李寧理想主義代價：品牌重塑失敗艱難重建
【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】對于國際化理想的“只爭朝夕”，以及在國際化過程中對于自我認(rèn)知產(chǎn)生的偏差，最終將李寧公司拖進(jìn)了死胡同。
對于來說，6年時間，一切似乎又回到了原點。
10月10日，李寧公司在北京舉行新聞發(fā)布會，宣布簽約上賽季NBA總冠軍邁阿密熱火隊的當(dāng)家球星德恩·韋德。眼前的景象不禁讓熟悉這家公司的人想起了6年前的一幕。2006年的夏天，同樣是在北京的一場新聞發(fā)布會上，李寧宣布簽約NBA超級巨星“大鯊魚”奧尼爾。彼時的奧尼爾剛剛幫助熱火隊拿到球隊歷史上第一座總冠軍獎杯，值得玩味的是，當(dāng)時球隊的另一位核心球員正是今天的主角——韋德。
同一支球隊，同樣是總冠軍，同樣是超級巨星，然而時隔6年后，這家公司卻已物是人非。6年前，李寧沖勁十足，穩(wěn)坐本土體育品牌的第一把交椅，“晉江系”難以望其項背。6年后，這家公司轉(zhuǎn)型受阻，人員動蕩，本土第一的位置也顯得岌岌可危。
從云端到谷底，6年來，這家公司究竟發(fā)生了什么?
戰(zhàn)略搖擺，痛失好局
李寧公司大事年表
在銷售額突破10億的瓶頸之后，李寧在當(dāng)年赴港上市。上市后的頭3年，李寧一路高歌猛進(jìn)，帶給了國內(nèi)消費者一個又一個驚喜。
幫助李寧在市場上率先實現(xiàn)突破的是籃球業(yè)務(wù)。
2004年5月，李寧公司正式成為當(dāng)時還名不見經(jīng)傳的西班牙男、女籃的服裝贊助商，日后證明，這是一次頗有眼光的合作。3個月后，李寧發(fā)布了公司歷史上第一款真正意義上的專業(yè)級籃球鞋F(xiàn)ree Jumper。
Free Jumper一改本土品牌的低劣形象，不僅設(shè)計精良，而且還注入了不少科技元素，比如主打緩震的概念。李寧還請來當(dāng)時的CBA“扣籃王”胡光為產(chǎn)品代言，這些都帶給消費者耳目一新的感覺。
2005年1月，李寧公司更進(jìn)一步，與NBA聯(lián)盟在北京簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，此后，李寧的電視廣告中開始出現(xiàn)了一個全新的名詞——“NBA官方市場合作伙伴”。
在當(dāng)時的國內(nèi)市場，本土品牌們正在面臨一個非常尷尬的局面：隨著國內(nèi)人均收入水平的提高，耐克與阿迪達(dá)斯兩家國際巨頭開始在中國市場強(qiáng)勢崛起。1997年到2002年，李寧連續(xù)6年保持國內(nèi)市場份額第一，然而在2003、2004年短短兩年時間內(nèi)，李寧就被耐克和阿迪達(dá)斯先后超越。雖然公司業(yè)務(wù)依舊能夠保持高速增長，但在一線城市面臨與國際品牌的競爭時，李寧卻愈發(fā)顯得力不從心。
正是在這樣的大背景之下，李寧開啟了與NBA的合作。當(dāng)時的消費者并不清楚“NBA官方市場合作伙伴”的稱號和身份究竟意味著什么，但是本土第一的運(yùn)動品牌能夠與全球最具市場影響力的職業(yè)聯(lián)賽合作，這已經(jīng)足夠讓人期待。
一年之后，雙方交出了合作后的第一份答卷。
2006年1月，在NBA聯(lián)盟的牽線搭橋下，李寧簽下了克里夫蘭騎士隊的后衛(wèi)達(dá)蒙·瓊斯，就此成為第一個躋身NBA賽場的中國運(yùn)動品牌。雖然達(dá)蒙·瓊斯在NBA只是一個名不見經(jīng)傳的角色球員，但這則消息依然震撼了國內(nèi)的消費者。在當(dāng)時球迷的印象中，“神圣”的NBA賽場是屬于耐克和阿迪達(dá)斯這樣的國際巨頭的，沒人能夠想到本土品牌會有機(jī)會殺到巨頭的大本營。
僅僅半年之后，李寧又帶給國內(nèi)球迷一則更加震撼的消息——簽約超級明星“大鯊魚”奧尼爾。奧尼爾是當(dāng)時本土體育品牌歷史上最大牌的代言人，雖然34歲的他已經(jīng)步入職業(yè)生涯的晚期，但仍是NBA中的巨星級球員。雙方的合作打破了耐克和阿迪達(dá)斯等國際品牌對超級明星資源的壟斷，李寧再次開創(chuàng)了行業(yè)先河。
