運(yùn)動鞋企靈活運(yùn)作市場營銷新戰(zhàn)術(shù)

　　【-行業(yè)新聞】經(jīng)過市場經(jīng)濟(jì)的洗禮，一定時(shí)間的競爭和積累，諸多行業(yè)都成長起具有市場領(lǐng)頭地位的。但是幸福的日子還沒來得及細(xì)細(xì)品味，猛然發(fā)現(xiàn)，品牌遭遇夾心困境。上，是國際大牌的打壓，下，是成長品牌的步步緊逼。如何比肩甚至超越國際領(lǐng)先品牌，如何拉大優(yōu)勢，甩開把自己作為階段目標(biāo)的追趕者，是本土領(lǐng)先品牌共同的迷茫。

　　前有虎，后有狼，夾心品牌何其煎熬!僅李寧為例，為夾心品牌指點(diǎn)迷津，撥開云霧。早先憑借李寧個(gè)人的知名度迅速打開市場。并長期保持著中國體育用品市場的領(lǐng)頭地位。然而，2003年，李寧首次被耐克超過;2004年，其又被甩在身后。面對耐克、阿迪達(dá)斯的步步緊逼，李寧公司避其鋒芒，在、阿迪達(dá)斯專注于在一線城市發(fā)展的時(shí)候，自2005年始，李寧公司全力完善二、三線市場的分銷網(wǎng)絡(luò)，把觸角伸到了二、三線市場。這些市場的發(fā)展，為李寧公司的零售銷售額做出了重大貢獻(xiàn)。到2009年，李寧以83.87億元的銷售總額反超阿迪達(dá)斯，重奪國內(nèi)市場“老二”的位置，也逼近耐克的銷售規(guī)模。

　　然而，以銷量對抗品牌，這是李寧之前應(yīng)對國際領(lǐng)導(dǎo)品牌時(shí)所做出的對策。如今局勢反轉(zhuǎn)，李寧突然發(fā)現(xiàn)，自己的競爭對手不再僅僅是耐克和阿迪達(dá)斯這些跨國巨頭，以安踏為代表的晉江幫，以及以過去被自己低價(jià)剝離出售的KP為代表的休閑體育服飾品牌，正在迅速成長為強(qiáng)大勢力。等品牌與之前李寧趕超阿迪達(dá)斯的策略不謀而合，在二、三線市場以驚人的增長速度追趕李寧。李寧陷入行業(yè)高端領(lǐng)導(dǎo)品牌與低端走量品牌的夾擊中，品牌影響力不敵行業(yè)頂尖領(lǐng)導(dǎo)者，銷量被低端品牌不斷蠶食。

　　面對這種夾心層的不利局面，2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時(shí)新品牌口號“madethechange(讓改變發(fā)生)”取代了消費(fèi)者早已熟知的“一切皆有可能”，目標(biāo)直指“90后”，意欲搶先一步，占領(lǐng)未來的消費(fèi)大軍。新戰(zhàn)略顯示出李寧正在試圖擺脫早前作為跨國品牌廉價(jià)代替品的形象，向一個(gè)更高端的品牌轉(zhuǎn)變，通過品牌提升獲得更高溢價(jià)。李寧希望成為耐克、阿迪達(dá)斯一樣的跨國大牌，但在“80后”、“90后”的主力消費(fèi)者的眼中還是一個(gè)國內(nèi)品牌;提價(jià)讓李寧公司在國內(nèi)市場立身的根本漸漸發(fā)生動搖。李寧公司的主力市場在國內(nèi)二、三線市場，這是一個(gè)極其注重性價(jià)比的市場。而李寧公司不斷的提價(jià)舉動讓產(chǎn)品的性價(jià)比越來越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢。2011年李寧上半年?duì)I收42.9億元人民幣被安踏以44.5億元所超越，本土品牌老大地位暫時(shí)喪失。

　　另一方面，國際品牌的動作比人們預(yù)想的要快得多。李寧新的品牌策略發(fā)布后不久，他們放下身價(jià)，開始下沉到二、三線城市。2010年8月耐克推出的300元低價(jià)鞋，較目前的售價(jià)下調(diào)25%。調(diào)查顯示，目前中國二三線城市，市場最易接受的鞋類定價(jià)在170元~250元之間，而作為國際品牌，耐克定價(jià)300元，仍然會吸引追逐品牌的“90后”一代，這恰好是李寧的目標(biāo)消費(fèi)群體。

