國外市場壟斷激烈 外貿(mào)鞋企轉(zhuǎn)做內(nèi)銷

　　【中國鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】1998年參加美國拉斯維加斯鞋展回來后，東莞琪勝有限公司董事長尹積琪便決定放棄代工，轉(zhuǎn)做自主品牌。“國外市場已經(jīng)非常成熟，基本被幾家大公司壟斷，中國企業(yè)要打進去非常不易，而中國占據(jù)全球20%的市場，潛力巨大，我們又是本土企業(yè)，在了解國內(nèi)消費者方面更有優(yōu)勢。”尹積琪表示。而廣州泰瑪皮具有限公司董事長胡元弟轉(zhuǎn)做內(nèi)銷的初衷是因為做外貿(mào)利潤實在太薄了。

　　“現(xiàn)在很多做外銷的企業(yè)叫苦連天，你來花都獅嶺看看就知道，街上站的都是打臨工的。”胡元弟告訴記者。金融危機以來，企業(yè)進入了訂單和利潤下滑的“寒冬”，中短單居高不下，“訂單說沒就沒，利潤大幅擠壓”。

　　轉(zhuǎn)型期的“水土不服”

　　但是，對于此前習(xí)慣了接單、生產(chǎn)、出貨簡單流程的出口企業(yè)來說，轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場意味著必須克服許多方面的“水土不服”。

　　江門炫牌衛(wèi)浴總經(jīng)理徐從文就很謹慎：“出口和內(nèi)銷是兩個完全不同的體系，轉(zhuǎn)型之前需要做好充分的前期調(diào)研，否則風(fēng)險很大。”也正因為此，徐從文的步子邁得小心翼翼，目前內(nèi)銷只占公司業(yè)務(wù)的10%左右。

　　“企業(yè)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，首先要面對內(nèi)外銷市場的差異。國內(nèi)外消費者在審美、消費習(xí)慣、對產(chǎn)品的品質(zhì)認可程度方面都不一樣，企業(yè)的觀念也要隨之轉(zhuǎn)變過來，在企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)和品牌運作層面作調(diào)整。”徐從文舉例說，國內(nèi)訂單通常比較零散，而且要求出貨快，企業(yè)必須具備較好的應(yīng)變能力，而且要有較好的市場洞察力，避免貨品積壓造成庫存壓力。

　　廣州市社科院研究員彭澎表示：“以前單純做外單的企業(yè)，產(chǎn)品轉(zhuǎn)向內(nèi)需市場，要符合中國顧客需求特點，在性能、服務(wù)等方面根據(jù)內(nèi)地消費者需求作調(diào)整;另外企業(yè)還需要具備風(fēng)險管理意識，因為在轉(zhuǎn)的時候不一定都很順，可以和其他內(nèi)銷做得比較好的企業(yè)合作，攤低風(fēng)險，借船登陸。”

　　“做內(nèi)銷的過程挺艱辛的，和代工是完全不同的兩個范疇，企業(yè)應(yīng)盡早找準定位，同時也要錯位，進行差異化經(jīng)營。”自2001年開拓內(nèi)銷市場以來，琪勝已經(jīng)在這條路上行走了11年，但是尹積琪認為，“我們還在路上”。

　　分步走戰(zhàn)略

　　其實，內(nèi)銷市場的競爭也很激烈。“與外貿(mào)相比，內(nèi)銷雖然利潤相對較高，但是這塊蛋糕并不是那么容易吞下。”徐從文表示，“如果企業(yè)要做品牌，前期需要投入大量的資金在市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、廣告營銷等方面，而且資金回籠周期長，這不是每個企業(yè)都能承受得起的，稍有不慎可能就會血本無歸。”

　　“做品牌是要耐得住寂寞的。”經(jīng)營毛紡織業(yè)務(wù)的東莞穎琪實業(yè)有限公司總裁曾天仁如是認為。目前，穎琪的內(nèi)銷業(yè)務(wù)處于剛起步階段，占業(yè)務(wù)總額的30%。“以前我們的精力主要放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，內(nèi)銷并沒有成為主業(yè)，現(xiàn)在慢慢意識到了國內(nèi)市場的廣闊，消費水平也不低，于是就多開辟一條戰(zhàn)線。”曾天仁表示，“今年我們計劃在全國開10家直營店，經(jīng)營高端毛紡織品牌。”據(jù)悉，為了開拓內(nèi)銷市場，穎琪已經(jīng)投入3000萬，預(yù)計用3到5年把品牌的知名度打響。

　　中山大學(xué)嶺南學(xué)院財稅系主任、東莞市特約研究員林江認為，企業(yè)出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的路徑選擇要依企業(yè)的類型而定，“有些企業(yè)規(guī)模比較大，可以勻出一部分資源做內(nèi)銷，但短期內(nèi)不能在太大程度上影響現(xiàn)有格局，也不能當作非常重要的增長點，當內(nèi)銷做得有一定規(guī)模了，再調(diào)整結(jié)構(gòu)或者壓縮出口，實行‘分步走戰(zhàn)略’;而一些本來專門做代工的企業(yè)，若有一定能力，可以將生產(chǎn)線的一部分轉(zhuǎn)做和代工沒有任何關(guān)系的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)投資，最后逐漸降低對代工的依賴程度。”

　　林江指出，對于規(guī)模較小的企業(yè)，非常不容易做判斷，因為這些企業(yè)財力和實力有限，只能在代工和結(jié)束代工間選擇，弄不好則會“雞飛蛋打”。“在當前經(jīng)濟形勢下，這部分落后的企業(yè)肯定要死掉一批，這也符合重新洗牌的邏輯。對待這部分企業(yè)，政府應(yīng)給予適當?shù)囊龑?dǎo)并進行溝通，為它們引進優(yōu)質(zhì)的專家、高校資源比給它們?nèi)右还P錢更重要。”(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)