市場推廣上連續(xù)攻城拔寨的同時，在產(chǎn)品能力上，李寧也進(jìn)步神速。2006年，李寧的王牌設(shè)計師鄭永先為達(dá)蒙·瓊斯設(shè)計的“飛甲”籃球鞋一舉拿下“iF China 2006工業(yè)設(shè)計大獎”的紡織與時尚類大獎。不僅如此，李寧還推出了擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的“李寧弓”緩震技術(shù)，在耐克憑借氣墊技術(shù)引領(lǐng)籃球鞋市場近20年后，本土品牌第一次從技術(shù)上拉近了與國際品牌間的差距。
隨著品牌知名度和美譽(yù)度的不斷提升，李寧的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)也在國內(nèi)遍地開花。2003年時，李寧公司的零售網(wǎng)點還只有不到3000家，而截至2007年年底，已經(jīng)達(dá)到了5233家。
支撐公司大肆擴(kuò)張的是供應(yīng)鏈體系的不斷優(yōu)化。2004年起，李寧公司開始建立“市場敏感型的供應(yīng)鏈”體系，對產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、物流、代理商等進(jìn)行整合。為了讓伙伴們更好地理解公司的意圖，李寧甚至把供應(yīng)商們帶到日本參觀學(xué)習(xí)豐田的精益管理生產(chǎn)模式，回國后，又請來清華的專家為他們進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。
這些努力很快就有了成效，2003年時，李寧的平均庫存天數(shù)是160天左右，而到2006年時，已經(jīng)大幅降低至77天，與耐克等國際品牌接近。
內(nèi)部人士告訴記者，2004年時，李寧籃球鞋的銷量只是8萬雙左右，而到2008年時，這個數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了100萬雙。而得益于籃球鞋的突破，李寧鞋類產(chǎn)品的銷售額2006、2007年連續(xù)兩年保持了40%以上的高增長。
與NBA結(jié)盟，簽約角色球員，簽約超級巨星，在籃球領(lǐng)域的強(qiáng)勢“三連擊”后，李寧在新一代消費者心中的品牌形象也迎來了拐點。然而匪夷所思的是，李寧在這個時候卻放緩了在籃球領(lǐng)域前進(jìn)的腳步，在此后的近兩年時間里，李寧在籃球領(lǐng)域再沒有讓人印象深刻的大動作出現(xiàn)。
“太可惜了!”一位曾在李寧工作多年的員工提及這段往事時難掩惋惜，“(2006年)那時的勢頭正好，整個公司的氛圍和戰(zhàn)斗力都非常好，是最值得回憶的一段。”
在籃球業(yè)務(wù)上止步不前，是因為公司主動將精力分散到了其他地方，這種營銷戰(zhàn)略上變化，體現(xiàn)出李寧公司開始越來越有信心，走上了大步擴(kuò)張的道路。
2007年起，李寧轉(zhuǎn)而開始主推跑步系列產(chǎn)品，憑借在籃球上積累的經(jīng)驗，李寧很快將跑步業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起，然而隨著2008年的臨近，公司開始全力備戰(zhàn)奧運(yùn)，對跑步的重視又戛然而止。除了拓展跑步運(yùn)動，2007年李寧公司還斥資3.05億人民幣并購了國內(nèi)著名的乒乓球器材制造商“紅雙喜”，進(jìn)軍乒乓球市場。值得一提的是，就在一年以前，李寧公司獲得了ATP(國際男子職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會)官方市場合作伙伴的身份。
同時，在奧運(yùn)開幕前一周，李寧公司出人意料地突然宣布拿下意大利休閑Lotto在國內(nèi)20年的特許經(jīng)營權(quán)，代價超過10億港元。2005年，李寧放棄了代理多年的Kappa品牌，然而在此后的3年間Kappa卻在新東家的帶領(lǐng)下掀起了一股時尚運(yùn)動的潮流。拿下Lotto，李寧顯然想要復(fù)制Kappa的成功。
