對(duì)話：鞋行業(yè)的市場(chǎng)行情與銷售實(shí)況

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-】一個(gè)月薪2000的工薪族，原本一直消費(fèi)A品牌200元左右的鞋，隨著企業(yè)原材料、用工成本的上升，A品牌終端價(jià)格漲至300元，這時(shí)，消費(fèi)者猶豫了。恰巧，這時(shí)消費(fèi)者看到另一與A品牌檔次相差無幾的B品牌，同類產(chǎn)品價(jià)格更低，那么，他極有可能轉(zhuǎn)而投向B品牌。

　　對(duì)于百麗、等這些已在市場(chǎng)上有較高知名度的品牌而言，市場(chǎng)的輕微變動(dòng)或許對(duì)他們不會(huì)產(chǎn)生太大影響，每年的市場(chǎng)銷售額也會(huì)有所上升，因?yàn)槠湎�費(fèi)群體更多看重品牌而非價(jià)格;但對(duì)于一些品牌知名度處于上升期的品牌而言，由于其所在領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者更易受價(jià)格因素驅(qū)動(dòng)，品牌忠誠(chéng)度低，稍有不測(cè)，就會(huì)被消費(fèi)者拋棄，日子也就大變樣。

　　為了更好地展現(xiàn)大多數(shù)鞋企的真實(shí)市場(chǎng)行情，我刊特選擇了一些處于品牌上升期的廠家和代理商進(jìn)行調(diào)研，看看他們到底“活”得怎么樣。

　　市場(chǎng)行情廠家說

　　QUESTION:《鞋世界》

　　張育進(jìn)：高力克鞋業(yè)副總經(jīng)理
　　張竹榮：美國(guó)獅牌戶外營(yíng)銷總監(jiān)
　　蔡前洪：浙江靚典鞋業(yè)營(yíng)銷總監(jiān)
　　許改正：浙江迪索鞋業(yè)市場(chǎng)部經(jīng)理
　　張 琳：香香莉鞋業(yè)有限公司營(yíng)銷總監(jiān)
　　馬曉語：廣州縫葉鳥鞋業(yè)常務(wù)副總

　　Q1：相比去年，今年銷售情況如何?

　　張育進(jìn)：今年整個(gè)商業(yè)零售業(yè)態(tài)壓力較大。作為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的新晉品牌，我們也面臨著行業(yè)增長(zhǎng)緩慢的壓力。在精準(zhǔn)自身定位，強(qiáng)化內(nèi)部體系，建立KPI，對(duì)商品進(jìn)行更合理的布局這些舉措的保障下，今年的銷售終端較去年同期相比有了一定的增長(zhǎng)。

　　張竹榮：2011年獅牌戶外增加近300家專賣專柜，整體銷售額較前年增長(zhǎng)約50%。而與去年同期相比，今年則較為平穩(wěn)，因?yàn)閼敉庑袠I(yè)的屬性，銷售旺季還是在下半年(秋冬季)。

　　蔡前洪：2009年銷售180萬對(duì)，2010年220萬對(duì)，2011年320萬對(duì)。近幾年，我們靚點(diǎn)一直堅(jiān)持穩(wěn)步發(fā)展，今年的銷售也不錯(cuò)。

　　張 琳：第一季度，公司單鞋比去年增長(zhǎng)了50%，涼鞋季節(jié)定貨量達(dá)80萬雙。香香莉的強(qiáng)項(xiàng)本不在單鞋，2012年春?jiǎn)�，公司加大了開發(fā)力度，同時(shí)對(duì)代理商定目標(biāo)要求，并做后期銷售服務(wù)，結(jié)果單鞋超出我們的預(yù)想，有了大幅增加。

　　馬曉語：今年單鞋銷量跟去年差不多，涼鞋反應(yīng)非常好，主要是今年涼鞋款式好、色彩多樣，現(xiàn)在客戶補(bǔ)單量很大，訂單和補(bǔ)單差不多各占一半。

　　Q2：目前終端存在哪些難題?

