從耐克透析跨國(guó)公司適度的伸縮戰(zhàn)略

　　【-行業(yè)新聞】在錯(cuò)誤的道路上停止前進(jìn)，也是一種前進(jìn)。

　　全球知名的耐克公司深諳，做對(duì)的事情是戰(zhàn)略，把事情做對(duì)是策略，在面臨各種原材料成本上漲的壓力下，其最新的戰(zhàn)略是將旗下茵寶( Umbro )足球用品與Cole Haan鞋類(lèi)及配件這兩個(gè)品牌出售。

　　“這將使我們縮減產(chǎn)業(yè)成本，專(zhuān)心于核心產(chǎn)品的研發(fā)，能夠?qū)①Y源集中在對(duì)于耐克公司來(lái)說(shuō)潛力最大的機(jī)會(huì)上，以繼續(xù)推動(dòng)可持續(xù)的盈利型增長(zhǎng)。”該公司CEO馬克-帕克說(shuō)。在他看來(lái)，其同名品牌以及喬丹、匡威與Hurley品牌中蘊(yùn)藏著更多的潛力，而且后面三個(gè)品牌擁有“獨(dú)一無(wú)二的客戶(hù)關(guān)系”，對(duì)耐克品牌形成補(bǔ)充。

　　不只是耐克，近兩年來(lái)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景不明和資金鏈吃緊的壓力下，多數(shù)跨國(guó)公司基于實(shí)際的考量，開(kāi)始實(shí)行斷腕式的戰(zhàn)略性收縮，如美國(guó)三大汽車(chē)企業(yè)拋售了沃爾沃、路虎、捷豹等高端品牌，寶潔賣(mài)掉了品客薯片，輝瑞賣(mài)掉了營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)。

　　而這些品牌中，不少都是他們?cè)��?jīng)的收購(gòu)對(duì)象，比如茵寶(Umbro)足球用品就是在2008年收購(gòu)的。在紛繁的“買(mǎi)賣(mài)”倒騰中，是什么主導(dǎo)他們的擴(kuò)張和收縮戰(zhàn)略呢?

　　“斷腕”：砍機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn)

　　就像壁虎遇到危險(xiǎn)會(huì)斷尾脫身一樣，通過(guò)斷腕的方式來(lái)調(diào)整自己，北大縱橫管理咨詢(xún)集團(tuán)高級(jí)合伙人潘亦藩認(rèn)為，有時(shí)是為了更好地進(jìn)攻而進(jìn)行的防御。

　　品牌收縮通常是在其品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下有步驟地按計(jì)劃進(jìn)行，耐克計(jì)劃出售上述兩個(gè)品牌，除了外界經(jīng)濟(jì)因素，也是其品牌策略調(diào)整的一部分。

　　此前，耐克也有不少類(lèi)似斷腕的動(dòng)作。2007年耐克以6000萬(wàn)美元出售了其服裝品牌STARTER，因?yàn)槠湓鲩L(zhǎng)表現(xiàn)不如耐克的其他品牌。一年后耐克又以2億美元的價(jià)格，將其1995年以3.95億美元的價(jià)格收購(gòu)的著名曲棍球運(yùn)動(dòng)品牌Bauer，出售給了一家私募股權(quán)公司Kohlberg，因?yàn)樵撈放埔恢痹鲩L(zhǎng)乏力。

　　在潘亦藩看來(lái)，越是好的企業(yè)機(jī)會(huì)越多，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)愿意把自己賣(mài)給該企業(yè)，對(duì)于這些大企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的挑戰(zhàn)不是找機(jī)會(huì)，而是砍機(jī)會(huì)。如果在短期增長(zhǎng)、擴(kuò)大銷(xiāo)售額的誘惑下，饑不擇食地收購(gòu)了一些看起來(lái)沒(méi)問(wèn)題的企業(yè)，可能會(huì)為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展造成很大的麻煩。

　　企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要找到核心優(yōu)勢(shì)，利潤(rùn)最大的、客戶(hù)最滿意的、市場(chǎng)地位最高的品牌則一定要保留，他認(rèn)為，可以砍掉的往往是不盈利的品牌和盈利也對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展沒(méi)有幫助的品牌。

　　比如產(chǎn)品線現(xiàn)橫跨9個(gè)品類(lèi)，擁有20多個(gè)國(guó)際知名品牌的雀巢，在2008年，就出售了專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)眼科產(chǎn)品愛(ài)爾康(Alcon)77%的股份。此前，雀巢也曾關(guān)閉或出售了業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳的150個(gè)工廠，但卻絕少有將“搖錢(qián)樹(shù)”掛牌出售的先例。

　　“雀巢的優(yōu)勢(shì)主要是資金雄厚、產(chǎn)品路線廣，品牌影響力大，但是在細(xì)分行業(yè)卻不及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的專(zhuān)和精。”中投顧問(wèn)分析師簡(jiǎn)愛(ài)華認(rèn)為，這也與雀巢的轉(zhuǎn)型相關(guān)，它正準(zhǔn)備從靠即食嬰兒食品和速溶咖啡起家的老牌歐洲公司，轉(zhuǎn)型為一個(gè)健康、營(yíng)養(yǎng)、高科技和個(gè)性化飲食的倡導(dǎo)者。

　　出擊擴(kuò)張

　　雖然戰(zhàn)略性收縮普遍成為跨國(guó)公司應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)和持續(xù)經(jīng)濟(jì)低迷的一種理性選擇。但與此同時(shí)，另一些公司基于對(duì)未來(lái)的判斷，提高了新興市場(chǎng)和新興產(chǎn)業(yè)在全球戰(zhàn)略中的比重，搶占下一個(gè)繁榮的先機(jī)。