北京奧運(yùn)期間，身披李寧戰(zhàn)袍的西班牙男籃與耐克贊助的夢之隊在決賽相遇，雙方一直殺到最后一刻才分出勝負(fù)。雖然西班牙隊最終惜敗，但是這支球隊的出色表現(xiàn)已經(jīng)足以讓李寧揚(yáng)眉吐氣。
西班牙男籃的強(qiáng)勢表現(xiàn)似乎讓李寧公司的高層重新認(rèn)識到籃球的重要。當(dāng)年11月，在籃球業(yè)務(wù)上沉寂了近兩年之后，李寧終于有了新的動作，簽下當(dāng)時金州勇士隊的當(dāng)紅明星巴朗戴維斯，然而這次簽約并未引起太大的反響。
因為，此時的本土市場已經(jīng)是另外一番格局，“晉江系”的匹克和安踏先后通過簽約球星成功登陸NBA，其中匹克更是接替李寧成為了NBA官方市場合作伙伴。在李寧將注意力分散到其他業(yè)務(wù)的這段時間，“晉江系”一刻也沒有停止追趕的腳步，短短兩年，李寧在籃球業(yè)務(wù)上辛苦積累起的優(yōu)勢幾乎被蠶食殆盡，這也讓公司決策層對籃球業(yè)務(wù)有些心灰意冷。
2009年，在經(jīng)歷了兩年漫無目的的摸索后，李寧終于開始重新聚焦一項運(yùn)動，當(dāng)然，不再是籃球。
當(dāng)年4月，李寧取代全球知名的羽毛球運(yùn)動品牌尤尼克斯成為中國羽毛球隊的主贊助商;7月，李寧完成對本土羽毛球器材品牌凱勝的收購。在當(dāng)年的財報中，李寧公司明確表示“要將羽毛球發(fā)展成為一個與李寧品牌具有最大關(guān)聯(lián)度的運(yùn)動項目”，林丹成為了李寧的頭牌代言人。
從商業(yè)邏輯上看，李寧做出這樣選擇的原因在于：雖然在籃球領(lǐng)域的大手筆投入讓自身的籃球業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，但是卻絲毫沒能撼動耐克在這一領(lǐng)域的霸主地位，因此不如放棄與耐克在籃球業(yè)務(wù)上的正面競爭，另辟蹊徑建立起自己的差異化優(yōu)勢。
羽毛球在中國乃至整個東南亞地區(qū)都有著廣泛的群眾基礎(chǔ)，而中國的羽毛球?qū)嵙Ω鞘澜绲谝唬钪匾氖�，這一市場當(dāng)中并不存在耐克和阿迪達(dá)斯這樣體量的對手，因此是一個非常好的突破口。這看上去似乎是一個完美無缺的方案，然而仔細(xì)想想?yún)s是破綻百出。
雖然羽毛球在國內(nèi)外都有著不錯的群眾參與度，但是有人參與和有市場影響完全是兩個概念。耐克和阿迪達(dá)斯所擅長的籃球和足球不僅有覆蓋廣泛的人群，還有著市場化極高的職業(yè)體育賽事作為營銷平臺，比如NBA和英超。這讓民眾的參與最終能夠轉(zhuǎn)化為市場的購買力，然而羽毛球運(yùn)動卻并沒有這樣一個足夠職業(yè)化的賽事平臺，這使得這項運(yùn)動的商業(yè)價值相當(dāng)有限。
羽毛球上的投入的確使李寧與國際品牌有了“差異”，但這種“差異”卻并不能夠進(jìn)一步形成“差異化優(yōu)勢”。
就在李寧將羽毛球確立為未來的發(fā)展重點的同時，國內(nèi)的體育用品市場卻出現(xiàn)了拐點，連國際品牌都開始面臨庫存壓力。而此時的市場上又冒出了另一股勢力，以樂淘和好樂買為代表的鞋類垂直B2C網(wǎng)站開始崛起，它們拿到了大量國際品牌的庫存產(chǎn)品并在網(wǎng)上低價銷售，許多產(chǎn)品的價格打折后幾乎與本土品牌相差無幾，這無疑對本土品牌有著巨大的殺傷力。
此時，李寧戰(zhàn)略搖擺的惡果暴露無遺，專業(yè)性上的積累不足，原有的價格優(yōu)勢在垂直B2C的沖擊下也消失不見，如此一來，后果可想而知。
戰(zhàn)略的持續(xù)搖擺最終葬送了李寧在籃球領(lǐng)域辛苦積累的優(yōu)勢，李寧在距離改變發(fā)生只有一步之遙的地方選擇了放棄，而“晉江系”們則在李寧開拓的道路上愈走愈遠(yuǎn)。而這一切，或許都是源于李寧公司的理想和對實現(xiàn)理想過于急切的期望。
“豐滿”的理想與殘酷的現(xiàn)實
現(xiàn)在看來，公司戰(zhàn)略搖擺不定的背后，本質(zhì)上是李寧公司對國際化的追求，以及在國際化過程中對于自我認(rèn)知產(chǎn)生的偏差。