　　張育進(jìn)：目前整個(gè)鞋行業(yè)存在共同的庫(kù)存問題。前幾年，運(yùn)動(dòng)品牌以量(貨品數(shù)量、網(wǎng)絡(luò)數(shù)量等)占據(jù)市場(chǎng)，但隨著運(yùn)營(yíng)成本、人員成本的增加，壓力越來越大。很多企業(yè)盲目地以新品代替舊產(chǎn)品，產(chǎn)品大量積壓，庫(kù)存過大，占用資金也過大，自然影響到銷售的增長(zhǎng)。

　　張竹榮：今年，本土戶外品牌在終端開店上都趨于保守，做得好的也就幾個(gè)。在整個(gè)戶外行業(yè)，已經(jīng)進(jìn)入或正在進(jìn)入的品牌都面臨著越來越大的壓力，從2011年開始，尤其是鞋產(chǎn)品的銷售已經(jīng)放緩了。

　　馬曉語：欠賬問題比較麻煩，不賒賬會(huì)跑單，賒賬會(huì)沒底。今年我們對(duì)授信政策做了規(guī)范，制定了全年的回款計(jì)劃，與客戶簽訂欠款合同和專賣合同等。

　　許改正：房租、人員、貨品價(jià)格等成本的不斷提升，盈利和成功難;招聘難、培養(yǎng)人才難、留人難;店鋪運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化難;終端營(yíng)銷推廣執(zhí)行難。

　　張 琳：終端整體比較散亂，數(shù)量多但優(yōu)質(zhì)少，可控度較小;應(yīng)收款較大，代理商與零售商之間的合作處于不健康狀況;終端以鞋城為主的品牌，很難突顯品牌特色，盲目脫離鞋城走專賣又顯得可行性不大，以致渠道發(fā)展瓶頸。

　　Q3：如何看待當(dāng)前宏觀銷售疲軟?

　　許改正：個(gè)人覺得造成銷售疲軟的原因有：1、鞋類外銷難做，紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)銷，造成品牌、貨品增多，但總消費(fèi)量沒有變化;2、天氣原因，氣溫不穩(wěn)定造成一大部分消費(fèi)者有“湊合”心理，從今年的單鞋銷售就可以明顯看出;3、產(chǎn)品逐漸細(xì)分，革鞋可替代品有、皮鞋，而這兩種替代品也面臨著同樣大的壓力。不過，銷售疲軟是一個(gè)銷售高峰過后的必然狀況，同時(shí)預(yù)示著下一個(gè)銷售高峰的到來，企業(yè)只有在產(chǎn)品開發(fā)、組合、渠道建設(shè)、品牌推廣、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等方面做好、做扎實(shí)，才有可能等到旺季的到來。

　　張 琳：當(dāng)前的疲軟只是針對(duì)那些前期盲目打造品牌的企業(yè)而言的，單純以產(chǎn)品為核心的企業(yè)，在產(chǎn)品、定價(jià)等層面都比較靈活的企業(yè)未必表現(xiàn)得非常疲軟。

　　張育進(jìn)：不像女鞋、運(yùn)動(dòng)鞋的發(fā)展有明顯的梯隊(duì)和領(lǐng)軍品牌，休閑男鞋還缺少領(lǐng)頭的品牌，在本土品牌中走高端的品牌也很少，雖然當(dāng)前銷售疲軟，但休閑男鞋未來的市場(chǎng)空間還很大。

　　張竹榮：大環(huán)境不佳，戶外行業(yè)的銷售也趨于緩慢。品牌商方面，幾股勢(shì)力在分割著戶外這塊蛋糕，像近兩年廣東、浙江、江蘇以及泉州興起的戶外品牌非常多，另有一些以低價(jià)位沖擊市場(chǎng)的小廠家也加入了競(jìng)爭(zhēng)行列。從消費(fèi)者而言，戶外鞋服產(chǎn)品的耐用性，使得產(chǎn)品消費(fèi)周期出現(xiàn)了峰谷波動(dòng)，影響了整體的銷售增長(zhǎng)，消費(fèi)者的增長(zhǎng)速度趕不上市場(chǎng)品牌增長(zhǎng)的速度。

　　馬曉語：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)我們的消費(fèi)人群和成交價(jià)、成交量都沒有太大影響。鞋子是生活必需品，我們針對(duì)的是大眾消費(fèi)。

　　Q4：品牌如何才不至于深陷“打折”漩渦?

