安踏一年凈賺13.59億 利潤(rùn)機(jī)器是怎么煉成的？

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀察】在過(guò)去十余年間，丁世忠創(chuàng)造了一家足以令任何CEO垂涎的利潤(rùn)機(jī)器。以?xún)衾�率為例，高達(dá)17.8%，而、分別只有7.6%、3.5%。2012年，安踏年盈利雖下降21.5%，但依然高達(dá)13.59億元人民幣，相對(duì)于巨虧19.79億元來(lái)說(shuō)，這可謂成績(jī)斐然。丁世忠是如何實(shí)現(xiàn)這一切的?在企業(yè)家雜志的報(bào)道中，丁靠的是兩項(xiàng)簡(jiǎn)單法則：給消費(fèi)者性?xún)r(jià)比高、超出期待的東西;努力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少犯錯(cuò)。

　　丁世忠掌舵的安踏在過(guò)去幾年間的確“永不止步”。2005 年，安踏凈利潤(rùn)僅有0.48億元，2010年這一數(shù)字增至15.51億元。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價(jià)位之下保持著高利潤(rùn)率，得益于其卓越運(yùn)營(yíng)能力。“從下向上走的公司在中間市場(chǎng)往往更有進(jìn)攻性。安踏即是如此。它顛覆性創(chuàng)新在于由邊緣市場(chǎng)進(jìn)入一線市場(chǎng)，由非主流進(jìn)入主流，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式并非陣地戰(zhàn)，而是提供‘足夠好’的產(chǎn)品。”長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)及創(chuàng)業(yè)學(xué)教授廖建文對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　不過(guò)，在丁世忠看來(lái)，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒(méi)有哪個(gè)人能夠比得上他。在過(guò)去兩年，他幾乎走遍中國(guó)所有的地級(jí)市，總數(shù)超過(guò)500個(gè)—這一點(diǎn)在中國(guó)商界或許只有娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后能夠與之媲美。“我想中國(guó)做我們這一行，能做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見(jiàn)的。”丁世忠說(shuō)。

　　丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長(zhǎng)張維建曾多次與丁一起走訪市場(chǎng)，丁習(xí)慣在中巴車(chē)上一路狂奔數(shù)省，直接帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人隨機(jī)巡查店鋪逐一總結(jié)問(wèn)題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現(xiàn)場(chǎng)辦公解決問(wèn)題。”張維建對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。最緊張的時(shí)候，丁最多一天走過(guò)三個(gè)省市—早上坐最早班飛機(jī)到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當(dāng)天晚上驅(qū)車(chē)趕往北。

　　即使依舊勤奮，其生意仍面臨的進(jìn)退維谷局面。在過(guò)去的一年，安踏營(yíng)業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門(mén)店總數(shù)由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。這對(duì)丁世忠來(lái)說(shuō)考驗(yàn)空前。值得慶幸的是安踏凈現(xiàn)金達(dá)人民幣50億元，自由現(xiàn)金流亦逆勢(shì)增長(zhǎng)—其增速高達(dá)32%至16.1億元。

　　坐臥不安的丁不得不展開(kāi)全國(guó)拉網(wǎng)式巡查。在貴州，他驚奇的發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赝�店增長(zhǎng)高達(dá)20%，經(jīng)銷(xiāo)商為提升坪效比，特意將店鋪高度降低20公分用以?xún)?chǔ)存貨品，這類(lèi)細(xì)節(jié)令其大為感慨。就在數(shù)月前，丁與另一位摯友卡賓服飾有限公司董事長(zhǎng)楊紫明在香港中環(huán)四季酒店有過(guò)一場(chǎng)促膝長(zhǎng)談。丁坦言“過(guò)去幾年，人多大的酒量，市場(chǎng)就有多大的銷(xiāo)量，攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。而現(xiàn)實(shí)困境卻在眼前，安踏急需找到市場(chǎng)突破點(diǎn)。”楊紫明則寬慰他“長(zhǎng)得快的樹(shù)木都不是好木材，冬天越冷，死的對(duì)手越多。這意味著機(jī)會(huì)。”在快速下墜的電梯內(nèi)，儼然新生的丁對(duì)楊講起了貴州故事。“他感嘆連說(shuō)好幾遍：‘中國(guó)遍地是。’”楊紫明對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　從訂貨制到配貨制