李寧本人在其整個運(yùn)動員生涯中共計獲得過14個世界冠軍頭銜，其中更是包含3個奧運(yùn)會冠軍。如此輝煌的經(jīng)歷注定了他一手創(chuàng)辦的企業(yè)絕不會只以“中國第一”為目標(biāo)。實際上，這種目標(biāo)的根源甚至不是商業(yè)上的，而是出于創(chuàng)始人自身的理想。
李寧公司創(chuàng)立初期，李寧和高管層開會的時候經(jīng)常會談到當(dāng)年輝煌背后，他在海外感受到的別人對中國的“瞧不起”，每次說到這些不為人知的經(jīng)歷，與會者都會被感染得流下淚水。可以說，“國際化的沖動”是這家公司與生俱來的本能，是被鎖定在其DNA之中的東西。
在理想的驅(qū)動下，這家公司一次次成為業(yè)界的表率，向著成為一家世界級企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)：1996年，李寧開始推行公司的去家族化，與之形成鮮明對比的是，晉江系至今仍普遍保持濃厚的家族色彩;1999年，李寧開始實施ERP，成為首批應(yīng)用ERP的本土企業(yè)之一;2004年，成為首家上市的本土體育用品公司……類似的例子實在太多。
從1992年的巴塞羅那到2004年的雅典，李寧連續(xù)四屆奧運(yùn)會成為中國奧運(yùn)代表團(tuán)的領(lǐng)獎裝備贊助商。2008年在家門口舉行的奧運(yùn)會，阿迪達(dá)斯雖然取代李寧成為中國代表團(tuán)領(lǐng)獎裝備贊助商，但當(dāng)45歲的“老王子”手舉火炬出現(xiàn)在鳥巢上空時，阿迪達(dá)斯8000萬美元的贊助費瞬間打了水漂。那一刻，對于國人來說，“”這兩個字不僅代表著中國最棒的運(yùn)動員和體育公司，它還象征著整個國家的榮譽(yù)。
點燃圣火讓李寧公司的聲望達(dá)到了巔峰，然而危機(jī)的種子也就此埋下了。在向理想前進(jìn)的路上，目標(biāo)看上去突然變得那么近在咫尺，這讓李寧公司在錯誤的時間開始了沖刺。
總體來說，2008年以前，李寧的國際化一直在兩條平行的軌道上相對平穩(wěn)地行進(jìn)著，在公司內(nèi)部實行人才的國際化，而對外則在推行品牌的國際化。但2008年以后，李寧的前進(jìn)的步伐卻突然失去了節(jié)奏。
“奧運(yùn)之后沉浸的的時間過長，公司還在奧運(yùn)的慣性中前進(jìn)，當(dāng)時董事會的目標(biāo)是2010年要沖到100億。”一位已經(jīng)離職的李寧高層告訴《商業(yè)價值》。
目標(biāo)的確非常美好，但此時的本土體育市場其實已經(jīng)出現(xiàn)了衰退的跡象。作為耐克、阿迪達(dá)斯在中國最重要的代理商，百麗的舉措無疑非常具有參考價值。2009年前3個季度，百麗凈關(guān)店數(shù)量達(dá)到295家，不僅如此，它還將其代理的高端休閑運(yùn)動品牌Fila轉(zhuǎn)手給了安踏。
就在百麗開始全面收縮整合渠道的同時，李寧卻依舊在大肆擴(kuò)張。“本來是有機(jī)會停下腳步重新梳理，我相信結(jié)果會不一樣。”回憶當(dāng)時，該高層十分感慨。
整個2009年，李寧新增店鋪1004間，達(dá)到7249間。憑借奧運(yùn)的余威，李寧以84億元的銷售額超越阿迪達(dá)斯，成為國內(nèi)體育市場的第2名，距離耐克只有一步之遙。
超越釋放了一個錯誤的信號，讓李寧公司管理層認(rèn)為民眾的消費心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國際品牌，這是李寧反擊的絕好機(jī)會。管理層希望能夠畢其功于一役，以品牌重塑的激進(jìn)方式徹底扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。
但實際上，李寧之前一段時間對于增長的追求已經(jīng)讓其整個體系承受了非常大的張力，從產(chǎn)品到渠道，再到營銷體系，都有非常多的問題要梳理和解決。這就如同一輛輪胎已經(jīng)嚴(yán)重磨損的賽車，不但不進(jìn)入維修站加油整修，還繼續(xù)瘋狂加速希望一條輪胎一箱油完成整個比賽。
2008年和2009年的繁榮景象很大程度上是因為奧運(yùn)引發(fā)的民族情結(jié)高漲所致，一旦民眾熱情消退，一切又會恢復(fù)原樣。
