透析國內(nèi)鞋企多品牌運作概況

　　【-鞋世界導(dǎo)刊】各大中高檔商場的鞋區(qū)，旗下百麗、天美意、思加圖、Tata等的扎堆，實在是壯觀和令人眼紅!百麗每每攜旗下十幾個自有和代理品牌與商場談判，總是無往而不利。同樣，丹麥凌志集團旗下的ONLY、VEROMODA、JACKJONES也總是連體嬰兒式地開在繁華的商業(yè)街或SHOPPINGMALL，所到之處客流如潮!

　　多品牌的誘惑的確巨大，也引來國內(nèi)大大小小的紛紛摩拳擦掌，意圖通過走多品牌經(jīng)營的道路來獲取更大的機會和利益。然而除去百麗，國內(nèi)其他真正做得好的似乎很少，很多企業(yè)并沒有因為品牌數(shù)量的劇增而實力同步增長。我們不得不思考，如果多品牌經(jīng)營并不能打造出好的品牌，產(chǎn)生好的業(yè)績，那么多品牌經(jīng)營還有意義嗎?
 

        達芙妮：購高端品牌“開戰(zhàn)”百麗 差距仍在

　　1990年以自創(chuàng)品牌“達芙妮”進入中國大陸內(nèi)銷市場，成為中國最成功的國內(nèi)品牌之一。現(xiàn)時，“達芙妮”分為“D28”及“D18”兩大系列，目標顧客分別為20至45歲及15至30歲的女性。

　　2002年，為進行業(yè)務(wù)多元化及提升市場占有率，達芙妮積極代理國際品牌，首先獲得“adidas”的中國零售權(quán)，并在國內(nèi)不同地區(qū)開設(shè)專門店及專柜。

　　2004年，為繼續(xù)積極擴展市場占有率并增加業(yè)務(wù)元素，達芙妮創(chuàng)立適合各種年齡及不同性別的第二個自有品牌“鞋柜”。

　　2008年，達芙妮取得兩個國際品牌Arezzo和Sofft/Born在中國大陸的獨家分銷權(quán)，殺入中高端市場。

　　2009年，達芙妮逐漸退出代理，專注其擅長的女鞋業(yè)務(wù)。但2009年中期業(yè)績報告顯示，上半年內(nèi)，其代理的兩大國際品牌僅增設(shè)一個銷售點，全部代理鞋類銷售點共有12個。而自有品牌“鞋柜”表現(xiàn)超乎預(yù)期，期內(nèi)新增銷售點111個，拉動該品牌營業(yè)額上升65.9%，同店銷售也增長15%。

　　2010年1月5日，達芙妮宣布與FullPearlInternationalLtd(下稱FullPearl)達成協(xié)議，以1.95億港幣的總價收購后者60%的股權(quán)。FullPearl是一家BVI公司，間接控股愛意精品鞋業(yè)(上海)有限公司，主要在中國內(nèi)地一、二線城市，臺灣和香港經(jīng)營中的零售業(yè)務(wù)，共經(jīng)營“愛意(AEE)”、“愛魅(Ameda)”、ALDO和Jessica Simpson4個品牌。由此，達芙妮旗下的高端品牌從原來的2個增加到6個。

　　2011年，達芙妮又推出自創(chuàng)女鞋品牌dulala(杜拉拉)。

　　截至目前，達芙妮旗下已有9大，但達芙妮2011年上半年業(yè)績報告稱，上半年達芙妮核心品牌達芙妮和鞋柜業(yè)務(wù)漲勢強勁，營業(yè)額上升27%至34.78億港幣，占總營業(yè)額的88%;其他品牌，如AEE、Ameda、杜拉拉、ALDO、Aerosoles、Sofft、Jessica Simpson等銷售額共為2.39億港幣。如此相較而言，達芙妮的多品牌成效并不顯著，與老競爭對手百麗相比，差距仍在。

　　星期六：非主品牌拉低毛利率

　　旗下?lián)碛?ldquo;ST&SAT”(星期六)、“SAFIYA”(索菲婭)、“FONDBERYL”(菲伯麗爾)、“MOOFFY”、“RIZZO”、“69”、 SAT ME(星期六男鞋)等自有品牌以及代理的國際品牌Killah、GAVAKLAS。

　　但目前“星期六”仍是主力品牌，占公司收入60%以上，“索菲婭”和“菲伯麗爾”分別占公司收入的17%和10%左右。截至2010年底，“索菲婭”品牌擁有直營店鋪超過300家，已經(jīng)渡過品牌初期培育階段，并開始貢獻利潤。“菲伯麗爾”品牌擁有直營店鋪超過150家，已經(jīng)接近品牌的盈利平衡點。但2010年星期六關(guān)店的110家中80%是子品牌門店，這說明星期六在新品牌渠道建設(shè)過程中遇到較大的挑戰(zhàn)。

　　另有數(shù)據(jù)顯示，2010 年星期六主營業(yè)務(wù)毛利率為 48.83%，比上年略微下降了0.23 個百分點，其主要原因是折扣銷售較多，尤其是非主品牌的折扣銷售。分品牌看，主品牌“星期六”市場地位穩(wěn)固，毛利率未受打折銷售影響，毛利率提升了 1.57 個百分點，“索菲婭”和“菲伯麗爾”為了加大庫存的銷售，以及行業(yè)折扣競爭的壓力，毛利率都有所下降，分別下降了2.05 和 0.48 個百分點，而受折扣銷售影響最大的是其他非主品牌，毛利率下降了 5.15 個百分點，充分體現(xiàn)出這些品牌還處于初步培育期，市場壓力較大。

