李寧反思李寧：聚焦體育 聚焦中國市場

　　【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】“悲劇啊……”坐在我們對面的緊皺眉頭，發(fā)出一聲慨然長嘆。

　　他嘆的是李經(jīng)緯。兩個多月前，74歲的前健力寶董事長在三水家中去世，4月27日，在李經(jīng)緯的追悼會上，未能見到李經(jīng)緯最后一面的李寧一襲黑色西裝出席，被鏡頭捕捉到了潸然淚下的畫面。李經(jīng)緯困厄病榻間，李寧承擔(dān)了所有治療費用，李經(jīng)緯逝世后，他又幫忙料理了后事。

　　“他是我在商業(yè)上的啟蒙教練，”李寧告訴記者。李寧和李經(jīng)緯的友誼在1984年奧運會前就已結(jié)下，1989年，李寧退役后本欲開辦一間體操學(xué)校，但經(jīng)李經(jīng)緯力勸，創(chuàng)辦了以自己名字命名的體育用品公司，“從我個人來講，如果沒有李經(jīng)緯，我甚至沒有勇氣來創(chuàng)業(yè)�！�

　　25年前，作為運動員的李寧在1988年漢城奧運會吊環(huán)比賽中失手，在那個體育成績等于國家榮辱的年代，李寧一夜之間從民族英雄成為罪人，他孤零零回到首都機場時，只有一個人默默地站在走廊盡頭等他，那人便是李經(jīng)緯。25年后，李經(jīng)緯隕落了，他曾經(jīng)和李寧一起創(chuàng)辦的李寧公司，也徘徊在懸崖邊緣。但這一次，李經(jīng)緯沒法再站在李寧的身旁，雖然去世前不久，李經(jīng)緯還托身旁人帶話給李寧，“要注意營銷!”但此時李寧公司局面之復(fù)雜，已非簡單從營銷入手可解決。

　　2011年，李寧公司(02331.HK)利潤只有3.86億元，比前一年下降了65%;2012年更糟糕，公司歷史上第一次出現(xiàn)虧損，而且一虧就是將近20億元。公司股價從最高的20多元一路跌到最低4塊多。

　　僅僅數(shù)年前，李寧還是家如的明星公司。

　　2008年北京奧運會開幕式上李寧手舉在空中“飛翔”的一幕，是那屆奧運會上令人印象最深刻的畫面之一。這一幕讓花巨資贊助北京奧運會的國外競爭對手叫苦不迭，也似乎在向李寧暗示，再次高速擴張的窗口期到了。

　　在2008年奧運會之前，李寧公司雖然是行業(yè)龍頭，但公司發(fā)展速度緩慢，不僅和、兩大國際巨頭之間的差距越拉越大，而且遭遇到、、、等新興品牌的挑戰(zhàn)，多家本土體育品牌相繼在香港上市，門店數(shù)量直逼李寧。

　　奧運會上的凌空高蹈，給了李寧公司一個再次發(fā)力甩開對手的良機。借助于這次漂亮的營銷勝利，李寧開始迅速擴張。2008年李寧門店數(shù)量為5000家，到了2011年，李寧公司的門店數(shù)量已經(jīng)超過了8000家。短短三年間，李寧的體量陡然膨脹了60%。他們甚至做出了這樣的規(guī)劃：在2013年將門店數(shù)量增加到10000家。

　　不僅是李寧，整個中國行業(yè)都陷入了擴張狂歡。在開店最瘋狂的時候，縣級市的一條商業(yè)街上，同一個運動品牌會開五六家店�！伴_店沒有什么標(biāo)準(zhǔn)，只要賺錢就不斷開，”一位不愿透露姓名的運動品牌經(jīng)銷商說，“開一家賺錢，就開第二家，第二家賺錢了就開第三家……直到不賺錢為止�！�

