你現(xiàn)在的位置：首頁 > 新聞中心 > 品牌動態(tài) > 解析李寧從"冠軍"走向"墊底"的敗因

解析李寧從"冠軍"走向"墊底"的敗因

2012-05-18 09:06:12 來源：《董事會》中國鞋網(wǎng) http://wvsf.cn/

　　【-品牌動態(tài)】盡管李寧稱自己“不是一個標(biāo)準(zhǔn)的商人”，但是當(dāng)企業(yè)做到一定程度時，理應(yīng)“守職而不廢”，絕不能放棄對戰(zhàn)略的主導(dǎo)，尤其是在競爭對手咄咄逼人的情況下，否則就是不負責(zé)任。

　　2012年3月底，臨近尾聲的公司裁員力度之大，似乎超出了人們的預(yù)料。據(jù)報道，大力度的裁員讓原人力資源總監(jiān)覺得下不了手——無論從個人感情還是實際業(yè)務(wù)操作層面，她都備感壓力。與董事會進行一番激烈爭執(zhí)之后，董事會連夜開會，第二天便宣布與其解約。兩個月之內(nèi)，李寧公司的人力資源、信息技術(shù)、戰(zhàn)略發(fā)展、國際市場等部門總經(jīng)理相繼離職。這顯示了這家公司聚焦核心業(yè)務(wù)、進行品牌收縮的決心。

　　2011年報顯示，本土五大體育用品商的、特步、361度、匹克、李寧的凈利潤分別為17.3億、9.66億、11.33億、7.8億、3.86億，李寧墊底。安踏董事會主席丁世忠曾表示，“我沒把李寧當(dāng)作我們的競爭對手，把他當(dāng)競爭對手我們不會進步。”安踏2011年營收89.04億，僅比李寧少2500萬，但安踏營收、凈利潤分別增長20.2%、11.50%，李寧則分別下降5.8%、65.20%。

　　目前，李寧公司輕資產(chǎn)的理想設(shè)計遭遇嚴重的庫存現(xiàn)實壓力，給資金鏈帶來重負。公司2011年末的庫存比上一年同期增加了2億元，且還將從經(jīng)銷商那里回購3億的存貨。

　　曾經(jīng)的冠軍，究竟怎么了?

　　戰(zhàn)略誤判

　　1994年以來，李寧公司在較長時間內(nèi)保持著中國體育用品市場的最大份額，2004年營業(yè)額超10億。然而，其增速先后被耐克和阿迪達斯甩在身后，這兩個國際大牌強勢占領(lǐng)了北京、上海等一線市場，同時顯現(xiàn)出對李寧賴以生存的二三線市場的野心。此間，以安踏為代表的晉江草根企業(yè)迅速崛起。

　　兩面夾擊之下，李寧這位前體操王子早已體會到市場競爭與體操競技的不同：在體操競技中“別人去哪里和你沒有關(guān)系，最重要的就是你怎么面對困難”;“做商業(yè)，你總是在猜別人要出什么招。”其實，李寧只說對了一半，無論別人出什么招，做好自己的事情最重要，市場競爭與體操競技在這一點上應(yīng)當(dāng)是一致的，反映在戰(zhàn)略上就是能力的積累和方向的執(zhí)著。李寧公司恰恰在戰(zhàn)略選擇上飄忽不定，到處抓機會，“今天走一步，明天走一步，所以打不過人家”。

　　在到底是側(cè)重于本土化還是國際化的戰(zhàn)略方向長期含糊不清的情況下，李寧公司3年前進行了一場巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。那時，受益于北京奧運會的營銷攻勢，它表現(xiàn)出良好的上升勢頭，國內(nèi)銷售額一度超過了，但李寧公司此時犯了判斷上的錯誤，過于強調(diào)體育精神和冠軍效應(yīng)帶來的收益，避開基數(shù)更大、外延更廣的籃球、足球運動，把羽毛球作為最核心。2010年6月，公司戰(zhàn)略更為激進，把目標(biāo)消費人群轉(zhuǎn)向“90后”(而據(jù)調(diào)查它有50%的消費者年齡為35至40歲)，口號由“一切皆有可能”更改為“做出改變”，并決定向?qū)κ值拇蟊緺I歐美市場發(fā)起挑戰(zhàn)�，F(xiàn)在看來這次重塑品牌無疑是一大敗筆。與此形成對照的是，匹克在幾乎和李寧公司同時提出做國際化的后，憑借多年的堅持，已獲得NBA等國際頂級賽事組織的認可。

　　管控失當(dāng)

　　有評論認為，從李寧公司的怪現(xiàn)象來看，人們很難相信那些低級錯誤會發(fā)生在一家完全“自食其力”的民營上市公司身上，會以為穿越時光到了一家1980年代的國企。按照李寧公司CEO張志勇的說法，“這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰(zhàn)”，種種管理亂象已經(jīng)不屬于管理風(fēng)格溫和、中庸的范疇。