　　同時由于多品牌運作，銷售費用增加較多，同比增長 57.57%，增長率高于收入增長率近 28 個百分點，主要是拓展較多帶來的店鋪裝修費、人員薪酬、促銷等費用增加較多，同時為提高市場地位，廣告支出等費用加速增長;管理費用增長基本正常，同比增長 19.93%，主要是折舊、開發(fā)和差旅費增長較多所致。銷售費用增長過快直接導(dǎo)致利潤總額增長放緩，但星期六方面表示，銷售費用的增長是公司目前為進一步穩(wěn)固市場地位，以及擴大新品牌推廣的必要結(jié)果。

　　董事長張澤民在2010年度業(yè)績網(wǎng)上說明會上稱，星期六目前各品牌發(fā)展階段差異較大，主力品牌目前占總業(yè)務(wù)比重達6成，其他子品牌在今后兩三年都會進入一個快速發(fā)展期。

　　奧康：已有品牌梯隊 未全面開花

　　2001年起，開始多品牌經(jīng)營，除已有的“奧康”品牌外，先后推出“康龍”、“美麗佳人”和“紅火鳥”三大品牌。

　　2001年8月9日，奧康推出第二品牌康龍，主要定位于大眾旅游休閑，以穿著輕便舒適、價格適中、款式新穎和優(yōu)質(zhì)服務(wù)來競爭于市場。

　　2002年2月27日，奧康又推出蓄勢已久的第三品牌“美麗佳人”高級時尚女鞋品牌，以高收入女士為目標消費群，品牌人格化為年輕美麗、獨立、自信的白領(lǐng)女性，產(chǎn)品定價高至千元，年產(chǎn)量限于80萬雙左右，在全國A類市場開辟的專賣店不超過200家。在內(nèi)部管理和外部市場營銷方面，都與“奧康”、“康龍”不同。

　　2004年，受到滑板、HIP HOP、混搭等街頭潮流文化的啟發(fā)，奧康針對年輕時尚一簇推出個性化的潮流品牌“紅火鳥”。

　　2010年5月18日，奧康與意大利鞋業(yè)第一品牌萬利威德(VALLEVERDE)簽署協(xié)議，收購后者在大中華區(qū)的所有權(quán)，向中高端市場進軍，并計劃將投入5-6個億把萬利威德品牌進駐到國內(nèi)300多家高端商場。

　　2011年，奧康又“牽手” 意大利高端鞋業(yè)品牌GB(GIANFRANCO BUTTERI)，主打3000-5000元產(chǎn)品的鞋業(yè)品牌。

　　至此，正如奧康所宣稱的那樣，奧康手握的品牌已形成一個品牌梯隊，包括擁有包括定位1500元以下的奧康、美麗佳人、康龍、紅火鳥等品牌，1500-3000元的萬利威德品牌和3000-5000元的GB品牌。

　　然而，據(jù)相關(guān)行業(yè)人士介紹，除第二品牌康龍運營得比較成功外，奧康其他品牌均表現(xiàn)得不溫不火�？谍埑晒χ饕�在于其走差異化的休閑路線，同時渠道定位專賣，充分發(fā)揮了奧康的特長。美麗佳人定位高端本沒有錯，但是在商場渠道把控上處于劣勢，難以進駐“高端”標志的商場渠道。萬利威德品牌為收購所得，定位高端，但在產(chǎn)品組織上無優(yōu)勢。而近期代理的GB，由于前期產(chǎn)品會得到品牌總部的大力支持，因此其未來的市場卻表現(xiàn)值得期待。

　　紅蜻蜓：運作欠佳  期待突破

　　1995年，推出自有品牌“紅蜻蜓”。2004年，紅蜻蜓推出時尚休閑鞋品牌COOLALA(火辣辣)和創(chuàng)新運動品牌GORO(捷路)，火辣辣由廣州火辣辣鞋業(yè)有限公司全權(quán)經(jīng)營，捷路由上海捷路體育用品有限公司運作。

　　2010年1月，紅蜻蜓宣布其旗下國際品牌DGS、代理的西班牙貴族品牌REBECA SANVER和西班牙時尚女鞋品牌TOBE將全面進入國內(nèi)市場銷售。DGS由歐洲知名設(shè)計師進行產(chǎn)品整體創(chuàng)意和包裝設(shè)計，產(chǎn)品緊扣國際前沿時尚潮流，時尚舒適風格，目標消費人群為追求時尚和自我價值，講究自我體驗和感受的城市女性，主要目標渠道為國內(nèi)一線及高端百貨商場、鞋服品牌主業(yè)商場。其他兩大代理品牌均為國際高端品牌。

　　然而據(jù)筆者觀察發(fā)現(xiàn)，紅蜻蜓的多品牌之路也并不十分順利，市場上已鮮見火辣辣品牌的身影，捷路品牌雖仍在運作，但表現(xiàn)欠佳。“紅蜻蜓”仍是其主打品牌。

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