　　日本大型綜合商社丸紅5月29日就以36億美元全資收購(gòu)美國(guó)第三大糧食公司GAVILON，獲得其在全美擁有的140處以上糧食集散地和龐大的糧食集散流通網(wǎng)以及在巴西、澳大利亞和烏克蘭等主要糧食產(chǎn)地的基地，從而躋身全球主要糧食貿(mào)易商之列。而就在此前8天，同在亞洲的中國(guó)公司大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)與美國(guó)AMC影院公司簽署并購(gòu)協(xié)議，萬(wàn)達(dá)出資26億美元，收購(gòu)AMC100%股權(quán)及債權(quán)。

　　“并購(gòu)的確是很好的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，里斯伙伴(中國(guó))營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司總經(jīng)理張?jiān)普f(shuō)，但企業(yè)進(jìn)行多元化并購(gòu)擴(kuò)張的前提應(yīng)該是，在原有的領(lǐng)域，或者是主導(dǎo)品牌已經(jīng)做到行業(yè)領(lǐng)先位置、有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)固支配地位。比如寶潔第一個(gè)象牙皂做到絕對(duì)優(yōu)勢(shì)了才開(kāi)始做其他，豐田在本品牌做好后，才開(kāi)始做克萊斯勒。

　　其次，企業(yè)擴(kuò)張中的并購(gòu)，最好是強(qiáng)化現(xiàn)有品牌優(yōu)勢(shì)的，有直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的，比如寶潔收購(gòu)的潘婷、伊卡璐等，既把握了新的機(jī)會(huì)，又鞏固了現(xiàn)有的品牌位置。

　　而糟糕的并購(gòu)擴(kuò)張策略主要是兩種，一種是看到某個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)，就試圖通過(guò)收購(gòu)一個(gè)公司來(lái)進(jìn)入這個(gè)行業(yè);另一種就是收購(gòu)了互補(bǔ)型的企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)失掉了焦點(diǎn)，讓消費(fèi)者對(duì)品牌的心智認(rèn)知產(chǎn)生混淆。哈佛大學(xué)商學(xué)教授邁克爾·波特在對(duì)近50年的并購(gòu)案例研究中發(fā)現(xiàn)，這兩種并購(gòu)的失敗率是80%。

　　而除了并購(gòu)本身，企業(yè)自身的整合能力也很重要，雖然寶潔也通過(guò)諸多收購(gòu)來(lái)壯大自己，比如洗發(fā)水品牌中草本系列的伊卡璐就是收購(gòu)來(lái)的，但更重要的是，在這個(gè)龐大的消費(fèi)品帝國(guó)中，其產(chǎn)品的研發(fā)和調(diào)研、營(yíng)銷(xiāo)、策劃、傳播體系完善，而在其終端也能形成集約化經(jīng)營(yíng)，利用品牌間的協(xié)同效應(yīng)形成整體優(yōu)勢(shì)。

　　張弛背后的秘密

　　一邊是企業(yè)的出擊擴(kuò)張，一邊是品牌的斷腕收縮，看似十分矛盾，其實(shí)，這一張一弛之間，隱藏著莫大的玄機(jī)。而事實(shí)上，張?jiān)瓢l(fā)現(xiàn)其實(shí)很多跨國(guó)公司一直在擴(kuò)張、收縮，再擴(kuò)張、再收縮的怪圈中徘徊。

　　企業(yè)在進(jìn)行全面擴(kuò)張戰(zhàn)略的時(shí)候，通常是其主業(yè)做得比較好之后，希望通過(guò)多元化的方式培養(yǎng)新的增長(zhǎng)模塊，其并購(gòu)的戰(zhàn)略應(yīng)該是符合當(dāng)時(shí)的行業(yè)未來(lái)需求和公司戰(zhàn)略方向的。

　　只不過(guò)，收購(gòu)之后，潘亦藩認(rèn)為，該公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)其進(jìn)入的領(lǐng)域可能并不像原想設(shè)想的那樣簡(jiǎn)單，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域可能或遇到不同的強(qiáng)勁對(duì)手，或者因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)的問(wèn)題，自己的主業(yè)或核心品牌都顧不過(guò)來(lái)等狀況，只有通過(guò)歸核化的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，將與核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的，或者關(guān)聯(lián)度低的品牌先賣(mài)掉。福特出售沃爾沃的時(shí)候，就是金融危機(jī)之下，母公司現(xiàn)金流遭遇問(wèn)題，不得不采取的斷腕措施。

　　當(dāng)盲目擴(kuò)張遇到問(wèn)題后，通過(guò)收縮聚焦的方式往往可以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，擺脫困境。如同通用汽車(chē)原先9個(gè)品牌重組后只剩4個(gè)品牌，卻很快實(shí)現(xiàn)盈利。

　　但是在資本市場(chǎng)的增長(zhǎng)要求的推動(dòng)下，而企業(yè)管理層也不夠清醒的情況下，處于上升周期的企業(yè)，往往又覺(jué)得自己什么都能做，不得不再次擴(kuò)張，來(lái)實(shí)現(xiàn)一些“不必要的增長(zhǎng)”。

　　由于中國(guó)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在還不是很成熟，不同行業(yè)內(nèi)還有很多發(fā)展空間，而這給企業(yè)的多元化創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。不過(guò)財(cái)務(wù)(中國(guó))CEO張志浩認(rèn)為，當(dāng)前及今后一段時(shí)期全球經(jīng)濟(jì)和金融市場(chǎng)面臨太多不確定因素，同時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也面臨穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)的艱巨考驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)在跨境并購(gòu)擴(kuò)張抑或是日常經(jīng)營(yíng)中，還是應(yīng)該采取更審慎的態(tài)度。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）