　　截至2011年底，李寧常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏門店數(shù)為8075家，其它幾家也同樣延續(xù)了擴張模式，361度、匹克和特步的店鋪數(shù)都在7000家以上，中國動向店鋪數(shù)最少，為3119家。

　　但從2010年開始，整個行業(yè)增長出現(xiàn)停滯，而庫存則呈天文數(shù)字般增加。到了2011年，形勢徹底逆轉(zhuǎn)，還沒到2013年，李寧的萬店計劃就徹底成為了泡影。2012年上半年，李寧關(guān)掉了1200家店，全年關(guān)店數(shù)量達(dá)到1800余家。

　　覆巢之下無完卵。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，光是去年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元。2012年安踏營業(yè)收入為76.23億元，凈利潤13.59億元，同比下滑分別為14.4%和21.5%。匹克去年營收29.0億元，同比下降37.5%，凈利為3.1億元，同比降幅達(dá)60%。在門店方面，匹克去年關(guān)掉的門店比李寧更多，安踏稍好一點，但也關(guān)了七八百家門店。行業(yè)前三如此，其它本土運動品牌的日子就更加難過。

　　哪怕是耐克這樣的國際巨頭，在這次普遍性的行業(yè)衰退中也沒能幸免。耐克2013年Q1財報顯示，凈利潤下滑12%，Q2財報中，銷售額為5.77億元的中國市場拖累了其在全球市場的表現(xiàn)，出現(xiàn)了11%的下跌，居全球市場之首。而Q3財報顯示，在三季度全球凈利增長55%的情況下，大中華地區(qū)的營收依然比去年同期下滑9%。為此，耐克更換了大中華區(qū)總裁。

　　在所有運動品牌之中，只有阿迪達(dá)斯獨善其身，那是因為阿迪達(dá)斯更早地發(fā)現(xiàn)自己置身于危機中并第一時間調(diào)整了戰(zhàn)略，2009年便開始當(dāng)機立斷削減庫存。

　　李寧公司將業(yè)績不佳的原因歸咎于宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化太快，“我很堅信中國(市場)，4萬億的力量是很強大的，”他承認(rèn)自己錯誤估計了形勢，但又加上了一句心有不甘的自辯：“沒有人是神……”

　　但大家都清楚，李寧們的春天結(jié)束了。2月25日下午，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感嘆：“閉著眼睛都掙錢的時代結(jié)束了。”

　　睜開眼睛，出路又在哪里?

　　激進(jìn)、擴張?zhí)�快是外界�?fù)盤李寧公司困境時的總結(jié)。現(xiàn)在，李寧會因此選擇保守和穩(wěn)健嗎?答案是：不!至于外面怎么說，“他們還在說我們已經(jīng)死了呢!”李寧自嘲道，“外界也應(yīng)該給李寧一點時間。別老說時間不等人、第二天就死，沒那么簡單的。”

　　李寧的對策首先是重新洗牌。2012年7月5日，李寧公司召開新聞發(fā)布會，宣布CEO張志勇卸任，李寧公司由董事局主席李寧與來自TPG(德太投資)的金珍君(任董事局副主席)共同執(zhí)掌，李寧個人將主要專注于對外事務(wù)、關(guān)系和公司發(fā)展戰(zhàn)略，而金珍君主要負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營及制定和執(zhí)行變革計劃。在此之前，公司前首席品牌官方世偉等高管人員已離職，管理層為之一空，直到現(xiàn)在，CEO的職位仍然空位以待。

　　然后，是出人意料的大筆花錢：李寧公司以5年20億元巨額合同，擊退了耐克、安踏等一干國內(nèi)外體育品牌，成為CBA(中國男子職業(yè)籃球聯(lián)賽)主贊助商。5年20億不僅創(chuàng)造了中國體育與商業(yè)聯(lián)姻史的新紀(jì)錄，即使是阿迪達(dá)斯2006年和NBA簽下的贊助合同，與李寧公司這次的大手筆也相形見絀。