　　馬曉語：1、做好市調(diào)，定價(jià)是高開低走還是實(shí)價(jià)少打折，要依照消費(fèi)者而定，我們會(huì)在每一個(gè)區(qū)域進(jìn)行調(diào)研，然后確定折扣力度;2、不斷提升服務(wù)水平和品牌附加值，影響消費(fèi)者認(rèn)知，讓其覺得我們定價(jià)與產(chǎn)品相匹配，在少打折的情況下，做好VIP管理，培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客;3、管理渠道，時(shí)尚女鞋的渠道不應(yīng)單一，要有旗艦店、形象店、折扣店等多種形式，折扣力度大的鞋子放在特定的渠道銷售，有利于維護(hù)終端形象。

　　蔡前洪：品牌要認(rèn)清自己當(dāng)前的發(fā)展階段，不冒進(jìn)，而是層層推進(jìn)。打折也不是錯(cuò)，關(guān)鍵是要核算好凈利潤(rùn)和銷售量是否平衡，達(dá)芙妮也經(jīng)常打折，但是它的數(shù)據(jù)化分析和利潤(rùn)分析做的非常好，還是良性的。

　　張育進(jìn)：品牌廠家應(yīng)從解決自身問題入手，包括贏利模式、成本核算等現(xiàn)有問題，還要提高自身的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量。

　　張竹榮：2011年下半年開始，終端上產(chǎn)品競(jìng)價(jià)打折的呼聲是愈演愈烈，很多本土戶外品牌在新品上市就開始打折，陷入了激烈的價(jià)格戰(zhàn)。甚至可以說，大多數(shù)品牌都是“被逼打折”。品牌廠家要從中“脫穎而出”，必須要從本土雷同的風(fēng)格中，走出自己的特色，才能形成屬于品牌自己的忠實(shí)消費(fèi)者，擺脫隨意性消費(fèi)，否則，價(jià)格戰(zhàn)在所難免。

　　Q5：如何進(jìn)行銷售管理，調(diào)動(dòng)代理商賣鞋積極性?

　　蔡前洪：對(duì)終端的渠道模式定位要清晰，做好診斷再支持，不要全國(guó)都一樣，各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)不同，每個(gè)客戶的思路和經(jīng)營(yíng)手法不同，總公司的支持也不應(yīng)相同。做專賣的客戶，要幫助他們組織產(chǎn)品，做好形象，還要配合一些宣傳和禮品。而散批客戶只需要把銷售提成策劃好，他們就會(huì)有足夠的積極性。

　　許改正：提高銷售獎(jiǎng)勵(lì)金額;給予代理商訂貨獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)有專項(xiàng)突出的代理商進(jìn)行表彰;在全國(guó)樹立幾個(gè)重點(diǎn)標(biāo)桿市場(chǎng)，給予大力支持;對(duì)表現(xiàn)好的代理商給予人員支持。

　　張 琳：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式下投資環(huán)境比較復(fù)雜，一方面要加強(qiáng)品牌自身的盈利能力，另一方面通過銷售激勵(lì)來調(diào)動(dòng)代理商、零售商的積極性。我們主要是樹立區(qū)域標(biāo)桿，讓客戶之間互相學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)。

　　馬曉語：靠體制調(diào)動(dòng)。1、比如訂單每雙鞋子可以少2塊錢，返單每雙鞋子加1塊錢，鼓勵(lì)客戶大膽訂貨，備足產(chǎn)品，以免錯(cuò)失良好的銷售季節(jié);2、做分公司領(lǐng)頭人的發(fā)展規(guī)劃，使他們跟總公司目標(biāo)一致，行動(dòng)一致;3、配合代理商做好銷售計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃，通過走訪和學(xué)習(xí)互動(dòng)，協(xié)助代理商解決當(dāng)前面臨的問題。不久前，我們剛做了一次市場(chǎng)掃面，10天走了七個(gè)省，深入了解終端，服務(wù)終端。

　　Q6：提升單店業(yè)績(jī)有何舉措?

　　張育進(jìn)：訂貨方面建議“少吃多餐”。比如，本土一些休閑男鞋品牌將生產(chǎn)放在廣東，就特別需要通過數(shù)據(jù)支持，做好新品的預(yù)估，以保證上貨周期，因?yàn)樯�產(chǎn)廠家還有其他客戶。同時(shí)，訂貨要按批次進(jìn)行，才能有效管理庫(kù)存。另外，內(nèi)部管理、員工銷售等方面的提升也是公司要控制的著力點(diǎn)。

　　蔡前洪：一方面是提升終端形象，另一方面是對(duì)客戶進(jìn)行劃分，每一個(gè)代理商都要篩選出自己的A類客戶，重點(diǎn)管理，比如廣州的代理商下面有500多個(gè)客戶，其中有一部門客戶忠誠(chéng)度不高，必須砍掉。

　　許改正：優(yōu)化產(chǎn)品組合、提升終端服務(wù)水平、提升店鋪運(yùn)營(yíng)能力、加快貨品周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)店鋪的產(chǎn)品早上市、早打折、早處理。

　　馬曉語：植入PK機(jī)制，分多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行PK，并做了明確的獎(jiǎng)罰措施。

　　Q7：終端店租、人員成本漲幅如何?

