阿迪達斯2015終端售罄率規(guī)劃進程分析

　　【-品牌動態(tài)】總部位于德國Herzogenaurach。2011年，adidas一邊四次提高年度銷售額預期，一邊翻新了總部大樓，大樓煥然一新，充滿現(xiàn)代氣息。大樓的辦公區(qū)秉承簡約風格，空間寬敞，陳列了adidas的產(chǎn)品。外部玻璃過道的頂部橫跨著一道道象征運動鞋鞋帶的白色弧線。

　　對于adidas來說，這預示著又一個新的開始。

　　2008年北京奧運會之前，出于對奧運后市場的樂觀預估，adidas加大了經(jīng)銷商的庫存量。戲劇性的一幕出現(xiàn)在奧運會開幕式當晚，當李寧手持火炬漫步天空時，所有人都跌掉了下巴。打擊接踵而至，席卷全球的經(jīng)濟危機如出柙猛獸，將體育品牌市場覆于愁云慘霧之中。

　　為了及時清理庫存，激活現(xiàn)金流，經(jīng)銷商不惜對產(chǎn)品大打折扣，此舉不僅傷害了adidas的高端品牌形象，而且導致很多門店虧損，造成“雙輸”，adidas與經(jīng)銷商的關系一度緊繃。

　　由于庫存無法出清，經(jīng)銷商不愿意進貨，導致銷售終端缺乏提振力，產(chǎn)品積壓，形成惡性循環(huán)。因此，adidas改變渠道策略，幫助經(jīng)銷商清理庫存，共度難關，以便在2011年輕裝上陣。如今，大中華區(qū)已經(jīng)成為adidas的全球明星市場。2011年前三個季度，adidas在大中華區(qū)的銷售額為9億歐元，與上一年同期7.21億歐元相比，同比增長25%，除去匯率因素，同比增長28%，增幅居adidas全球六大市場之首。

　　與adidas在中國市場的大獲成功形成鮮明對比的是中國本土體育品牌的業(yè)績下滑，2011年10月，各大體育品牌相繼公布前三個季度的業(yè)績，李寧、安踏等國內(nèi)體育品牌業(yè)績增長放緩。數(shù)據(jù)顯示，李寧上半年存貨金額為9.92億元，2010年年底的存貨金額為8.06億元，存貨金額增加了近2億元。受存貨等因素影響，李寧上半年收入為42.89億元，較上一年同期的45.05億元減少了4.8%;凈利潤為2.94億元，與上一年同期的5.82億元相比同比下降近50%，年初以來其股價已累計下跌近50%。摩根大通的分析報告指出，李寧2011年收入將下降13%，盈利縮水60%。

　　繼李寧、中國動向陷入困境后，特步也未能幸免。2011年上半年財報披露，特步存貨金額達到8.87億元，同比增幅約為92%，其中成品一項存貨金額就達到4.74億元，是2010年上半年0.84億元的5.64倍;整體營運資金周轉(zhuǎn)日數(shù)從2010年的27天延長至2011年上半年的66天。安踏存貨金額同比增長20.3%，匹克上漲41%。匹克此前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2012年第二季訂貨會訂單金額較2011年同季訂單增長9.5%，這是2009年以來匹克訂貨金額增幅最低的一次，此前匹克的訂貨金額同比增幅都在20%以上。

　　adidas的成功不僅在大中華區(qū)，據(jù)德國媒體報道，目前adidas未因歐元債務危機受到大的影響。“我們并未感受到什么影響，一切都進行地很好。”adidas首席執(zhí)行總裁Herbert Hainer說。

　　在大中華區(qū)，經(jīng)過了被本土品牌李寧超越之后再次雪恥的adidas，逐漸認識到幾個問題的重要性：品牌年輕化、渠道多樣化，以及新興市場驚人的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　縱觀其重大舉措，主要致力于將這個體育品牌巨鱷完成一個華麗的轉(zhuǎn)身，化整為零，將龐大的品牌和復雜的區(qū)域結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)，根據(jù)具體情況分解為各個小戰(zhàn)團，從大象轉(zhuǎn)變?yōu)榕炾�，對各個小戰(zhàn)團中充分放權(quán)，激發(fā)自主性;同時，adidas還在2011年發(fā)布新的品牌口號，統(tǒng)攝所有的品牌，形成一條主線，有效地將小戰(zhàn)團鏈接在一起，兼具規(guī)�；�與靈活性。

