鞋
　　
    30年前，鄭秀康開始了鞋匠生涯，創(chuàng)辦了康奈集團的雛形。
　　
    20年前，品牌在國內(nèi)市場開始崛起，伴隨溫州鞋的盛名，開始走出國門。
　　
    10年前，康奈在中國鞋業(yè)中率先啟動“品牌走出去”戰(zhàn)略，向世界的康奈邁進。
　　
    今天，總部仍設在溫州的康奈集團，年產(chǎn)中高檔皮鞋近千萬雙，不僅在全國設立了專賣店2600多家，還在法國、美國、意大利、西班牙、德國、希臘、越南、澳大利亞等國家開設了近300家海外專賣店。
　　
    2006年，經(jīng)商務部批準，康奈集團牽頭在俄羅斯組建烏蘇里斯克經(jīng)貿(mào)合作區(qū)。合作區(qū)占地2平方公里，設有生產(chǎn)加工區(qū)、商務區(qū)、物流倉儲區(qū)和生活服務區(qū)。計劃引進60家鞋類、服裝、家居等中國優(yōu)勢輕工企業(yè)，總投資20億元人民幣。
　　
    合作區(qū)的啟動，不但使康奈實現(xiàn)了從“中國制造”到“世界制造”、從“產(chǎn)品輸出”到“資本輸出”的跨越，也為中國企業(yè)理性、集中、有序地“走出去”提供了一個良好平臺。
　　
    古語說，十年磨一劍�？的蝿t用了30年，來打造在業(yè)的核心競爭力。
　　
    轉(zhuǎn)型歷程:創(chuàng)新就是生命力
　　
    鄭秀康對于鞋業(yè)的發(fā)展，有一套并不復雜的理論。他說，雖然鞋業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但對于中國而言，是獨具特色的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)；對于溫州而言，是穩(wěn)定增長的支柱產(chǎn)業(yè)；對于未來而言，更是永不衰落的朝陽產(chǎn)業(yè)。

    當然，這也是個競爭慘烈的行業(yè)。為了生存，為了活得更好，鄭秀康說，只有一條，創(chuàng)新，不停地創(chuàng)新，這是企業(yè)的生命力所在。
　　
    康奈集團曾把集團的創(chuàng)新，歸納為五個方面，品牌、技術、制造、營銷、管理。
　　
    看似面面俱到，實則環(huán)環(huán)緊扣，自成鏈條。
　　
    鄭秀康認為，品牌，是企業(yè)通向顧客心靈的綠卡，現(xiàn)代企業(yè)的角逐到頭就是品牌的較量。比如中國鞋業(yè)與世界鞋業(yè)相比，在同一家中國鞋企加工生產(chǎn)的鞋子，打上世界名牌的商標，價格就比中國品牌高出幾倍甚至十幾倍。
　　
    “沒有品牌，就好比給別人拉板車，始終處于被動地位�？的我�做鞋業(yè)的奔馳�！睘榇�，鄭秀康甚至在金融危機中，把廣告語從“擁有康奈，舒適自在”改為“創(chuàng)造我自己”，從而由產(chǎn)品功能層次升華到精神文化層次。
　　
    康奈對于技術的熱衷，從鄭秀康的身上就可以看出來。他主持編寫的《現(xiàn)代粘膠皮鞋工藝》一書，有90余萬字，填補了我國制鞋行業(yè)理論方面的許多空白�？的渭瘓F迄今也參與了多項國際國內(nèi)皮鞋標準的制定�？的渭瘓F容納了中國、意大利、西班牙等國頂尖設計師的豪華設計陣容，也讓不少同行羨慕。
　　
    康奈集團對國際鞋業(yè)格局進行分析后發(fā)現(xiàn)，許多國際品牌都在中國下單生產(chǎn)，比如耐克、愛步等，這說明中國鞋企完全有實力造出世界一流產(chǎn)品。既然如此，我們更應該看重制造優(yōu)勢，并不斷予以鞏固和提升，在此基礎上，再去提升產(chǎn)品科技、文化內(nèi)涵等“軟實力”，這樣就能逐步向高端品牌靠攏。
　　
    這也是康奈提出實施“高端制造”戰(zhàn)略的背景，并精細確定了行動計劃。目前，康奈已成為英國瑪莎、美國TMW等多家高端零售機構(gòu)及十幾個世界知名品牌的生產(chǎn)商。
　　
    康奈視市場營銷為“牛鼻子”，渠道終端則被比作“出氣孔”。鄭秀康還提出，“要把終端當熊貓一樣養(yǎng)”。