　　就在外界質(zhì)疑李寧出手過于大方時，李寧公司又在去年10月份簽下了30歲的NBA超級德懷恩·韋德，合同金額高達(dá)10年1億美元。有了這筆收入，年薪本排不到NBA前十的韋德在美國《體育畫報》統(tǒng)計的NBA球員年收入排行榜中躥至第四位。

　　猛藥一劑接著一劑。去年12月17日，李寧公司宣布，將實施“渠道復(fù)興計劃”，以減少陳貨庫存、改善產(chǎn)品新鮮度、優(yōu)化產(chǎn)品采購以及合理化銷售渠道，幫助經(jīng)銷商渡過難關(guān)，加固李寧公司與經(jīng)銷商的聯(lián)系。預(yù)計所需費用約14億-18億元人民幣——這筆費用也是李寧公司2012年年報中巨虧20億元的主要來源，但李寧公司認(rèn)為，庫存的風(fēng)險得以一次性釋放，從而輕裝上陣。

　　別人都在省錢，李寧在花錢;以上三項措施的花費總計將在45億至50億元人民幣間。同樣處在從谷底艱難爬升的過程中，其它運動品牌并未像李寧這樣高調(diào)變革，為了從谷底重上巔峰，別人都在選擇緩步前行甚至慢慢爬，除了李寧。

　　李寧為何敢如此激進(jìn)?李寧的激進(jìn)，會為中國運動品牌在沒胸沼澤中趟出一條嗎?

　　“因為李寧過去是一個運動員，”2013年5月14日，李寧在自己的辦公室中接受了《中國企業(yè)家》獨家專訪，他這樣解釋激進(jìn)的原因，“李寧是運動員李寧創(chuàng)立的公司，(我們的動作)符合我們的基因，運動員(的精神)存在于李寧公司的基因之中�！�

　　運動員的精神是什么?

　　是更快、更高、更強，是永遠(yuǎn)爭第一。

　　典型例子是，對于2008年之后的大肆擴張，時至今日李寧仍然認(rèn)為，李寧當(dāng)時的擴張速度在行業(yè)只能算是“平均水平”，開店步伐已落后于整個行業(yè)，“更不要講直接對手的增長。福建的(運動品牌)增長太快了，安踏很快就超過我們了�！彼麑Α吨袊�企業(yè)家》說。

　　作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運動員，李寧有著永不服輸追求完美的性格，關(guān)鍵之道咨詢公司董事長張慶印象深刻的是，公司還處在創(chuàng)業(yè)期，他當(dāng)時負(fù)責(zé)公關(guān)和宣傳，經(jīng)常去各地做活動，李寧有時會跟著一起去。做完活動后，李寧永遠(yuǎn)不會稱贊活動搞得有多好，而是會提出很多不足，他經(jīng)常說李寧品牌很早就是給國家隊穿，繡著國旗的，所以做事情一定要按照國際標(biāo)準(zhǔn)，向最高標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)，“所以我們每一次做完活動得到的評價就是很多‘但是’�！�

　　“運動員”基因論，或許可以部分解釋李寧公司對激進(jìn)的強調(diào)：對于運動員——特別是中國運動員來說，亞軍是沒有意義的，所以公司不會選擇好死不如賴活著的生存哲學(xué)，而那一代運動員身上特別濃厚的民族意識，讓李寧不甘心長期落后于耐克和阿迪這樣的國際巨頭，一旦出現(xiàn)彎道超車的機會，他就會猛踩油門。

　　贊助CBA的5年20億看似數(shù)額巨大，其實李寧早在10年前就祭出過類似的手筆。2004年夏天，李寧公司向北京奧組委提交了奧運贊助商競標(biāo)書，當(dāng)時李寧還未上市，年利潤不過幾千萬元，但李寧提出的競標(biāo)金額達(dá)到了人民幣10億元，將這個有很多個零的數(shù)字寫進(jìn)標(biāo)書時，時任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。