　　張育進(jìn)：2011年，人員成本、租金等的上漲，對(duì)企業(yè)構(gòu)成很大壓力。商場(chǎng)則將上漲成本轉(zhuǎn)嫁到入駐品牌身上。對(duì)品牌而言，渠道成本可謂是不斷攀升。

　　張竹榮：今年公司在人員薪酬上都有一定比例的提升，包括車間工人的工資漲幅在20%以上，以前技術(shù)工人沒有保底，今年開始有保底制度。雖然我們沒有直營(yíng)店，但是從客戶中了解到，他們店鋪的店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)以及倉(cāng)庫(kù)人員成本都有一定的上漲。

　　許改正：店鋪、人員漲幅為20%左右，石家莊市區(qū)一商場(chǎng)專廳員工底薪由1000元漲至1200元，提成也做了調(diào)整，我們?cè)谑�家莊新萬寶店年租金由原來的10萬漲至12萬。

　　馬曉語：店租和人員成本上漲是大家共同面對(duì)的，這要求我們開店前要做好預(yù)估，我們都有平衡測(cè)算表，明確開店目的，做好開店前的培訓(xùn)，總公司對(duì)標(biāo)桿店會(huì)有道具和裝修補(bǔ)貼。

　　Q8：做了或準(zhǔn)備做哪些推廣以提升銷售?

　　張竹榮：1、對(duì)部分形象不佳、贏利差的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估整改;2、利用映襯有獅牌文化的沙畫推廣及《我將永遠(yuǎn)愛你》微電影的拍攝，拉近與消費(fèi)者的距離，不斷提升品牌形象;3、加強(qiáng)終端運(yùn)營(yíng)能力，規(guī)范終端運(yùn)營(yíng)體系;4、在公司內(nèi)部推行“學(xué)校+軍隊(duì)+家庭”的管理模式，組織員工參加外部培訓(xùn)，育人留人，真正促進(jìn)企業(yè)執(zhí)行力的提升。

　　許改正：內(nèi)部：提前制定了年度促銷計(jì)劃及促銷支持計(jì)劃、制定了終端形象推廣計(jì)劃、廣告投放計(jì)劃、物料投入計(jì)劃;外部：新開店鋪計(jì)劃的分?jǐn)�、現(xiàn)有銷售網(wǎng)點(diǎn)提升策略、加大終端小廣告投入。

　　張 琳：內(nèi)部梳理供應(yīng)鏈系統(tǒng)、植入訂貨模式、打造銷售隊(duì)伍;外部增強(qiáng)品牌宣傳力度、利用品牌貨柜提升終端形象、加強(qiáng)代理商的扶持力度。

　　銷售實(shí)況，代理商有話說

　　QUESTION:《鞋世界》

　　張 東：卓詩(shī)尼沈陽(yáng)分公司經(jīng)理
　　孫海黎：臺(tái)灣紅蜻蜓四川分公司總經(jīng)理
　　王會(huì)強(qiáng)：奇迪南昌辦事處運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理
　　周圣智：香香莉品牌成都代理商

　　Q1：目前來看，今年的終端銷售情況如何?

　　張 東：今年年初銷售受到了天氣的影響。

　　孫海黎：隨著今年單鞋的上市,銷售成了眾多商家的關(guān)注的問題,開年來氣溫忽冷忽熱,單鞋銷售相對(duì)11年增幅在10%左右，增幅并不是很大。

　　周圣智：今年的春?jiǎn)我驗(yàn)榧竟?jié)性天氣因素整個(gè)行業(yè)的銷售情況都不是很理想，涼鞋情況不錯(cuò)，攀西地區(qū)最早上市，去年銷售了7000多雙，今年銷售預(yù)計(jì)在11000雙左右，5個(gè)店。同期增長(zhǎng)了57%。

　　王會(huì)強(qiáng)：因天氣、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部調(diào)整等原因，本年第一季度與去年同期相比增長(zhǎng)了14%。

　　Q2：鞋子賣不動(dòng)的主要障礙有哪些?