　　管理粗放。李寧公司的第一任市場部經(jīng)理離職后向媒體披露：公司增長速度放緩有其內(nèi)因，“在成本控制和運營效率方面做得都不是很好”。盡管李寧公司2011年營收下降，但整體費用，包括經(jīng)銷成本和行政開支，同比增加。李寧自己也承認，“我對于交易和成本都不敏感”。有這樣的軟肋，進行戰(zhàn)略決斷就少了幾分底氣;反過來折射到執(zhí)行層面，難免出現(xiàn)管理粗放。

　　部門之間誰都認為自己重要與誰都沒有自己明確的思路并存。長期以來，李寧公司的銷售部和產(chǎn)品部缺乏協(xié)調(diào)機制，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才是主導(dǎo)部門——前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗判斷產(chǎn)品是否好賣，而后者則認為自己設(shè)計出的好產(chǎn)品沒有被及時推上市場。然而各級管理層都很難“按照自己的能力擔(dān)當(dāng)責(zé)任，直接決策”。職員工把他們的角色描述為“傳聲筒”——耗費很多時間開會，無法形成自發(fā)的管理思路。

　　資源不足、資源下沉并存。過于分散的戰(zhàn)線分化了李寧公司的市場投入，執(zhí)行不力更增加了運營成本，執(zhí)行層總是覺得缺人、資源、經(jīng)費。然而在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即使“級別非常低的人也能操縱很多資源”，拿到回扣后就能決定交易。就在前不久，一位級別并不高的品牌部員工因為收受回扣被內(nèi)部查處，直至被公司起訴。

　　靈魂缺位

　　強大的競爭對手當(dāng)前，李寧公司的領(lǐng)軍人物似乎游離在戰(zhàn)略調(diào)整之外，退隱、抽身等類似的字眼近年來總是與李寧揮之不去。

　　按理，淡出公司的日常管理應(yīng)當(dāng)更有利于思考戰(zhàn)略問題，甚至可以“勝似閑庭信步”。也就是說，李寧“退隱”要么是自信的選擇戰(zhàn)略，要么是被戰(zhàn)略選擇所累。盡管李寧稱自己“不是一個標(biāo)準(zhǔn)的商人”，但是當(dāng)企業(yè)做到一定程度時，理應(yīng)“守職而不廢”，絕不能放棄對戰(zhàn)略的主導(dǎo)，尤其是在競爭對手咄咄逼人的情況下，否則就是不負責(zé)任。

　　在東方文化氛圍中，戰(zhàn)略的執(zhí)行具有人格意義。誰提出的戰(zhàn)略處于主導(dǎo)地位，誰就是戰(zhàn)略執(zhí)行的靈魂人物;而公司的靈魂人物理應(yīng)成為戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者，這和善于用人是兩回事。只有當(dāng)戰(zhàn)略確定后，善于用人才有可評價的標(biāo)準(zhǔn)。李寧公司似乎相反，在戰(zhàn)略問題沒有實際解決之前，就試圖“構(gòu)造出一個強大的組織來領(lǐng)導(dǎo)、運行這個企業(yè)”，由所用之人來解決戰(zhàn)略問題。即使所用之人應(yīng)當(dāng)為戰(zhàn)略失誤承擔(dān)責(zé)任，而公司的靈魂人物只要沒有及時出面校正，還是要承擔(dān)最終的后果。而且此時的戰(zhàn)略執(zhí)行仿佛失去了靈魂，后果比戰(zhàn)略偏差更危險。這樣一來，李寧公司被對手超越或逼仄也就不足為奇了。

　　與李寧的溫和、灑脫形成對照的是，張志勇像是坐在了一個火山口上，他在一封致員工的信中坦承，近兩年一直試圖在短期內(nèi)找到解決一系列問題的方法，在戰(zhàn)術(shù)上不斷嘗試，期望能夠快速好轉(zhuǎn)，“但結(jié)果難以樂觀”。戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整當(dāng)然解決不了戰(zhàn)略問題。

　　效仿通用?

　　李寧在一年前已下決心：一定要停止在專業(yè)體育和運動時尚之間的搖擺，專注于體育;要把資源從各個子品牌收回來，集中于李寧這個核心品牌。然而，公司去年營收、毛利均下降的事實似乎表明，僅僅在內(nèi)部采取裁員、削減成本、扮演狠角色等舉措是不夠的。并購重組應(yīng)該是個可選項。

　　當(dāng)然，在并購重組中也有李寧公司被并購的可能。如果說并購重組可以促成李寧徹底的退隱，那李寧似乎不難樂觀其成。因為他早有這樣的底線：“不能因為我毀了企業(yè)，也不能因為企業(yè)把我毀了。”發(fā)明家愛迪生創(chuàng)立的愛迪生通用電氣公司，1892年與湯姆森-休斯頓電氣公司合并，改名“通用電氣公司”，即GE。艾迪生的名字從公司名中去掉，但其開創(chuàng)的事業(yè)至今輝煌，其銷售收入在最近4年一直位于世界前兩位。艾迪生離開GE后從事鐘愛的發(fā)明事業(yè)終其一生。愛迪生的選擇或可為李寧之鑒。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）