　　雖然最終仍然敗給阿迪達(dá)斯，未能成為北京奧運會贊助商，但10億競標(biāo)金額，足以體現(xiàn)李寧公司的態(tài)度：只要機會出現(xiàn)，不管代價多大，定會放手一搏。

　　一位不愿意透露姓名的李寧公司前員工表示，公司之所以陷入危機，當(dāng)年的策略難辭其咎。那時，趕美的時間表已經(jīng)公之于眾：從2009年開始的5年之后，李寧要在中國市場上，讓耐克看到自己的背影;10年之后，也就是2018年之前，李寧要進(jìn)入世界體育品牌排名前5位，成為一個全球性的品牌。

　　在李寧公司的發(fā)展節(jié)點上，類似基因一次次占據(jù)上風(fēng)：2006年李寧嘗試運動品牌化，2010年，李寧又毫不留情地革了自己的命，實施品牌重塑計劃，改換了新LOGO和口號。

　　現(xiàn)在，當(dāng)全行業(yè)都陷入低迷時，公司還在不斷拋出大手筆進(jìn)行變革。李寧并非沒有意識到，變革存在風(fēng)險，“風(fēng)險還很大，”因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意，而預(yù)期中的盈利，“現(xiàn)在還沒有賺到�！�

　　但在他看來，市場并沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進(jìn)程、國民收入的增加和消費者的需求升級會支撐運動品牌市場這個盤子繼續(xù)變大，雖然開一家賺一家的好日子不可能重現(xiàn)，“但仍將會有10%-15%這樣一個區(qū)間的增長速度�！�

　　獨立觀察家馬崗也認(rèn)為當(dāng)下的困境是全行業(yè)的問題，外界關(guān)注李寧更多，但并不意味著同行們處境就比李寧安全�！罢麄�行業(yè)的模式都一樣，其它品牌和李寧相比不會更優(yōu)秀，”他指出，李寧遭遇的庫存與壞賬問題，其它品牌也存在�！袄顚幱心敲炊鄩馁~，其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風(fēng)險一沒暴露出來，二是控制的力度更好一些�！�

　　相反，一旦寒冬過去，市場轉(zhuǎn)暖，轉(zhuǎn)型更徹底的公司無疑會占得先機，李寧公司此時賬面上損失大一些，但最終要看他能否跑贏時間，“具有良好聲譽的品牌企業(yè)會從中獲得更大的發(fā)展，”李寧自己堅信，“做的事情是正確的，而且在朝著這個方向走。”

　　當(dāng)然，作為公司的創(chuàng)始人，他必須身體力行，沖在最前面。

　　微微下蹲，擺動雙臂，雙腿發(fā)力，身體騰空，在空中翻了個跟頭，然后穩(wěn)穩(wěn)落地。

　　在即將年滿50周歲之際，已經(jīng)兩鬢斑白的李寧當(dāng)著許多人的面，騰空而起，來了一記后空翻。

　　這一幕發(fā)生在去年10月份，地點在小湯山九華山莊的一間大廳里，李寧公司在此舉辦一年中最盛大的一次經(jīng)銷商訂貨會。會場是專為服裝秀之類的活動設(shè)計的，場地空曠，中間有一道T臺。當(dāng)天出現(xiàn)在訂貨會現(xiàn)場的有2000多人，包括來自全國各地的李寧品牌經(jīng)銷商、李寧公司的工作人員，還有許多李寧公司贊助的運動員前來，國家乒乓球隊、跳水隊、體操隊都有運動員過來，最大牌的是羽毛球奧運冠軍林丹。