　　2011年9月，市場分析師普遍看好adidas，甚至將其提升到與耐克一樣的看好程度，這種情況近兩年來是首次出現(xiàn)。“當前有充足的論據(jù)證明adidas的股票價值被低估了。”M.M. Warburg 駐漢堡分析師Joerg Frey說。他給adidas的評級是“買進”。

　　品牌拓展

　　品牌時尚化、年輕化

　　作為一家老牌德國企業(yè)，adidas曾經(jīng)是典型的“德國企業(yè)”—嚴謹、專業(yè)而固執(zhí)，它一直堅持的態(tài)度是：“為什么要對他們說呢?為什么要對小孩子說?我們要對話的是運動員!”如今，它正在改變自己的態(tài)度，品牌代言人的選擇，鮮明地表現(xiàn)出它的巨大轉(zhuǎn)變。

　　身為老牌國際高端運動品牌，adidas開始了大手筆的品牌新概念營銷，沿用了7年的slogan“impossible is nothing”被替換為“adidas is all in”，意為“adidas全傾全力”，并邀請歌手陳奕迅和美國女歌手Katy Perry、模特Agelababy、足球明星貝克漢姆和梅西、NBA球星Derrick Rose共同拍攝新的廣告宣傳大片，正式拉開adidas全球換標營銷活動的大幕。

　　“adidas全傾全力營銷活動收到了很好的效果，將在今年繼續(xù)進行，全心全力這個概念和營銷活動，已經(jīng)得到德國總部批準，它將成為我們接下來4年一貫的營銷活動。將來會不斷地推出以此為主題的延續(xù)的營銷活動和宣傳，去年是這個活動的導入期，今年會進一步地發(fā)展。”adidas大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮(Colin Currie)說。

　　從陳奕迅、李冰冰、彭于晏等代言人陣容看，adidas正在轉(zhuǎn)變態(tài)度，將更多地和普通人和年齡段比較低的年輕人進行對話。在周筆暢的新曲《預感》MV中，她穿上adidas superstar鞋拍攝。adidas正在扭轉(zhuǎn)運動品牌的單一形象，在品牌精神中加入時尚潮流的元素，將潛在的目標用戶擴展到追求時尚的中青年群體。

　　同時，adidas希望借助新的slogan，統(tǒng)一旗下各個子品牌的訴求，強化其與母品牌的一致。

　　子品牌組合占領細分市場

　　2011年12月的一天，為慶祝集中了Y-3、SLVR和Porsche Design Sport(PDS)的adidas風尚中心開幕，adidas隆重舉辦開幕酒會。DJ樂團、知名歌手尚雯婕激情獻藝，名模張志遠和著名主持人、造型師、影視演員、設計師出席。

　　目前，adidas擁有三大品牌系列，分別為adidas運動表現(xiàn)系列(以前的“運動無止境”系列)、運動傳統(tǒng)系列(以前的經(jīng)典系列)和運動時尚系列，給每個系列設立標識，定位不同的人群，從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按照服裝和鞋類劃分的方法。

　　從橫向看，adidas正在從它最擅長的足球體育用品領域延伸觸角，伸向籃球、戶外、慢跑、訓練、時尚等領域(尤其在籃球領域向“最主要的競爭對手”耐克發(fā)起了猛攻)，并針對不同領域的消費人群特征，確定不同的品牌代言人，然后根據(jù)消費人群的消費能力分出高中低價位的子品牌。在擴大覆蓋面的同時，adidas能夠更清晰地發(fā)現(xiàn)高盈利產(chǎn)品。

　　比如，SLVR品牌的設計風格與山本耀司設計師品牌Y-3類似，但價位低一些，而Stella McCartney則是運動時尚類的高端設計師品牌，三葉草和三道杠品牌仍維持經(jīng)典地位，style及其個性化定制服務則對準了個性化要求比較高的年輕人群，而NEO則是adidas進軍三、四線市場的中低端品牌，目前在三、四線市場布設了近900個銷售網(wǎng)點。

　　三大品牌系列，八大子品牌，以其涉及的領域、對準的人群為橫坐標，以價位為縱坐標，在新的品牌口號“adidas is all in”的統(tǒng)攝下，構(gòu)成了一個品牌矩陣。