　　孫海黎：1、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有自己品牌的特色;2、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原材料價(jià)格不斷提高，導(dǎo)致產(chǎn)品銷售價(jià)格增加很大;3、終端經(jīng)銷商真正懂得做零售的占少數(shù)。同一個(gè)品牌，同一個(gè)地區(qū)，不同的人操作，經(jīng)營(yíng)的效果顯而易見;4、導(dǎo)購(gòu)員銷售技巧有待提升，包括品牌售前、售中、售后服務(wù)做得不到位等等一系列問題，都直接影響店鋪的銷售。

　　張 東：1、市場(chǎng)整體環(huán)境不樂觀;2、天氣;3、商場(chǎng)無休止的活動(dòng)，導(dǎo)致鞋子單價(jià)拉高，增加了消費(fèi)者的負(fù)擔(dān)，消費(fèi)者覺得不靠譜。

　　周圣智：首先是廠家的開發(fā)款式以及生產(chǎn)時(shí)的質(zhì)量問題，還有就是成品鞋的出廠價(jià)高低，再有就是終端零售商的經(jīng)商思路，店鋪位置、形象、終端零售價(jià)的取定，以及銷售人員的服務(wù)態(tài)度等幾個(gè)方面的綜合因素。

　　Q3：如何看待當(dāng)前終端“促銷”?

　　張 東：促銷是個(gè)行業(yè)性問題，終端的折扣不斷、價(jià)格戰(zhàn)等需要國(guó)際和地方政府對(duì)零售市場(chǎng)做出規(guī)范。

　　周圣智：堅(jiān)持走自己的路線，以產(chǎn)品路線為主，努力開發(fā)適合大眾消費(fèi)的產(chǎn)品，定制合理的價(jià)格體系，減少不必要的開支，提升終端銷售人員的服務(wù)熱情來影響消費(fèi)者的心理，打感情牌。

　　孫海黎：促銷在日常銷售中必不可少，但長(zhǎng)時(shí)間的促銷，大家都騎虎難下，最后出現(xiàn)“不促不銷”的局面，利潤(rùn)越來越小。促銷的同時(shí)要注意保護(hù)品牌形象，同時(shí)不能放松正價(jià)鞋的銷售，因?yàn)樗�是利�?rùn)的主要來源。此外，促銷要聯(lián)系自己的實(shí)際情況，量身定做，切忌盲目跟風(fēng)，更要注意促銷方式和時(shí)間的選擇，不能隨便拿促銷當(dāng)興奮劑。

　　Q4：公司給了哪些支持以提升銷售?效果如何?自己做了哪些努力?

　　張 東：公司加大了人事支持，同時(shí)信息部主動(dòng)了解我們分公司的人員及各方面需求，加大與分公司、各部門間的溝通，使問題能夠暢快解決。

　　周圣智：對(duì)于正在轉(zhuǎn)型中的我們來說，公司目前會(huì)對(duì)有提升空間的客戶給予貨柜道具支持，以幫助他們提升店鋪形象，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)客戶群體的導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)，效果都非常好，有助于銷售提升。

　　王會(huì)強(qiáng)：引進(jìn)新的零售管理模式;進(jìn)行合理的網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)規(guī)劃;針對(duì)加盟商實(shí)行新的操作模式。

　　Q5：現(xiàn)在的消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)消費(fèi)心理有何變化?該如何把握?

　　周圣智：相比以往，今天的消費(fèi)者“不差錢”，他們需要的是一個(gè)合適的產(chǎn)品和良好的服務(wù)態(tài)度，能夠真正讓他們感覺到自己是一個(gè)上帝。現(xiàn)在市場(chǎng)上的品牌很多，但是產(chǎn)品大同小異，這種情況下要主抓服務(wù)來吸引消費(fèi)者，讓他們有一種賓至如歸的感覺，說到底還是要打感情牌。

　　張 東：現(xiàn)在的消費(fèi)者越來越要求時(shí)尚和舒適兼顧，同時(shí)消費(fèi)者群體也在發(fā)生變化，以沈陽(yáng)為例，隨著城鎮(zhèn)化的加快，城市中的農(nóng)民工比例正在加大，已超過了原有城市人口(城鄉(xiāng)人口比例4:6)。隨著消費(fèi)心理的變化，品牌要做出品位、做出品質(zhì)，適應(yīng)消費(fèi)者需求。

　　Q6：事在“人”為，留人有無好舉措?