　　一線市場已經(jīng)是耐克、阿迪達(dá)斯的天下，二三線市場中低端產(chǎn)品上安踏、匹克等晉江品牌則更具競爭力。隨著現(xiàn)在耐克、阿斯達(dá)斯的價(jià)格下降，安踏、匹克等晉江系品牌形象的不斷提升，李寧在品牌上面臨著耐克、阿迪達(dá)斯的打壓，和安踏、匹克等品牌的崛起的上下沖擊。在發(fā)展渠道的數(shù)量上，安踏、匹克的渠道下沉速度又比李寧快了不少。在國內(nèi)一線城市增長乏力，國際、國內(nèi)品牌紛紛下沉二、三線城市的情況下，李寧面臨著失守的危險(xiǎn)。是向上走高端品牌路線，與國際大牌一較長短，還是繼續(xù)執(zhí)行中低端走量模式，與安踏等展開銷量銷量廝殺?

　　品牌成長避免教條 靈活運(yùn)作

　　在2010-2011年中國體育用品市場的競爭格局之變中，我個(gè)人認(rèn)為，李寧公司的策略過于單一和教條化，忽略了長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)術(shù)的組合，對國內(nèi)市場針對性品牌競爭策略及戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備不足，因此陷入了被動。應(yīng)該說，如果我們對中國體育用品市場有深刻的理解，或者對中國這個(gè)全世界都非常特殊的市場有深刻理解，就應(yīng)該明白，在中國市場，沒有所謂的真理性策略，必須因應(yīng)市場變化進(jìn)行策略的轉(zhuǎn)化與推出。

　　首先我們看看李寧的策略：李寧公司采取的這次品牌轉(zhuǎn)身與價(jià)值提升的意圖很明確，即大幅度提升品牌價(jià)值，躋身國際品牌行列，并利用90后新知新覺的消費(fèi)特征來直接獲取品牌心智占位，從而避免和安踏等國內(nèi)二線品牌實(shí)現(xiàn)價(jià)格的惡性競爭，完成自身品牌的華麗轉(zhuǎn)身。然而，這一戰(zhàn)略意圖顯然忽略了一點(diǎn)，那就是品牌背后所隱含的不完全是品牌帶給人的價(jià)值感受，其實(shí)品牌本身也包含了產(chǎn)品本身、價(jià)格、渠道運(yùn)作、市場推廣等因素。在這方面，顯然李寧的策略層面教條了，即認(rèn)為既然品牌價(jià)值要提升，那么產(chǎn)品價(jià)格就不能下來，因此缺少了產(chǎn)品組合、推廣組合、子品牌組合等系列策略，導(dǎo)致在轉(zhuǎn)型初期無法守住銷售，反而帶來一系列真正的問題。必須說明的是：當(dāng)前在中國任何一個(gè)市場，任何的行業(yè)品牌在做品牌轉(zhuǎn)型的時(shí)候都不要忘記企業(yè)的銷售成長，這是一個(gè)硬道理，也是企業(yè)生存戰(zhàn)略最核心的，一切都應(yīng)該圍繞這個(gè)核心。