　　“根據(jù)我們的調(diào)查，adidas的品牌特性，可以說打動了消費者的心，我們可以把品牌的特征很好地傳遞給消費者，使adidas成為一個消費者更喜愛、更熱愛的品牌。因為消費者現(xiàn)在相信adidas是唯一可以提供全方位、全系列產(chǎn)品的運動品牌。從非常專業(yè)的運動表現(xiàn)系列，到非常高端的時尚、生活方式系列，再到休閑系列，應該說應有盡有，而且這樣的概念已經(jīng)深入人心。對1萬個消費者的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，他們購買adidas品牌的次數(shù)和數(shù)量都大大超過了2010年，可以說adidas品牌贏得了消費者的信任和喜愛。”高嘉禮說。

　　渠道重構(gòu)

　　2010年年底，adidas公布了雄心勃勃的“通向2015”計劃，把渠道從550個城市延展至1400個城市，人口5萬到50萬的城市都被列入目標，新增門店數(shù)為2500家。

　　這一計劃在2011年得到了具體的實施，僅此一年，adidas共開新門店1000家左右，其中半數(shù)位于三、四線城市，與2011年年初高嘉禮提出的渠道下沉戰(zhàn)略相吻合。2011年12月16日，adidas再次宣布，2012年在中國新開500家門店，并提高了2010年提出的目標—截至2015年，將產(chǎn)品分銷目的地增至2500個城市。

　　截至2011年年底，阿迪達斯在中國共有6700家店，比上一年同期增加1175家。adidas正在快速發(fā)展，與新增加的門店數(shù)相比，“通向2015”計劃再次顯現(xiàn)出這家德國企業(yè)的保守和腳踏實地。

　　區(qū)域重組

　　2011年年底，adidas在中國的第一家戶外體育用品店登陸哈爾濱，這是它在體育用品零售門店相對飽和的一、二線城市的最新嘗試—開設各項運動的專業(yè)門店。今后，adidas還要開設專業(yè)的籃球店、跑步店等。

　　哈爾濱戶外店的開設由adidas中國北區(qū)的團隊掌控，而非adidas中國區(qū)上�？偛�。“他們負責保證活動順利進行，”高嘉禮說，“我們在中國現(xiàn)在有近7000家店，各區(qū)域必須確保每家店的管理是正確合適的。”

　　為了適應中國市場的龐大與多樣，adidas在2009年年中開始調(diào)整區(qū)域架構(gòu)，將東、南、北區(qū)更為細致地劃分為東、南、北、中(西)區(qū)。2011年4月，adidas在成都成立西區(qū)總部辦公室。過去，各大區(qū)的任務主要是與當?shù)亟?jīng)銷商溝通，而現(xiàn)在他們有了更多營銷上的自主權(quán)。在2011年10月召開的訂貨會上，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，他們領到的產(chǎn)品名錄不盡相同，adidas根據(jù)每個區(qū)域的氣候特征和消費特點，給出了不同的產(chǎn)品供經(jīng)銷商選擇。而在過去，各地經(jīng)銷商拿到產(chǎn)品目錄是一樣的。

　　這個體育用品巨鱷，正在化整為零、及時應變，更加適應這個在地域上縱跨了北半球大部分緯度的國家，為處于各種氣候環(huán)境中的消費者制定不同的營銷計劃。

　　與此相對應，更加細致的分區(qū)有助于adidas的規(guī)模擴張，渠道下沉計劃幫助adidas滲透到中國更為廣袤且分散的四線到七線城市，一些城鎮(zhèn)的名字甚至連中國人都感到陌生，比如山東莒縣、黑龍江蘭西縣、福建平潭縣等等，從總部直接控制這些終端無疑是艱難且效率低下的。因此，賦予區(qū)域更多的自主權(quán)、縮短決策鏈成為必然。很多跨國公司在項目決策和資金審批方面，由于環(huán)節(jié)太多，常常要幾個月時間，其靈活性和市場反應速度遠遠落后于中國企業(yè)。adidas此舉將改變它“因龐大而難以轉(zhuǎn)身”的問題。

　　目前，adidas要進入近1000個新的城市，而可選擇的目的地多達2500個。為此，adidas派出調(diào)研團隊，調(diào)查當?shù)鼐用竦氖杖胨�平，詢問他們�(yōu)轶w育用品花多少錢、喜歡什么運動項目等等。不僅如此，調(diào)研團隊還要考察當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境，統(tǒng)計有多少家電影院、超市、銀行、酒店等，以此確定adidas應該進入的城市。

