嬰童產業(yè)多元化擴張受阻 品牌打好內功是關鍵

　　【中國鞋網-行業(yè)新聞】有著深厚“屬相”情結的中國人，對嬰兒出生時機異常看重，對龍寶寶和馬寶寶的偏愛，使得已經過去的2012年和不遠的2014年將先后掀起一小波嬰兒出生潮。

　　有關數(shù)據(jù)則顯示，從2005年開始到2020年，中國迎來第4次人口出生高峰，每年新增嬰兒數(shù)量在1600萬左右。正是這樣的數(shù)據(jù)，使得許多人相信，到2015年中國嬰童消費市場可能達到2萬億元的規(guī)模。

　　于是，眾多企業(yè)唯恐失去這一機遇，不僅先后殺入嬰童產業(yè)，更希望借助跨行業(yè)、跨品類擴張，搭建起強大的嬰童產業(yè)鏈，從而贏得絕對的競爭優(yōu)勢。然而，嬰童產業(yè)確實不好玩，無論是以哪個細分領域為戰(zhàn)略始發(fā)點，沿著怎樣的戰(zhàn)略路徑進行擴張，它們的產業(yè)鏈嘗試，都難言十分成功。

　　“()”上市后高空跳水

　　2010年9月底，一家來自上海的兒童消費品領域的企業(yè)博士蛙，在香港聯(lián)交所成功上市，從而領先好孩子國際1個多月，成為香港聯(lián)交所首個上市的兒童消費品類企業(yè)。

　　1996年，從事服裝外貿多年的鐘政用創(chuàng)立了博士蛙。此后博士蛙的發(fā)展歷程與好孩子有些近似，也是在外貿代工、貼牌生產的同時培育自有品牌，進而進行產業(yè)鏈擴張，只不過好孩子的產業(yè)鏈()是童車，而博士蛙的起點是童裝。

　　在外貿代工與自有品牌的童裝運營數(shù)年之后，2005年博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權，負責開發(fā)、制造和銷售4到14歲兒童的服裝及配飾產品，產品一上市便受到了消費者的熱烈追捧。這次成功開啟了博士蛙給國際品牌做授權商的道路，此后它陸續(xù)將網球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。做授權品牌給博士蛙帶來的最大收獲在于積累了品牌運作的經驗，它在摸索中不僅擁有了占銷售總類70%以上的自有品牌，并且搭建起自有品牌、授權品牌、代理品牌組合而成的受眾定位各有側重的多元品牌群。

　　為了找尋更廣闊的利潤空間，博士蛙在2007年開始產業(yè)拓展，將產品從童裝擴展到護膚、洗護、日用等嬰童快消品行業(yè)。

　　與好孩子所雷同的是，博士蛙同樣走過了由生產商到“生產+零售”的商業(yè)模式轉型。早在2004年，鐘政用就跳出傳統(tǒng)通路，在上海港匯廣場開設了第一家博士蛙365生活館，銷售包括服裝、鞋、兒童日用品、快消品等在內的3000多種產品，給消費者提供一站式的購物體驗。在365生活館之后，博士蛙又相繼推出網店、街鋪專賣店和主力店等新業(yè)態(tài)。然而此后，博士蛙相比好孩子，在模式轉型上又多走了一步，它逐步又轉移退出制造環(huán)節(jié)，將營業(yè)重心聚焦到研發(fā)、品牌管理和營銷上，到2008年完全成為一家“輕資產”公司。如此，我們不妨將博士蛙理解為一家兒童消費品領域的品牌運營公司。

　　直至香港上市，受到投資者熱捧，博士蛙順風順水，在外界面前似乎成功營造出一個嬰童產業(yè)鏈拓展成熟的企業(yè)形象。然而上市后不到18個月，博士蛙就在2012年3月停牌，光鮮形象背后的問題不斷暴露。

　　停牌的導火索是德勤因無法獲得足夠審計信息，兼質疑約3.92億元預付款的存在性，而辭任審計師。審計師的離開，揭開博士蛙內部財務冰山的一角。盡管此后博士蛙公告成立特別調查委員會就此進行調查，然而時至今日也沒有給出最終調查結果，在香港聯(lián)交所也一直未能復牌。