　　四川人潘毅也參加了這次訂貨會，他看到一個穿著運動服的小個子禿頂中年人從幕后走上T臺，向大家招手致意。他忽然意識到，那是李寧。

　　“做了這么多年李寧的產(chǎn)品，總算見到真人了�！迸艘愫芘d奮，情不自禁地隨著大家一起鼓起掌來。2007年，潘毅成為李寧公司的經(jīng)銷商，在四川三個縣開了三家店，他每年要來北京至少4次，但在去年10月這次訂貨會之前，從沒見過李寧。別說李寧，連前CEO張志勇都很少在訂貨會上露面。

　　掌聲仿佛波浪一般，將李寧掀到了空中。這位三枚奧運會金牌得主、中國體育史上最偉大的運動員之一，用一個后空翻讓全場的氣氛達(dá)到了沸點，就像1984年他在鞍馬上飛舞盤旋，讓全中國沸騰一樣。他接過話筒，壓下更加熱烈的掌聲，微笑著告訴臺下仰望著他的兩千人：他仍有信心，將“李寧”做成值得中國人驕傲的品牌——盡管困難重重。

　　高興歸高興，作為一個三線城市經(jīng)銷商，潘毅感覺李寧公司的支持力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，答應(yīng)好的營銷支持款項有時會拖欠。他面臨的競爭也發(fā)生了新變化。以前競爭發(fā)生在代理商和代理商之間，李寧對或者這樣的二線品牌優(yōu)勢明顯，但自從運動品牌整體陷入庫存危機后，不少二線品牌從代理改為直營，這些直營店成本和進(jìn)貨折扣都比較低，賣八折或者是六七折照樣盈利，而且反應(yīng)速度也比李寧更快，李寧不管在價格還是品類方面都沒有了優(yōu)勢�！袄顚幏磻�(yīng)很慢，”潘毅說，“像安踏等品牌開始直營的時候，李寧公司還是代理模式，他們觀念轉(zhuǎn)變比人家要慢很多�！�

　　潘毅所指的，其實是一個涉及運動品牌經(jīng)營模式的大問題。

　　除了瘋狂開店，本土運動品牌過去報表數(shù)字飛速增長的另一個秘訣，是銷售的大批發(fā)模式。大批發(fā)模式是目前國內(nèi)服裝企業(yè)在銷售渠道中普遍采用的“品牌商—批發(fā)商(代理商)—零售商”的分銷模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發(fā)給經(jīng)銷商，就算銷售完畢，經(jīng)銷商賣出與否，都不會影響品牌商的銷售業(yè)績。

　　中國動向董事長陳義紅2011年曾表示，整個行業(yè)面臨的困難和“品牌+大批發(fā)”模式密不可分。大批發(fā)模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應(yīng)很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

　　“庫存多了，品牌商就向經(jīng)銷商壓貨，即使市場環(huán)境出了問題，還在看數(shù)據(jù)、下指標(biāo)，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最后導(dǎo)致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了�！标惲x紅說。

　　張慶指出，隨著短缺經(jīng)濟的結(jié)束，原來以批發(fā)為主的零售模式已經(jīng)過時，過度擴張所引起的渠道問題顯露無遺。

　　誰能幫助李寧破局?潘毅肯定沒有想到，張志勇去職后，李寧會找來一個會說中文的韓裔美國人，來啟動一場變革。

　　“我是一個傳道者。”45歲的金珍君這樣向《中國企業(yè)家》記者自我介紹。對于自己的使命，他聲稱要讓李寧公司成為中國第一家由批發(fā)主導(dǎo)轉(zhuǎn)型為“零售型導(dǎo)向”的體育用品公司。他在南京大學(xué)學(xué)過中文，哈佛畢業(yè)論文寫的是鄧小平，中文說得倍兒利索。本刊記者說他是個“穿越者”，沒有看過于正劇的金珍君一愣，后來才理解指的就是“回到過去的人”，他哈哈大笑，“對，對，我也許算是個穿越者!”