　　為什么這么說，我們從行業(yè)和市場格局及品牌來看就能明白這個(gè)道理。

　　其一：中國體育用品市場與品牌競爭格局未定，市場份額之爭尚需多年

　　中國體育用品市場的擴(kuò)容、市場消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變、企業(yè)市場占有率的形成并未定型，對于任何一個(gè)品牌都有自己的細(xì)分市場和空間實(shí)現(xiàn)銷售額的增長。李寧在多年穩(wěn)固中高端定位的同時(shí)，卻從未推出任何組合型的策略來占領(lǐng)不同定位的市場空間，實(shí)在是一大失誤。例如耐克和阿迪達(dá)斯的策略非常明確，先占據(jù)一線市場，守住高端價(jià)格，進(jìn)而依靠產(chǎn)品組合及價(jià)格組合策略進(jìn)軍二線市場。而安踏從中端做起，通過品牌傳播及品牌塑造等手段在產(chǎn)品線逐漸延伸中高端產(chǎn)品。而只有李寧這么多年非此即彼，缺乏戰(zhàn)術(shù)性襲擾對手的競爭手段。要知道無論從資本規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢、品牌積淀李寧均無法和耐克及阿迪達(dá)斯相比，因此，李寧在國內(nèi)必須要首先確保自己的銷售額和市場占有率獲得提升，從而累積未來和國際品牌的競爭資本。在這一點(diǎn)，飲料行業(yè)的娃哈哈非常值得李寧來學(xué)習(xí)，娃哈哈從未拘泥形式，而是一直以銷量為核心進(jìn)行策略轉(zhuǎn)換，穩(wěn)扎穩(wěn)打，結(jié)果累積了超凡實(shí)力。在這樣的競爭格局下，其實(shí)銷售才是核心，品牌的運(yùn)作必須圍繞銷售，產(chǎn)品組合圍繞銷售。中國體育用品市場的格局與變化還要至少5年的拉鋸，這一點(diǎn)，中國體育用品企業(yè)應(yīng)該有足夠的戰(zhàn)略認(rèn)識。

　　其二：當(dāng)前的競爭，什么才是李寧的核心?是品牌還是銷售?

　　前文我提到在當(dāng)前市場，其實(shí)市場份額之爭、渠道之爭才是根本，品牌一定是輔助，是為了確保這些的爭奪。這一策略安踏等國內(nèi)二線品牌用的淋漓盡致，而李寧品牌卻顯得畏首畏尾。李寧真正的起價(jià)及核心優(yōu)勢原來恰恰是這一點(diǎn)，但這些基因卻在近兩年喪失，令人堪憂。體育用品之爭，原有李寧的優(yōu)勢是什么呢?優(yōu)勢的店面、高性價(jià)比的產(chǎn)品、卓越的銷售及導(dǎo)購人員、靈活的競爭策略。而如今呢?李寧似乎想采取一種以自身為主的策略，結(jié)果競爭者把他研究的非常透徹，處處針對李寧出招，李寧必然陷入被動。作為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，李寧必須放下身段深刻研究競爭的企業(yè)，尤其要繼續(xù)發(fā)揮過去在銷售體系上的優(yōu)勢，提升單店運(yùn)營能力，這樣才能實(shí)現(xiàn)真正的品牌轉(zhuǎn)身。

　　從上述的觀點(diǎn)出發(fā)，我個(gè)人對于李寧未來的策略進(jìn)行部分構(gòu)想，僅僅作為一種探討和參考。

　　第一：樹立以銷售提升和市場占有率提升為核心的戰(zhàn)略，圍繞這一戰(zhàn)略制定相應(yīng)的策略。品牌力的提升是長期行為不是短期行為，在這方面李寧做的已經(jīng)非常好，但應(yīng)該適當(dāng)縮減開支，同時(shí)不能教條主義地制定品牌和產(chǎn)品價(jià)格之間必須對等的死規(guī)定。例如：李寧為什么就不能出一個(gè)子品牌去襲擾安踏，占據(jù)安踏的市場，打擊安踏的份額呢?這部分的產(chǎn)品就可以采取價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)。事實(shí)上，這種策略根本不會影響品牌。寶馬從1系、3系、5系、7系，只見寶馬越賣越好，未見對品牌有什么損害。我個(gè)人認(rèn)為當(dāng)前階段不是談什么格調(diào)和品牌至上的時(shí)候，而是要圍繞銷售和利潤進(jìn)行全系列的配套。

　　第二：明確制定應(yīng)對阿迪達(dá)斯、耐克、安踏等品牌的競爭戰(zhàn)術(shù)，并且做充分的準(zhǔn)備，不斷按照時(shí)間段系列的推出二三線市場必須再階段性推出系列活動及銷售促進(jìn)措施打擊一線品牌的銷售攻勢，破解安踏的策略。包括：競爭性產(chǎn)品的推出、一線銷售促進(jìn)戰(zhàn)術(shù)手段的組合、店面覆蓋的投入等等。用短期競爭換長期優(yōu)勢，這才是當(dāng)前李寧要做的事情。