　　在成都設立西區(qū)總部辦公室后，adidas完成了對大中華區(qū)五大區(qū)域的重組。“我們希望未來銷售和營銷團隊能夠更加貼近我們的渠道客戶和終端消費者。他們可以方便地在本地區(qū)附近出差，做一系列工作。他們的職責一方面是做渠道客戶服務，另一方面，他們還為渠道和零售店運營開展督導和檢查工作。”高嘉禮說。

　　但問題依然存在，首先，低線城市是本土品牌的“大本營”，在這里它們盤踞多年，更了解當?shù)氐南�費者心理和購物習慣，而且產(chǎn)品價位也更適合當?shù)氐南�費水平。另一個問題在于物流配送，將貨品從倉儲中心運往縣級城市通常要花費很長時間。而通常adidas的運輸時間一般在2至3天內(nèi)。

　　如果能解決這兩大問題，adidas將在偏僻的中國縣鎮(zhèn)發(fā)掘到另一塊寶藏，由于媒體的覆蓋面日益加大，這些地區(qū)的消費者對于國際品牌耳熟能詳，只是缺乏購買的渠道。好樂買CEO李樹斌在接受《新營銷》記者采訪時曾經(jīng)說過：“阿迪、耐克在這些地區(qū)并非新面孔，低線城市早已對高端品牌垂涎欲滴，只是苦于沒有渠道購買而已。他們通常要跑很遠到最近的城市購買這些品牌。”

　　渠道多元

　　2008年奧運會后與經(jīng)銷商發(fā)生摩擦，讓adidas認識到渠道多元化的重要性，它一邊剔除不規(guī)范和忠誠度低的經(jīng)銷商，一邊穩(wěn)定和加強與忠實經(jīng)銷商的聯(lián)系，同時逐漸提高自營店的比重，試水互聯(lián)網(wǎng)渠道。為了穩(wěn)定經(jīng)銷商的情緒，adidas大中華區(qū)慎言“自營店比重擴大”之類的字眼，在采訪中，高嘉禮幾次強調(diào)自營店與經(jīng)銷商門店的互補關系。

　　“關于自營店比例越來越高的問題，我糾正一下。在去年的業(yè)務中，經(jīng)銷商幫我們進行批發(fā)業(yè)務的增長超過了我們自營店的增長，經(jīng)銷商幫我們進行的批發(fā)業(yè)務是我們非常關注的重點，也是我們‘通過2015計劃’中很重要的一環(huán)。我們對他們的表現(xiàn)非常滿意，我們將繼續(xù)努力。”

　　“我再解釋一下，我們的特許零售店(經(jīng)銷商店)，它們的增長其實超過了我們自營店的增長，所謂自營店就是所有的采購、經(jīng)營、管理都是我們adidas的員工來運作，我們?nèi)ツ觊_張了1000家新店，其中絕大多數(shù)是特許經(jīng)銷商開的店，不是我們的自營店。另外就是哈爾濱戶外店，還有武漢、成都小的品牌中心，它們都是特許經(jīng)銷商運營的店。我們開設自營店有什么目的呢?就是起到一個示范效應，我們希望二線城市或某些一線城市的加盟店，來看一看adidas是如何管理我們的品牌的。”

　　高嘉禮說：“我們非常重視在中小城市開店，2011年我們開了1000多家門店，其中50%是在中小城市開的，沒有一家是自營店，都是經(jīng)銷商和我們的加盟商幫我們開的。‘通向2015’戰(zhàn)略，就強調(diào)這一點，就是和經(jīng)銷商、加盟商更加緊密地合作，我們要保證通過雙方合作，讓他們有利可圖，讓他們在商業(yè)上取得成功。其實我們做了很多標準化的工作，比如北京三里屯，還有上海的品牌中心，一些自營店，都是很好的表率和典范，對所有運營品牌中心的加盟商和經(jīng)銷商朋友，我們會進行非常全面的培訓，使經(jīng)銷商運營的品牌中心提供與自營店一樣的消費體驗。”他透露，adidas未來會繼續(xù)在二線城市開設新的迷你品牌中心。

　　此外，電子商務將在adidas的增長戰(zhàn)略中占據(jù)比較大的比重，一方面是為了打擊網(wǎng)絡售假，另一方面是嘗試渠道多元化。2010年8月，adidas與淘寶網(wǎng)合作，開了一家網(wǎng)上旗艦店。2011年年底，adidas授權(quán)名鞋庫銷售其產(chǎn)品。