實際上，這一次李寧公司希望解決的是“消費群體的老化”，這一直是困擾這家公司的心病，也是其眼中公司國際化道路上的一大障礙，但這個問題的難度和風(fēng)險實在是其低估了。
李寧公司在2006～2007年的市場調(diào)研顯示，超過50%的消費者年齡在35歲～40歲之間，這與公司的期望嚴(yán)重不符。一個典型案例是，雖然李寧早在2002年就喊出了“一切皆有可能(Anything is Possible)”的口號，但是阿迪達(dá)斯2004年提出“沒有什么不可能(Impossible is Nothing)”之后，李寧卻就此蒙上了“抄襲”的冤屈，時至今日，大部分年輕消費者都還一廂情愿地認(rèn)為李寧山寨了阿迪達(dá)斯的創(chuàng)意。
這樣的切膚之痛無疑進(jìn)一步堅定了李寧公司尋求國際化的決心。2010年的品牌重塑表面上是在尋求品牌的年輕化，但內(nèi)核部分卻是要實現(xiàn)品牌的國際化。
今天，幾乎所有人在復(fù)盤李寧動蕩根源的時候，都會將矛頭指向2010年換標(biāo)時“90后”的提法，似乎這是李寧品牌重塑失敗的罪魁禍?zhǔn)祝欢@并不是問題的本質(zhì)。實際上，即便沒有“90后”的提法，李寧的品牌重塑也注定不會取得預(yù)期的成功。
李寧品牌重塑的目標(biāo)是尋求與年輕消費者的直接對話，公司在調(diào)研階段給這些期望爭取的年輕消費者的定位是“中國改革開放后的第一代創(chuàng)造者”，只可惜來自臺灣，操盤品牌重塑的CMO方世偉對于大陸文化的把握明顯不夠到位，最終在執(zhí)行的時候出現(xiàn)了嚴(yán)重的偏差。
李寧期望抓住的新一代年輕人是在一個相對開放的環(huán)境中成長起來的，深受外國文化影響，對于國外品牌有一種天然的迷信和喜好。所以，只有打造出一個國際化的品牌，或者說打造一個至少看上去是國際化的品牌，才能得到他們的認(rèn)可。但是，這可不是換一句口號或者標(biāo)識就能完成的。
上市之后，李寧公司就明確提出了“先品牌國際化，再市場國際化”的戰(zhàn)略規(guī)劃。不過仔細(xì)分析一下就會發(fā)現(xiàn)，所謂的“先品牌國際化，再市場國際化”，本質(zhì)上是一種“自欺欺人”的手段，沒有扎實的國際市場支撐，就想打造所謂的國際品牌，這樣的邏輯本身就站不住腳。
在北京奧運(yùn)會之前，李寧品牌的國際化基本還走在一條順暢的軌道上，但在2009年以后，已經(jīng)可以明顯感覺到李寧在市場策略上亂了陣腳。
僅從品牌塑造的角度看，一個綜合性的國際化運(yùn)動品牌應(yīng)該具備兩點基本特征，第一是在某一運(yùn)動項目上建立起足夠的專業(yè)優(yōu)勢，第二是盡可能讓自己的產(chǎn)品線覆蓋主要的運(yùn)動項目。
李寧公司表面上的確是按照兩個方向在做，但是在執(zhí)行上卻存在極大的問題。
按照公司高層本來的構(gòu)想，2009年～2013年是李寧國際化的準(zhǔn)備階段，2013年后要全面推進(jìn)國際化的進(jìn)程。為了趕上這一時間表，李寧公司放棄了在籃球上與耐克“死磕”到底，轉(zhuǎn)而將羽毛球作為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，這明顯暴露出決策層急于求成的心態(tài)。
而為了實現(xiàn)對于主流運(yùn)動項目的覆蓋，李寧“東拼西湊”了一支膚色各異的國際化代言人團(tuán)隊。2010年3月，李寧簽約了“標(biāo)槍王子”托希爾德森，即便是體育迷也很難知道他究竟是何許人也。10月份，李寧又莫名其妙地簽下了已經(jīng)過氣許久的前百米飛人鮑威爾，此時的短跑賽場早已是“閃電”博爾特的天下。“簽約代言人應(yīng)該是利用他的知名度來影響我的受眾，而不是要再花錢和時間告訴消費者他們是誰。”有前李寧員工如此評價。
這一系列讓人疑惑的市場策略帶給外界的觀感是，李寧的營銷系統(tǒng)似乎僅僅是在應(yīng)付高層布置的任務(wù)，而不是從吸引顧客，拉動銷售的角度出發(fā)。