　　第三：發(fā)揮李寧過去的渠道及終端運(yùn)營優(yōu)勢，繼續(xù)夯實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)競爭力的穩(wěn)固

　　李寧依托品牌及傳播意圖的改變改變終端銷售力是非常困難的，實(shí)際上，李寧過去真正的核心競爭力恰恰體現(xiàn)在專賣系統(tǒng)的管理、銷售力打造上。這一點(diǎn)，飲料巨頭娃娃哈多年以來從未放棄過這一競爭力的培養(yǎng)。而李寧最近兩年策略的猶疑，導(dǎo)致整體團(tuán)隊(duì)在這一方面已經(jīng)士氣下降，急需快速提升。歸根到底，我認(rèn)為，李寧不能拘泥于形式，提升品牌實(shí)現(xiàn)和耐克及阿迪達(dá)斯的并駕齊驅(qū)是一個(gè)5年甚至10年戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略基礎(chǔ)其實(shí)還是自身在中國市場渠道力、產(chǎn)品組合策略的變化及終端營業(yè)力的提升，再輔之以品牌力助力。希望李寧品牌等繼續(xù)前行，走在民族品牌的前列，走向國際。

　　夾心品牌突圍  不是非左即右

　　在實(shí)際的營銷執(zhí)行中，策略的制定都是基于市場定位來進(jìn)行的，李寧夾心品牌的是高舉高打與國際大牌搶地位，還是中間路線與追趕者奪市場，這本身就是一個(gè)偽命題，因?yàn)樵诶顚幍膶?shí)際市場策略中，一定是復(fù)合型的策略，只是在不同的市場有著不同的基于市場實(shí)際的傾向性選擇罷了。基于以上兩個(gè)觀點(diǎn)，筆者綜合行業(yè)解讀和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提出四步法，讓“夾心”不受夾板氣。

　　第一步：品牌李寧化，“民族”闖天下

　　體育用品的消費(fèi)者主要是年輕人，而承載著品牌聯(lián)想的李寧已經(jīng)老去，怎么辦?筆者以為，既然脫不去李寧對于李寧品牌的聯(lián)想承載，那何不鎖定“準(zhǔn)李寧”年齡的人群作為核心品牌的目標(biāo)群體呢?準(zhǔn)李寧年齡段的人群正是社會經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)人群，經(jīng)過歲月歷練后睿智練達(dá)的群體正是品味消費(fèi)的主導(dǎo)群體，何必要在年輕低端的市場費(fèi)心費(fèi)力的和年輕沾邊呢?有人會說：這個(gè)市場早就云集了諸多高端品牌，李寧如何突圍上位?解決這個(gè)問題是李寧的本土化優(yōu)勢。李寧在體育界和相關(guān)政府事務(wù)中擁有其他同類品牌和國外高端品牌不具備的地緣、業(yè)緣，甚至血緣關(guān)系。民族的，這是李寧的自然底蘊(yùn)，民族的東西在60后、70后的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們對品牌的選擇。從品牌本身入手，一就是一、二就是二，真實(shí)展示，先做好這個(gè)基礎(chǔ)，而不是和國外品牌血拼，一是拼不上、二是沒必要，市場無限大，我們還有很多基本功要修煉。

　　第二步：產(chǎn)品多元化，品類區(qū)隔化

　　不僅體育用品，其它產(chǎn)品也大抵如此：某類產(chǎn)品必然要鎖定某類人群，然后是第二人群、第三人群。我們將擁有“消費(fèi)”需求的人群做個(gè)排列：1、60—85后經(jīng)濟(jì)自有者;2、86—00后經(jīng)濟(jì)依靠者;3、60后以前經(jīng)濟(jì)挪移者，這三類人中比較具有消費(fèi)力的群體是第1類人群，第2類人群中的富二代、自由職業(yè)人群、特殊行業(yè)人群(如：登山、某項(xiàng)運(yùn)動愛好者等)，以及第3人群中的中高端人群，這些都是具有相當(dāng)消費(fèi)力的人群。那么，李寧就可以用產(chǎn)品陣營來鎖定人群，比如李寧歲月系列，用孝心牌驅(qū)動鎖定60后高端人群;李寧唯一系列，用個(gè)性牌鎖定86—00后人群，同時(shí)以每雙鞋都是全國唯一、全世界只有你作為訴求;李寧睿智系列，用品質(zhì)牌鎖定60-85后人群，強(qiáng)調(diào)優(yōu)雅人生、與你分享。從人群中來再到人群中去，集約化的鎖定、級層化的推廣，在市場里還有巨大的產(chǎn)品空間可以運(yùn)作，而不是簡單的根據(jù)人群核算+簡單的消費(fèi)預(yù)測去和身后的品牌拼價(jià)格、拼人海戰(zhàn)術(shù)。