　　“如果通過兩個渠道銷售的話，確實會碰到一些挑戰(zhàn)，但是不管怎么樣，我覺得應該讓消費者在競爭的環(huán)境中選擇。因為網(wǎng)上商城有自己的客戶，adidas也有自己的客戶。網(wǎng)絡銷售環(huán)境是一個非常有意思的環(huán)境，不僅對于體育用品銷售來說，對任何行業(yè)都是如此，因為每個消費者到淘寶上去，他都會覺得自己可能會買到更便宜的東西。我們的工作就是進行認證，我們要確保在淘寶上，任何賣我們產(chǎn)品的賣家，得到我們的驗證以保證沒有任何假貨。我們也通過客戶細分做一些工作，使網(wǎng)絡上銷售的產(chǎn)品和實體店銷售的產(chǎn)品有一些差別。”高嘉禮說。

　　渠道策略

　　在2008年奧運會后的經(jīng)濟危機中，一些經(jīng)銷商為了降低庫存，大打折扣使adidas品牌形象受損，而百麗和達芙妮等大型經(jīng)銷商則不再代理體育用品銷售或降低了訂貨量。這對于一直以來依賴經(jīng)銷商渠道銷售產(chǎn)品的“輕資產(chǎn)”公司adidas來說是個不小的打擊。

　　為了調(diào)整和穩(wěn)定經(jīng)銷商隊伍，adidas首先允許一些失去合作熱情的經(jīng)銷商退出adidas體系，幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)。其次，幫助那些愿意和adidas繼續(xù)合作的經(jīng)銷商渡過難關。為此，adidas改變了主品牌不降價、不打折策略，允許一部分地區(qū)經(jīng)銷商開折扣店以消化庫存。甚至在一些城市允許經(jīng)銷商把折扣店開到離adidas旗艦店幾百米的地方。2010年下半年，為了把庫存降到一個更為健康和穩(wěn)定的水平，adidas采取“庫存以舊換新”方式，允許渠道伙伴用舊的庫存換新的產(chǎn)品。

　　經(jīng)過兩年調(diào)整，“adidas與經(jīng)銷商的合作模式和過去比，沒有發(fā)生原則性的改變。現(xiàn)在唯一的不同就是我們與經(jīng)銷商更密切合作。我們用一些指標對其進行衡量，比如他們進貨的方式，他們銷售給終端消費者的售罄率，他們對于店鋪的投資，他們?nèi)绾胃鼘�業(yè)、更有效地運營店鋪等等。這是我們不同于其他品牌的地方”，高嘉禮解釋說。

　　這里涉及adidas引進的一個“Sell-through”概念，在公司內(nèi)部，賣給經(jīng)銷商的貨品被稱為“Sell-in”，而在經(jīng)銷商開設的零售門店，賣給顧客的貨品被定義為“Sell-through”。2009年年初，專事“Sell-through”的adidas團隊成立，終極目標就是讓“Sell-in”和“Sell-through”保持一致，即經(jīng)銷商的所有進貨都能順利賣出。

　　adidas通過零售終端數(shù)據(jù)輸入檢查經(jīng)銷商的“Sell-through”情況，觀察哪些產(chǎn)品是高盈利品，哪些產(chǎn)品受歡迎，哪些產(chǎn)品受冷落，分析原因，配合經(jīng)銷商采取相應的營銷措施，只有這些措施都無效的情況下才打折促銷。adidas制定了嚴格的EPR(Early Price Reduction)制度：規(guī)定只有等待30天后，產(chǎn)品才能以8折出售;90天后，折扣可以變?yōu)?折。如果實在出售不了，adidas將這些產(chǎn)品買回，在自己的工廠折扣店出售。

　　“我們非常關注市場上消費者最終購買的比例，叫做售罄率(Sell-through)，賣給經(jīng)銷商的叫出貨率(Sell-in)。我們的工作不是賣給經(jīng)銷商任務就完成了，我們要保證經(jīng)銷商拿到貨之后，在市場上開展一系列營銷活動，打造adidas品牌，增強我們的渠道實力，讓消費者接觸到我們的產(chǎn)品，買我們的產(chǎn)品。因為我們要保證每個月度，我們的內(nèi)部存貨，經(jīng)銷商手中的存貨，都是非常健康的。”

