百麗鞋業(yè)商業(yè)模式博弈論：控制與反控制
【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】百麗公司和一個(gè)百貨商場，誰的談判優(yōu)勢更大?百貨公司是5萬或10萬平米的建筑面積，是個(gè)龐然大物，而百麗公司只是一個(gè)一個(gè)的小柜臺(tái)，甚至還看不出它們是連在一起的，因?yàn)樗嵌嗥放频男蜗蟆?/p>
百麗鞋業(yè)商業(yè)模式
那么誰的談判優(yōu)勢更大?當(dāng)然是公司。它雖然是以一個(gè)一個(gè)的小柜臺(tái)，看著像個(gè)小蝦米，百貨商場看著是個(gè)龐然大物，但是對于百麗公司來講，它在全國擁有1萬個(gè)零售店，擁有10個(gè)自有品牌，擁有全國前10名品牌當(dāng)中的四個(gè)自有品牌，擁有30個(gè)國際代理品牌。
對于百貨商場來講，如果百麗品牌不進(jìn)駐，這個(gè)商場對客戶就沒有吸引力。從這個(gè)意義上來講，百麗的優(yōu)勢大于百貨商場。雖然它看著小，好像在水底下，百貨商場看著個(gè)大，在水上面，但是百麗更成功。
連鎖的本質(zhì)就是：黃金的產(chǎn)品加上黃金的地段，而百麗做到這一點(diǎn)，所以百麗的連鎖模式大大領(lǐng)先和超越了百貨商場的模式，它形成了控制力。百麗向下對終端顧客形成了控制力，因?yàn)榭蛻舻桨儇浬虉鰜�，一定要買它的鞋，不買它的，就沒的可買，跳不百麗的五掌心。百麗對百貨商場也形成了控制力，因?yàn)樗?萬家店，它不進(jìn)來，商場就沒人氣。
百麗對國際品牌商也形成了控制力，這些國際品牌商如果要進(jìn)入中國，百麗就是最好的管道，成本最低，風(fēng)險(xiǎn)最小，銷量最大。2008年，中國鞋業(yè)市場也發(fā)生了一個(gè)重大的事件，全球第二大制鞋企業(yè)意大利GEOX(健樂士)向國內(nèi)鞋業(yè)連鎖巨頭百麗伸出橄欖枝，正式簽署協(xié)議將中國大陸?yīng)毤掖頇?quán)授予百麗。
過去奧康公司既是健樂士的代工廠，也是它的零售管道，后來geox把它更賺錢的業(yè)務(wù)，零售這部分交給了百麗，而把代工這部分留給了奧康。這就意味著百麗公司的控制力向下控制到了終端客戶，向上控制到了百貨商場和品牌商，這就是它的控制力的范疇。
商業(yè)模式的博弈：控制與反控制
百麗和Kappa(中國動(dòng)向)的案例，實(shí)際上就是一個(gè)控制與反控制的一個(gè)案例。早年百麗公司曾經(jīng)是中國動(dòng)向的經(jīng)銷商，為了爭奪話語的控制權(quán)，最終中國動(dòng)向選擇請百麗退出它的分銷渠道。雖然在短期之內(nèi)喪失中國動(dòng)向的銷量和市場占有率，但對于中國動(dòng)向來講，他們清醒地認(rèn)識(shí)到短期的銷量不是最重要的，最重要的是誰說了算，誰掌握了話語權(quán)，誰掌握了控制力!為此它不惜犧牲短期的銷量。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