　
    值得一提的是，康奈的營銷大網(wǎng)，從2001年在法國巴黎開出中國鞋企海外第一店以來，現(xiàn)已在全球20多個國家開設300多家海外專賣店和幾十家商場，僅在時尚之都巴黎一地，就擁有40多家專賣店，并進入10多家主流商場。即使在受全球宏觀經(jīng)濟影響，有些店鋪關張大吉之時，康奈不僅堅持不打折，還保持著45天開一家新店的速度。
　　
    鄭秀康認為，轉(zhuǎn)型升級一定要有一個堅強有力的領導團隊和一套行之有效的管理辦法。
　　
    為此，轉(zhuǎn)型升級當前，鄭秀康提出高層領導要“靠前指揮”，高層領導也紛紛奔波在最敏感的企業(yè)“神經(jīng)末梢”。通過“靠前指揮”，康奈高層掌握了對營銷市場和整個產(chǎn)業(yè)鏈起到重要影響的大量一手資料，為制定各項策略提供了可靠的依據(jù)。在完善法人治理結(jié)構(gòu)的同時，康奈集團還在2001年導入卓越管理，當年獲得了“浙江省質(zhì)量獎”。
　　
    創(chuàng)業(yè)人語:轉(zhuǎn)型不是單純轉(zhuǎn)移
　　
    過去20年來，鞋業(yè)制造重心就從歐洲和北美轉(zhuǎn)移到遠東的日韓等地，再轉(zhuǎn)移到中國大陸。近年來，又逐步轉(zhuǎn)向中國中西部和印度、巴基斯坦、泰國、越南等地。
　　
    鄭秀康認為，“轉(zhuǎn)型”不能單是“轉(zhuǎn)移”、“轉(zhuǎn)嫁”或“轉(zhuǎn)產(chǎn)”。在“東鞋西移”、“中鞋外移”的過程中，要注意考量兩點。
　　
    一是轉(zhuǎn)移出去的是什么？留下來的又是什么？
　　
    從歷史的經(jīng)驗教訓來看，意大利、西班牙及美國等鞋業(yè)強國，轉(zhuǎn)移出去的是低利潤、高耗能的制造環(huán)節(jié)，而留下的是高利潤、高效益的技術、品牌、營銷等技術。這其中，還有一個重要的產(chǎn)業(yè)容易被我們忽視，那就是鞋機設備。歐洲先進的鞋機設備幾乎壟斷了全球高端鞋業(yè)制造領域，而鞋機具有很高的附加值和利潤空間，這是不可放過的一塊誘人蛋糕。所以，中國鞋業(yè)不能指望僅僅將制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去就萬事大吉，而一定要在技術、品牌、營銷、管理等方面進行創(chuàng)新和提升，這樣才能獲得持續(xù)的發(fā)展。
　　
    二是轉(zhuǎn)移是不是將粗放型的管理方式原樣照搬？還是實施集約、環(huán)保等的精益化管理？
　　
    假如高耗能、低效率甚至影響環(huán)保與生態(tài)的制造環(huán)節(jié)不加過濾地被轉(zhuǎn)移到中西部，不但對于緩解成本壓力只是權宜之計，而且將嚴重破壞生態(tài)、浪費資源，這是得不償失的。所以，中國鞋企應該在轉(zhuǎn)移的同時，就實施升級，追求低碳、環(huán)保、精細、高效、優(yōu)質(zhì)的發(fā)展方式。
　　
    鄭秀康說，產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是整個產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化與提升，需要樹立系統(tǒng)思維，顧及相關方利益。不然的話，轉(zhuǎn)移出去的壓力和成本，雖然會帶來短期和表面的繁榮，然而同樣行之不遠，會影響到產(chǎn)業(yè)鏈的和諧合作以及高效運轉(zhuǎn)。所以，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，不能建立在犧牲相關方利益的基礎上，而要以品牌利益為核心，與上下游廠商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、推進機制創(chuàng)新、整合各方優(yōu)勢資源，實現(xiàn)合作共贏、共同發(fā)展。