　　孫海黎：再好的產(chǎn)品，再好的營(yíng)銷方式，沒有好的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，也是枉然。一流的產(chǎn)品，一流的營(yíng)銷方案，三流的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行只能達(dá)到三流的效果，但三流的產(chǎn)品，三流的營(yíng)銷方案，交給一流的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行，將會(huì)是一流的效果。高級(jí)講師翟鴻森說“好德如好色”，在團(tuán)隊(duì)里“德”指精神財(cái)富，“色”指物質(zhì)財(cái)富，留人要雙管齊下，有時(shí)候精神財(cái)富比物質(zhì)財(cái)富更重要。

　　周圣智：人員去留問題主要看當(dāng)事人的工作態(tài)度，一個(gè)有好的工作心態(tài)、良好的工作熱情、積極上進(jìn)的人是每一家公司都愿意挽留的。相反，則不勉強(qiáng)。

　　Q7：好團(tuán)隊(duì)高效益，您如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作積極性?

　　張 東：去年十一做活動(dòng)，員工忘我賣鞋，取貨、服務(wù)等多方面做到超常，連商場(chǎng)管理人員和臨近品牌都贊嘆我們的員工很賣力，品牌很給力。之所以能達(dá)到如此效果，主要是我們的激勵(lì)政策已讓他們明白“工作是為自己”。平時(shí)，我們也會(huì)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，讓員工多學(xué)習(xí)。

　　孫海黎：總結(jié)幾點(diǎn)：創(chuàng)造良好的工作環(huán)境;認(rèn)可與贊美;根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì);利用公司制度激勵(lì);成長(zhǎng)激勵(lì)。

　　周圣智：講究人性化管理，實(shí)行專人專職，講究物盡其用，減少不必要的人員開支。節(jié)省的開支可以在每個(gè)月或者每個(gè)季度聚餐旅游一次，以放松員工的心情陶冶他們的情操，給他們一種家庭式的溫暖。另針對(duì)不同的崗位制定不同的激勵(lì)制度，目標(biāo)的制定要人性化和合理化，既給他們一種壓力，又讓他們稍加努力就會(huì)得到，如此，員工有積極的心態(tài)，公司的效益才會(huì)得到穩(wěn)步提升和發(fā)展。

　　業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)評(píng)——

　　阻礙鞋業(yè)終端提升的一線因素：

　　1、地段決定地位，誰都想往寶地掘金，但新開租金高培育慢續(xù)租難，加盟商原有的銷量提升體系(多年的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣)實(shí)現(xiàn)不了“地段放大銷量”的渠道目標(biāo)(集團(tuán)、總代、終端都有投入，目標(biāo)是大家的，也往往是自上而下的制定)。

　　2、行業(yè)老大的訂貨制，硬件升級(jí)、團(tuán)隊(duì)塑造很容易被下面的小弟們拷貝或變相模仿，成行成市的鞋市成了同行同質(zhì)的鞋鋪。老大只做了拉開銷量的差距，并沒有做足品牌檔次的大區(qū)別。

　　3、運(yùn)動(dòng)品牌的多年耕耘，如今有下滑趨勢(shì)，人們對(duì)多店大店提出的質(zhì)疑，呼喚新的營(yíng)銷體系成了鞋商做大做強(qiáng)的心聲。革品牌后來者居上，也引領(lǐng)了一批半路起家的從商者，但革鞋的崛起，也存在著欲速而不達(dá)的擔(dān)心。(鄭錦輝，鞋業(yè)資深人士)

　　消費(fèi)者為何不出手?

　　答案是：同質(zhì)化。

　　以前一直以為，這個(gè)世界上只有男人好色。但沒想到的是，女人也同樣好色。筆者的一位女同事有一天在聊天中說，她們每天中午常去一家飯館吃飯的理由，是飯館的服務(wù)生長(zhǎng)得帥。周圍的飯館，飯菜的質(zhì)量、價(jià)格和口味都差不多，所以，只能哪家的服務(wù)生帥氣，就吃哪一家。這是什么?這就是同質(zhì)化帶來的后果。

　　當(dāng)你的產(chǎn)品與其他品牌趨于“同質(zhì)化”的時(shí)候，消費(fèi)者看重的就是你的“小恩小惠”，哪家的優(yōu)惠更多，就買哪家的;哪家的導(dǎo)購(gòu)員態(tài)度好，就買哪家的。

　　當(dāng)一個(gè)品牌，將自己的命運(yùn)交給“優(yōu)惠活動(dòng)”和“導(dǎo)購(gòu)員長(zhǎng)相”的時(shí)候，還能有多大勇氣夢(mèng)想著打造出一個(gè)強(qiáng)大的品牌呢?

　　所以，終端重塑，必須從上游的品牌戰(zhàn)略開始審視，從品牌的定位開始，直到銷售終端，要形成一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值鏈才行。(包·恩和巴圖，資深營(yíng)銷專家)（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，）