　　丁很快大刀闊斧開(kāi)展提振計(jì)劃。在訂單方面，除了每年例行確認(rèn)年度訂貨目標(biāo)之外，在訂貨方式上，丁將部分訂貨制改為配貨制，并通過(guò)降低經(jīng)銷(xiāo)商拿貨折扣及財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，即將經(jīng)銷(xiāo)商訂單方式由買(mǎi)斷轉(zhuǎn)變?yōu)橘u(mài)多少生產(chǎn)多少的靈活方式。為了降低潛在庫(kù)存及控制打折幅度，丁亦在主動(dòng)調(diào)低并控制訂單數(shù)量。在最近的2013年第三季度訂貨會(huì)上，安踏訂單金額就下降10%至20%。門(mén)店提升計(jì)劃亦在計(jì)劃中，丁毫不留情關(guān)掉那些效益不濟(jì)的門(mén)店，并力求將庫(kù)銷(xiāo)比由5：1降至4.5：1或4:1。

　　在他看來(lái)，零售健康成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于商品創(chuàng)新、店鋪陳列的有效性以及零售管理的系統(tǒng)性與有效性。丁采取的渠道策略亦頗為激進(jìn)，直接取消以往所有的銷(xiāo)售大區(qū)使得組織更加扁平，經(jīng)銷(xiāo)商的KPI考核亦由簡(jiǎn)單的批發(fā)金額、期貨準(zhǔn)確率等數(shù)據(jù)，調(diào)整變更為店員流動(dòng)率、同店增長(zhǎng)、售罄率及租售比。

　　關(guān)于此次轉(zhuǎn)型的艱巨性，丁世忠早有預(yù)期。早在三年前，丁就曾拜訪執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官盛百椒，意在了解百麗的頂級(jí)供應(yīng)鏈如何運(yùn)轉(zhuǎn)—依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，百麗期貨雖高達(dá)50%，卻仍對(duì)市場(chǎng)急速反應(yīng)。在過(guò)去的一年，丁還親自拜會(huì)集團(tuán)董事會(huì)主席陳英杰，以了解達(dá)芙妮如何實(shí)現(xiàn)零售運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告知丁，達(dá)芙妮花了整整8年時(shí)間才完成整個(gè)自營(yíng)零售體系的改造。

　　丁顯然沒(méi)有陳英杰式的耐心，頗為雷厲風(fēng)行的他將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。為了精確的管理數(shù)據(jù)，在過(guò)去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計(jì)數(shù)器等精密設(shè)備，以求對(duì)客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率等零售運(yùn)營(yíng)基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個(gè)核心指標(biāo)是店鋪坪效比，另一個(gè)則是租售比—依照丁的經(jīng)驗(yàn)，若經(jīng)銷(xiāo)商租金比超過(guò)25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現(xiàn)在最大的變化是他認(rèn)為所有品牌零售者都是甲方，消費(fèi)者則是乙方，關(guān)注消費(fèi)者緣何購(gòu)買(mǎi)比簡(jiǎn)單給貨更重要。”安踏執(zhí)行董事兼總裁鄭捷對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個(gè)車(chē)間看到這句話。通常，展板上是這樣寫(xiě)的：“2013年的兩個(gè)工作重點(diǎn)。第一，保持市場(chǎng)地位，堅(jiān)決捍衛(wèi)我們的市場(chǎng)份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個(gè)乙方，即消費(fèi)者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進(jìn)!!!”

　　專(zhuān)注

　　“安踏之魂”丁世忠堪稱(chēng)矛盾體—勤奮、事無(wú)巨細(xì)、親力親為、商人的狡黠、善變、本能決策、實(shí)用主義、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、信奉性?xún)r(jià)比……這位體育用品行業(yè)新晉王者堪稱(chēng)幸運(yùn)。他找到一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，并成功駕馭了它。“丁世忠的成功在于對(duì)一件事情的專(zhuān)注和執(zhí)著，他非常清晰要干什么，而且干起來(lái)一如既往不遺余力。”國(guó)家體育總局裝備中心力航對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　在過(guò)去十余年間，丁世忠創(chuàng)造了一家足以令任何首席執(zhí)行官垂涎的利潤(rùn)機(jī)器。以經(jīng)營(yíng)溢利率為例，安踏高達(dá)20.5%,耐克、阿迪達(dá)斯分別僅有11.7%、6.2%;安踏凈利率高達(dá)17.8%，耐克、阿迪達(dá)斯分別只有7.6%、3.5%。