　　高嘉禮表示，很多朋友都問過adidas在2009年碰到的庫存問題。“但是現(xiàn)在這些問題已經(jīng)得到了很好的解決，這就是我們通過一系列努力，要打造品牌的特征，要提供其他品牌無法提供的東西，做到人無我有。另外就是開展一系列品牌打造活動，比如上海品牌體驗中心—魔方，就為我們的品牌增添了亮色，通過品牌體驗中心建設，我想其實不僅僅是adidas自營店，經(jīng)銷商朋友也可以受益。2011年，很多經(jīng)銷商朋友都告訴我，adidas的同店銷售超過了其他品牌。”

　　“如果售罄率出了問題怎么辦?我們會保持溝通，首先看出了什么問題，是什么東西賣不出去，我們要進行分析，經(jīng)銷商訂貨都有記錄，我們看哪些東西不太好賣，下次訂貨的時候讓他們少訂一些，改善他們下一次的采購計劃和方案。大家知道中國是一個非常大的國家，所以沒有什么一刀切的方式，中國的氣候條件、消費者的口味和性格大相徑庭，所以在不同的地區(qū)消費者有不同的需要，經(jīng)銷商也要有針對性地制定采購方案。另外，如果經(jīng)銷商朋友確實遇到了很大的困難，我們有一些促銷方式，幫他們盡快解決問題。”高嘉禮說。

　　adidas的五大增長模塊

　　“通向2015”計劃，是我們在2010年創(chuàng)立、在2011年年初開始實施的。至今有一年時間，總體來說，主要分為五大增長模塊。

　　第一就是在高端城市的品類出擊，我們主打運動表現(xiàn)系列的產(chǎn)品品類。比如說我們是世界上足球品類的領導者，我們會在高端城市保持領導地位，另外我們也會挑戰(zhàn)或出擊比如籃球品類我們的主要競爭對手，在高端城市獲得優(yōu)勢。

　　第二個增長模塊就是在中小城市的品牌擴張。我們非常相信，隨著中國現(xiàn)代化腳步的加快，城市化的進程，在中小城市人們的收入會與日俱增。我們相信他們對高端品牌有越來越大的需求，我們就在中小城市，認為有機會的城市大舉開拓我們的門店。

　　第三個增長模塊，是在我們已經(jīng)有很多店的城市對零售商店進一步細分。比如我們在哈爾濱就推出了中國第一家戶外零售店，還有一些二線城市，我們將打造一些迷你品牌中心。就像上海的品牌中心一樣，只是它們的規(guī)模比較小。像武漢、成都已經(jīng)開張了這樣的迷你品牌中心，銷售的品牌沒有上海品牌體驗中心這么多，但是有NEO、三葉草，還有運動表現(xiàn)系列等，它們在各自的二線城市是當?shù)氐钠炫炂放频�。上周我們已�?jīng)開了中國第一家籃球?qū)�業(yè)零售店，通過這種方式，我們希望在已經(jīng)有很多店鋪的城市進一步進行客戶細分，更能滿足客戶的需要。通過集合并且分類很多品類、品牌，我們通過不同的形式，為客戶和消費者打造更有吸引力的環(huán)境。

　　第四個增長模塊是我們的三葉草品牌，這個品牌的產(chǎn)品現(xiàn)在可以在1500家門店買到。過去大家知道三葉草品牌叫白盒子，是我們在自營零售店銷售的，現(xiàn)在我們把它放到一些經(jīng)銷商的門店，經(jīng)銷商也可以銷售三葉草品牌的產(chǎn)品。另外，今年我們將開張50家專門針對于三葉草的門店。還有NEO品牌，過去是針對中小城市市場的一個品牌。接下來我們會大舉推廣NEO品牌和產(chǎn)品。

　　第五個增長模塊就是，企業(yè)內(nèi)部的一些結(jié)構(gòu)重組。我們打造了一個區(qū)域化的管理模式，在中國的東南西北，分別設立辦事處，特別是在中國西部和中區(qū)，設立了成都辦事處。我們認為這是戰(zhàn)略中非常成功的一環(huán)，使得我們的銷售人員更加貼近客戶和消費者。在大江南北、上海東部區(qū)和成都西部區(qū)，都有更多的adidas工作人員了解客戶的需求和經(jīng)銷商的需求。

　　像上海這樣的品牌體驗中心，adidas在全世界只有五家，僅在中國就有兩家，這也彰顯了adidas對上海市場和中國市場的重視。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心)