或許在當(dāng)時的高層眼中，李寧公司的確組建了一支不同運(yùn)動項目、不同膚色的國際化代言人隊伍，然而在體育迷眼中，這卻是一支由一群非主流運(yùn)動員拼湊起來的雜牌軍團(tuán)，不倫不類。李寧的廣告里的確出現(xiàn)了越來越多的國際面孔，然而品牌的影響力卻在走下坡路。
多年來的戰(zhàn)略搖擺不僅消耗了公司大量的精力和資源，也埋下了眾多的隱患，此時的李寧公司實際上已經(jīng)有些不堪重負(fù)，而激進(jìn)的品牌重塑最終成為了壓垮李寧的最后一根稻草。
當(dāng)市場策略開始出現(xiàn)偏差，銷售渠道不可避免會受到波及。更換品牌標(biāo)識意味著當(dāng)時市面上銷售的李寧產(chǎn)品在一瞬間變成了“過時”的庫存，不僅如此，它還牽涉到零售終端店面的升級與改造，這些對代理商來說簡直就是一場噩夢。
當(dāng)然核心的問題還不僅如此，產(chǎn)品提價是李寧品牌重塑的重要一環(huán)，想要打造能夠與耐克、阿迪達(dá)斯真正抗衡的品牌，那么產(chǎn)品的價格也必須向國際品牌靠攏，但市場對此卻并不買賬。
2010年年底舉行的2011年二季度訂貨上，李寧的服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品平均零售價格均上漲超過8%，但訂貨數(shù)量卻分別下降超過7%和8%，訂單總值計算折扣后較2009年同期下降約6%。李寧品牌價值的提升不足以支撐其產(chǎn)品價格的提升，這其實已經(jīng)是在宣告李寧的品牌重塑失敗。此后，李寧宣布對分銷系統(tǒng)進(jìn)行改革，打算整合500家以上門店，提升效率。
市場和渠道混亂的背后是公司內(nèi)部治理的混亂。
2009年開始，董事會決定進(jìn)行公司架構(gòu)的改革，開始推行“CXO”的治理結(jié)構(gòu)，增設(shè)了CMO、CPO等職務(wù)，并且開始大量引入具有國際背景的空降兵。分工細(xì)化以及引入空降兵都是一家公司國際化進(jìn)程中的必經(jīng)之路，然而，這兩項本意在于完善公司管理體系的舉措?yún)s帶來了災(zāi)難性的后果。
當(dāng)公司處于快速變革和轉(zhuǎn)型的過程時中，權(quán)力的相對集中有助于管理層高效地統(tǒng)籌大局，就像喬布斯當(dāng)年帶領(lǐng)蘋果走出困境一樣。此時的李寧公司正在籌劃轉(zhuǎn)型，但卻通過架構(gòu)調(diào)整分散了管理層的權(quán)力，這實際上降低了公司的運(yùn)營行效率，使各部門之間的溝通成本大大提升。
“從此所有人被綁上了會議的戰(zhàn)車。”有親歷者這樣評價當(dāng)時的架構(gòu)調(diào)整。“2010年要確定訂貨會的時間，但是就是確定不下來，每個人都有自己的意見，產(chǎn)品有產(chǎn)品的意見，市場有市場的意見，開了專題會之后還是誰也不聽誰的。”
大批空降兵的到來無疑使情況進(jìn)一步惡化，所謂的國際化視野與本土思維之間開始頻頻出現(xiàn)沖突，從產(chǎn)品的設(shè)計到市場營銷的策略，空降兵們與本土員工的思路經(jīng)常是南轅北轍。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產(chǎn)品代言，知情者告訴記者，當(dāng)時公司內(nèi)部反對的聲音高達(dá)7成，但在來自臺灣的CMO眼中，這卻是個合理的選擇。
空降兵們在使公司文化分崩離析的同時，也擾亂了李寧公司內(nèi)員工的上升通道，打破了公司內(nèi)部薪酬等方面的公平，許多頗具才華的本土中堅力量早早遭遇職業(yè)天花板，不得不選擇離職謀求更好的發(fā)展。老員工的紛紛離職，新員工的不斷注入，李寧積淀多年的公司文化也被迅速稀釋。
品牌重塑失敗后，李寧爆發(fā)離職潮。一家公司在發(fā)展過程中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是出現(xiàn)了問題之后，沒人愿意與公司同舟共濟(jì)，這正是盲目推行“國際化”的惡果。
“李寧最根本的問題就是人心散了。”某晉江系品牌的高管如此評論自己的對手。錯綜復(fù)雜的公司政治以及對管理層的失望情緒，最終使得眾多為李寧打拼多年的骨干在暴風(fēng)雨來臨之時選擇“棄船而逃”。與自身發(fā)展速度失衡的國際化進(jìn)程最終將公司帶進(jìn)了死胡同。