　　如何實(shí)現(xiàn)這一切?丁世忠靠的是兩項(xiàng)簡(jiǎn)單法則：給消費(fèi)者性?xún)r(jià)比高、超出期待的東西;努力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少犯錯(cuò)。在中國(guó)奧委會(huì)副主席王鈞看來(lái)，丁學(xué)習(xí)路徑可概括為“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后針對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)，找到相關(guān)人員深談，然后不間斷的聊這些事情。”

　　為了獲取生意獨(dú)見(jiàn)，丁從不放棄拜訪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)。2006年，正在籌劃安踏上市的丁世忠發(fā)現(xiàn)代理業(yè)務(wù)增速迅猛。他甚至去拜訪時(shí)任阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是這場(chǎng)禮節(jié)性拜訪，丁得以認(rèn)識(shí)其重要搭檔鄭捷。2008年，丁世忠甚至計(jì)劃親自拜訪李寧本人，他曾輾轉(zhuǎn)委托體育總局一位相熟的領(lǐng)導(dǎo)，希望與李寧公司高層探討轉(zhuǎn)型問(wèn)題，不過(guò)這一計(jì)劃因被李寧拒絕未能成行。在過(guò)去的一年，丁親自主抓電子商務(wù)業(yè)務(wù)，為此他親自拜訪亞馬遜、凡客、好樂(lè)買(mǎi)等公司。

　　“丁有一種與生俱來(lái)的超強(qiáng)學(xué)習(xí)力，而且轉(zhuǎn)化效率很高。”鄭捷說(shuō)。

　　為了學(xué)習(xí)，丁世忠有時(shí)會(huì)變身為交際場(chǎng)上的明星。2012年6月，丁參加芝華士在外灘三號(hào)為亞洲人氣偶像鄭元暢舉辦的生日派對(duì)。出席此類(lèi)場(chǎng)合，丁并非為了享樂(lè)。派對(duì)上，丁認(rèn)真收集派對(duì)照片、舞臺(tái)設(shè)計(jì)乃至宣傳資料。事后，他特意向總裁助理徐陽(yáng)提及這次經(jīng)歷，稱(chēng)安踏應(yīng)該學(xué)習(xí)芝華士的推廣模式。

　　丁甚至每年都會(huì)參加中國(guó)國(guó)際體育用品博覽會(huì)，目的是學(xué)習(xí)展臺(tái)搭建經(jīng)驗(yàn)。他曾對(duì)美特斯邦威的展臺(tái)艷羨不已，他特意叮囑安踏的相關(guān)學(xué)習(xí)。丁曾多次參加蔡國(guó)強(qiáng)的展覽活動(dòng)，對(duì)其展覽執(zhí)行方贊不絕口，于是，后者亦成為安踏的供應(yīng)商。

　　丁身邊的每個(gè)人都曾收到類(lèi)似的叮囑。以徐陽(yáng)為例，他曾收到丁轉(zhuǎn)送的卡賓企業(yè)內(nèi)刊、長(zhǎng)江商學(xué)院照片集等，利郎時(shí)裝秀及企業(yè)展館亦是丁要求徐觀摩的對(duì)象。丁的秘書(shū)會(huì)負(fù)責(zé)拷貝分發(fā)上述物件，其高管們均有專(zhuān)門(mén)的圖片夾用于存儲(chǔ)丁所拍攝的各類(lèi)照片，內(nèi)容林林總總涉及零售店鋪地毯、吊頂、產(chǎn)品等細(xì)節(jié)。丁甚至?xí)�關(guān)注中秋賀卡的制作—一名下屬曾因無(wú)法忍受丁的過(guò)于苛刻的要求而被迫離職。

　　類(lèi)似的苛刻在某種程度上說(shuō)是合情合理的—在告別一夜暴富之后，丁似乎計(jì)劃邁入人生的第二階段：打造一個(gè)全球知名的體育用品品牌。這亦是耐克既往走過(guò)的路。時(shí)至今日，丁曾對(duì)以下一段話心有戚戚焉。“開(kāi)始時(shí)，我們不能裝大牌，因?yàn)闆](méi)錢(qián)。我們?cè)�搞游擊營(yíng)銷(xiāo)，現(xiàn)在還搞一點(diǎn)。但隨著我們變成行業(yè)老大，我們得改變自己的文化，變得更有計(jì)劃性。”耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)曾如是說(shuō)。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）