　　第三步：市場集中化，競爭優(yōu)勢化

　　談完了品牌和產(chǎn)品，我們把目光投向市場，無論李寧產(chǎn)品以什么樣的終端形態(tài)存在，總之他要在一定的市場區(qū)域內(nèi)，專賣店也好、店中店也罷，都是要直接面對消費(fèi)者(盡管渠道也很重要)，商品到了市場，實(shí)現(xiàn)銷售就包括兩個(gè)方面：1、讓別人賣不好;2、自己賣得更多。讓別人賣不好，一是通過品牌占領(lǐng)消費(fèi)者心智爭取他們的首選、通過直接的渠道和賣場競爭占有消費(fèi)者的錢袋子和腳板子，再有錢的人不可能每天換雙鞋、換三身衣服，也不可能兩只腳穿四只鞋;二是通過賣場導(dǎo)購和終端傳播與暗示，完成終端攔截或者搶先銷售。那怎么做呢?我們依據(jù)市場進(jìn)行分類，把A類市場作為核心產(chǎn)品的橋頭堡，這是口糧田誰也不能動搖我們的份額，哪怕投入多多也不放棄;B類市場的主要品種是核心元素，不能動搖;C類市場是跟進(jìn)品種的樂園。簡單地說，在不同市場主推強(qiáng)勢產(chǎn)品做品牌銷售，用不同產(chǎn)品來擾亂對手，達(dá)到保護(hù)核心產(chǎn)品地位、挫敗對手的目的。李寧也是商品，民族的不代表仁慈的，策略定下來，在某個(gè)區(qū)域市場不管你是誰，碰上李寧紅線，我們必須刺刀見紅。

　　第四步：國內(nèi)造勢、國外起量，品牌與銷量一把抓

　　雖然，我們國內(nèi)市場只要是策略到位、定位準(zhǔn)確，有著足夠大的市場份額，但李寧不可能無限制的延長產(chǎn)品線，一來競爭對手不斷涌入，盡管李寧會有著嚴(yán)密的市場體系和強(qiáng)大的傳播途徑，事實(shí)上市場的需求還是有一定容量的。那么對于東南亞、日韓、印度這些毗鄰的有著巨大需求的亞洲市場，我們還是要以國際化的視野來囊括他們。筆者雖然沒有把地球當(dāng)村，但是緊鄰市場的拓展和延伸是目前李寧能夠做到的。國內(nèi)通過品牌清晰化、產(chǎn)品區(qū)隔化、競爭優(yōu)勢化的途徑形成立體攻勢，同時(shí)加上針對性的傳播助力品牌提升;國外通過市場開發(fā)達(dá)成局部市場的優(yōu)勢，不斷的依靠暈輪效應(yīng)，攀升銷量、提高占有率，別忘了中國市場也是世界市場，他對世界的實(shí)際影響，不是我們忽略了它就不存在的。

　　你是選擇和超越者PK，還是選擇與追趕者玩命，其實(shí)都沒有看見在你身邊到處是黃金。又何必費(fèi)勁巴拉的搶別人縫在內(nèi)褲里面的少的可憐的散碎銀子呢?作為沉淀市場多年的產(chǎn)品，除了李寧個(gè)人的感召力，還有渠道商的沉淀和終端的沉淀，這些沉淀都會在四步法中被激活，一起發(fā)力!絕對絕對不是削尖腦袋捅死領(lǐng)導(dǎo)者、或者鑄成噸位砸死追趕者的選擇性游戲，而是品牌力、產(chǎn)品力和營銷力的三力聚合，因?yàn)闋I銷本身就是一件復(fù)合化的體系工作，李寧也不例外。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心)