2011年，李寧的業(yè)績10年來第一次出現(xiàn)滑坡，營收從前一年的94.78億元跌至89.29億元，同比下降5.8%，利潤更是縮減65%至3.86億元，對手安踏則是17.3億元。此外，公司的庫存達(dá)到11.33億元，比上一年上升了4成，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也由52天增加至73天，經(jīng)營現(xiàn)金流則從2010年的9.9億元大幅下降至1557萬元。
艱難重建
李寧公司近5年業(yè)績
今年7月4日，CEO張志勇離職，李寧邁出了重建過程中最重要的一步。 其實早在今年1月，李寧公司就已經(jīng)從資本層面發(fā)力為公司的重組做準(zhǔn)備。當(dāng)時，李寧引進(jìn)了美國私募基金TPG和GIC共計7.5億元的戰(zhàn)略投資。TPG曾因幫助達(dá)芙妮走出困境而在業(yè)界享有盛名。
張志勇在轉(zhuǎn)身離開之前，為李寧又打開了一扇新的大門。6月11日，李寧宣布從新賽季開始，接替安踏成為CBA未來5年的裝備贊助商。不過對于這扇門后藏著的究竟是機(jī)遇還是陷阱，業(yè)界眾說紛紜。
坊間傳言此次李寧拿下CBA的價格高達(dá)20億元，李寧公司雖然并未公開回應(yīng)這一數(shù)字，但有知情人士向記者表示，實際金額基本在這一數(shù)量級。2004年，安踏以3年6000萬元的價格成為CBA的官方贊助商。2006年，安踏與CBA續(xù)約7年，據(jù)稱價格是每年4000萬元。
看衰者們的判斷依據(jù)是此前安踏與CBA的合作費用僅僅為每年數(shù)千萬人民幣，用這樣的標(biāo)準(zhǔn)衡量，李寧20億的價格簡直是瘋了。但實際上，問題的關(guān)鍵應(yīng)該是CBA到底應(yīng)該值多少錢?
8年前安踏成為CBA贊助商時，正是CBA最低谷的時候，在耐克、阿迪達(dá)斯以及李寧的退避三舍的情況下，安踏接手了CBA的裝備贊助。當(dāng)時，有誰會想到今天的CBA能夠吸引到馬布里等一干NBA球星加盟呢?作為一家當(dāng)時營業(yè)額只有不到4億的公司，安踏的大手筆讓許多人難以理解，但是安踏所看重的是CBA蘊(yùn)含的潛力，最終事實證明，當(dāng)時的押寶是正確的。
上賽季由于NBA的停擺，一批NBA球員紛紛來華淘金，這使得CBA受到了前所未有的關(guān)注。對于一項職業(yè)賽事來說，關(guān)注度就是最大的商業(yè)價值所在。值得欣慰的是，新賽季，曾經(jīng)的NBA巨星麥克格雷迪和阿里納斯加盟CBA，這兩位當(dāng)年阿迪達(dá)斯品牌的頭牌代言人擁有巨大的市場號召力，這讓新賽季CBA的票房和收視有了保障。
與CBA的天價合作對于李寧來說當(dāng)然是一次豪賭，但是卻是眼下能夠做出的為數(shù)不多的正確選擇。與其在小修小補(bǔ)當(dāng)中被本土的后起之秀一點點趕超，不如放手一搏。
李寧本人復(fù)出后將公司的下一步方向總結(jié)為“三個聚焦”：分別是聚焦核心品牌(李寧)、聚焦核心業(yè)務(wù)(籃球)、聚焦中國市場。與CBA的合作恰好契合這一思路。
10月10日，簽約韋德，李寧帶給了業(yè)界又一份驚喜。事實上，早在9月份時，相關(guān)的消息就已經(jīng)在坊間流傳，但大多數(shù)人聽到只是一笑了之，并未當(dāng)真。一方面是因為之前與CBA合作的大手筆讓大家覺得這家公司已經(jīng)拿不出那么多的資源來簽約如此大牌的明星，另一方面是這家公司過去幾年來的碌碌無為也讓消費者覺得李寧已經(jīng)失去了當(dāng)年簽約奧尼爾時的魄力。
完成簽約兩天后，ESPN記者馬克·斯特恩便曝光了李寧與韋德之間的合同——10年1億美元，并且還有若干股權(quán)。一時間，質(zhì)疑之聲再起，依舊是值與不值的問題。
事實上，如果了解本土的體育用品行業(yè)就會知道，30歲的韋德已經(jīng)是本土品牌簽約過的最年輕的超級巨星級別的球員。李寧2006年簽約奧尼爾以及安踏2010年簽約加內(nèi)特時，兩位球員都已經(jīng)是34歲“高齡”。