　　除了身陷財務丑聞之外，遮蔽在博士蛙產業(yè)鏈宏圖之下的長期盲目擴張也深受業(yè)界詬病。博士蛙一直尋求從長三角向全中國的擴張，在上市前后更是加快了向全國尤其是北方市場擴張的步伐，其規(guī)劃將上市募集資金的40%用于新零售店開設。與此同時，博士蛙產業(yè)鏈延伸的腳步也同樣加速，2011年9月宣稱要在嬰童消費品的基礎上，大舉進軍嬰童娛樂、嬰童教育和嬰童醫(yī)療服務等全新領域，打造“中國兒童生活城市綜合體”。這個夢想與貝因美的“嬰童帝國”何其相似?而就在這個豪言猶在耳邊的6個月后，博士蛙因資金問題而股市停牌，二者之間的因果關系不能不耐人尋味。

　　嬰童多元化擴張絕非易事

　　除了博士蛙之外，其他一些企業(yè)的嬰童產業(yè)鏈擴張之路同樣走得毫不輕松。其一，嬰童產業(yè)細分領域多、行業(yè)格局分散的現(xiàn)狀，給企業(yè)的產業(yè)鏈擴張帶來了巨大的阻礙。按照有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國嬰童用品市場有上萬家企業(yè)，但是其中上規(guī)模的寥寥無幾，這就意味著在每一個規(guī)模并不太大的細分領域中，企業(yè)面臨的都是群雄混戰(zhàn)的“群毆”局面，而橫跨多個細分領域對于企業(yè)的資源匹配能力和運營能力又提出了巨大的挑戰(zhàn)。

　　其二，步子邁得過大，涉足的產品品類過多，超出自己的能力掌控范圍。即便是國際巨頭迪士尼，在嬰童消費品這一塊采用特許授權的方式運營，也僅僅是立足于7大品類，在研發(fā)、生產與營銷上，如何能掌控得住?即便是將生產外包出去，但對于不同類別、不同背景的代工廠的管控也是一個繁雜的工程，缺乏系統(tǒng)管理能力，自然會出問題。

　　其三，在多元化擴張中缺乏品牌文化的滲透媒介與相應能力。嬰童市場有自己的獨特性，消費者是嬰童，而購買決策者卻是父母，要想跨越各個細分的嬰童產業(yè)領域，需要擁有強大媒介，將品牌文化同時滲透進嬰童消費群及購買決策群的內心。

　　其四，渠道運轉不力。博士蛙走上了打造一站式嬰童用品綜合大賣場的道路，然而，由傳統(tǒng)制造商轉身零售商，給他們在門店選址、品類選擇、陳列管理、庫存管理等各個方面都提出了嚴峻的考驗。博士蛙的零售店同樣被業(yè)內人士稱作不溫不火，甚至還引來銷售數(shù)據(jù)造價的質疑聲。

　　也許，只有克服了這些關鍵點，中國企業(yè)才能徹底玩轉嬰童產業(yè)鏈。

　　國嬰童產業(yè)研究中心負責人、親貝網CEO

　　中國嬰童企業(yè)之所以進行產業(yè)鏈快速擴張，目的都是希望把企業(yè)做大，然而在擴張之前，它們首先需要考慮的是在當前發(fā)展階段與市場環(huán)境之下，企業(yè)的內功能不能支撐其快速膨脹。對于當前中國的嬰童企業(yè)而言，答案毫無疑問是“No”。

　　中國嬰童市場里很大一批都是像博士蛙這樣以代工起家的企業(yè)，它們常年關注與思考的都是生產工藝、流程管控、勞動力成本、原材料價格、匯率波動等環(huán)節(jié)，在品牌運營、營銷策劃等方面經驗十分欠缺，手段極為匱乏，甚至在品牌投入上都極為“吝嗇”。如此一來，它們在市場上的號召力自然達不到“振臂一呼、應者云集”的地步。

　　在你的品牌號召力比較弱勢的情形下，還去追求跨產業(yè)的快速擴張，想要到別的領域攫取新的利潤，這談不上宏圖，更近乎一種妄想。很多嬰童企業(yè)就是在內力原本不足，卻又自以為已經可以功滿出師的盲目自信中，急功近利地踏上產業(yè)擴張道路的。

　　在當前階段，中國嬰童企業(yè)還沒到能跨界掘金的地步，不如踏踏實實在核心領域耕耘。如何進一步做大核心產業(yè)才是它們該考慮的重點，產業(yè)鏈擴張應該是5年乃至10年之后的長期規(guī)劃。(中國鞋網-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)