不管怎樣，從市場策略上來看，回歸籃球標(biāo)志著李寧終于走在了一條正確的道路上，但是公司的危機(jī)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有化解。
此前，李寧已經(jīng)披露2012年第4季度訂貨總訂單金額出現(xiàn)高雙位數(shù)下降，而在最新的業(yè)績說明會上公司還宣布，將不再公布每季訂貨會結(jié)果這一重要的參考數(shù)據(jù)。
2012年半年報顯示，李寧的凈利潤同比降84.9%，只有可憐的4400萬元。時任CFO的鐘奕祺稱，訂貨會的銷售情況不能預(yù)示未來的銷售情況，因此公司決定改變明年第二季訂貨會的銷售策略，從今起不再公布訂貨會的成交情況。這意味著李寧今年的業(yè)績依舊還會相當(dāng)難看。
簽約韋德的第二天，公司CFO鐘奕祺宣告離職，隨著他的離職，李寧徹底完成了對過去3年高管團(tuán)隊的“格式化”。眼下，李寧公司最要緊的問題是盡快尋找到新的領(lǐng)導(dǎo)人，但這絕不是一件簡單的事。7月5日，在張志勇退任的同時，李寧宣布TPG合伙人金珍君暫時擔(dān)任公司執(zhí)行副主席一職，負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部運(yùn)營。
金珍君就任后，旋即向外界公布了自己的改革計劃：第一階段是接下來6～12個月，主要完成削減庫存的任務(wù)，讓庫存率回到“健康水平”。第二階段則是2013～2014年，主要任務(wù)是專注改善集團(tuán)供應(yīng)鏈和營銷模式，推出更多“令人興奮”的產(chǎn)品以鞏固市場領(lǐng)先地位;之后的2～4年是第三階段，希望能改善利潤結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金及投資回報目標(biāo)。
明眼人都能看出來，這只是一份“救急計劃”，而不是從公司長遠(yuǎn)角度考慮的戰(zhàn)略規(guī)劃。
金珍君最近在接受香港媒體采訪時明確表示，李寧不會試圖與耐克競爭，其目標(biāo)客戶是那些從農(nóng)村遷入大城市的消費者。
與張志勇時代李寧期望搶占高端市場相比，金珍君的這番表態(tài)似乎又有些矯枉過正。且不說耐克、阿迪也在瞄準(zhǔn)這一市場，如何從安踏為代表的晉江系手中搶到市場份額就足以讓李寧公司頭疼。
李寧公司還在經(jīng)歷成長的煩惱，過去幾年時間里，這家?guī)в袧庥衾硐胫髁x色彩的公司為追求理想付出了沉痛的代價，不過，危機(jī)還沒有動搖這家公司的根本，因為在追求國際化的路上，李寧構(gòu)建起了行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的最為成熟和完善的體系和架構(gòu)，這使它即便處在動蕩之中依舊能夠維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。
而對于已經(jīng)49歲的“老王子”來說，眼下的困難多少有些似曾相識。24年前漢城奧運(yùn)慘敗后，李寧一度成為“全民公敵”，甚至有人給他寄來刀片和繩子。人生起伏與世態(tài)炎涼，李寧早已深有體會，與當(dāng)年相比，眼下公司遇到的困難實在算不上什么。作為公司的創(chuàng)始人，李寧本人也是這家公司內(nèi)部的最大公約數(shù)，李寧公司的員工，包括那些因為種種原因離職的員工，在提及李寧時無不充滿了敬意。“只要李寧還在，這家公司就有希望。”一位已經(jīng)離職的員工說道，“他的存在是這家公司文化重建的基礎(chǔ)。”
對于理想的追求既讓這家公司吃盡了苦頭，但也令它嘗到了甜頭。在苦澀與甘甜之間，是如何在理想與現(xiàn)實中找到平衡的教訓(xùn)。而對于當(dāng)下的李寧，能否從過去幾年的彎路里重新找到理想與現(xiàn)實的那個平衡點，能否意識到中國企業(yè)“只爭朝夕”的世界級和國際化沖動，需要用更多的耐心和智慧來調(diào)和，這將最終決定這家公司最后的命運(yùn)。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