　　金珍君必須面對李寧的“過去”，這包括高庫存，還有品牌換標(biāo)失敗后導(dǎo)致的戰(zhàn)略模糊。

　　金珍君有贏得李寧青睞的本錢，他曾經(jīng)先后幫助韓國戴爾和廣匯汽車實現(xiàn)業(yè)績幾何級數(shù)的增長，還幫助鞋業(yè)走出困境，這些經(jīng)歷可以讓同屬于消費品行業(yè)的李寧眼前一亮。據(jù)說李寧只和金珍君在茶館里聊了一次，就對其心悅誠服。2012年1月，TPG購入李寧13%的股份，金珍君率領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)入公司，經(jīng)過幾個月的觀察后，7月，他成為李寧董事局副主席、執(zhí)行董事，正式走上前臺，操刀改造李寧。

　　迫在眉睫的顯然是減少庫存。在金珍君主導(dǎo)下，李寧公司關(guān)掉了很多盈利狀況不佳的門店，同時出臺了渠道復(fù)興計劃，回購存貨，并對那些能夠盈利的經(jīng)銷商給予資金支持，到今年3月，按照計劃已經(jīng)花出去和已有安排的資金已經(jīng)接近9個億�！斑@是最重要的事情，否則人家不賣你李寧了�！豹毩⒂^察家馬崗認(rèn)為，之前李寧公司有可能出現(xiàn)經(jīng)銷商要求終止合作關(guān)系，而渠道復(fù)興計劃消解了這種用腳投票的風(fēng)險。

　　另一個關(guān)鍵的調(diào)整是供應(yīng)商，“李寧的供應(yīng)商管理是國內(nèi)幾大運動品牌中做得最爛的”，馬崗指出，因為堅持輕資產(chǎn)運營，李寧對供應(yīng)商控制較弱，產(chǎn)品成本高于同類企業(yè)，“同樣是一雙售198塊的商品，安踏成本可能是78塊，李寧可能就是98塊。”在金珍君入主后，成本得到了一定程度的下降，性價比也得到了提升。

　　穩(wěn)定了上下游之后，金珍君開始著手建構(gòu)零售管理體系，“零售導(dǎo)向的意思是，你要先鎖定你的客戶群體，之后圍繞目標(biāo)客戶的需求來生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，按照他們的購物習(xí)慣來管理門店運營�！闭f來簡單，但要做到這一點，李寧需要精準(zhǔn)捕捉客戶的需求，并確保在每一家門店進(jìn)行最合適的組貨，做到快速反應(yīng)和快速補貨。

　　在金珍君主政之前，李寧一款產(chǎn)品的產(chǎn)銷周期是15個月，現(xiàn)在，一些產(chǎn)品從識別需求到擺上貨架只需三四周。目前李寧選取了500家門店作為試點，在這些門店推出測試產(chǎn)品，收集測試結(jié)果，然后根據(jù)結(jié)果決定快速補貨還是停止生產(chǎn)。這樣的機制不僅有利于終端，也解放了設(shè)計師，使他們能夠根據(jù)市場的實際需求來設(shè)計產(chǎn)品，而不是費盡心思揣測一年多后什么樣的款式會流行。“LV、愛馬仕也許可以不用看市場趨勢和反應(yīng)，他們有品牌優(yōu)勢，市場跟在他們屁股后頭，”金珍君說，“但我們就需要多注意市場需求和消費者的反應(yīng)�！�

　　潘毅在四川達(dá)州的門店是李寧的500家試點之一，銷售一段時間新貨后，李寧公司會對門店進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查，他還會隨機接到李寧公司的電話，詢問新貨上市的效果如何，需要不需要再追加新單等。他現(xiàn)在已經(jīng)嘗到了快速反應(yīng)的甜頭：店里賣的最好的，就是李寧根據(jù)市場快速反應(yīng)推出的超輕跑鞋10代和299元的籃球鞋。但李寧的供應(yīng)鏈遠(yuǎn)非完美，潘毅告訴記者，原本說好5月初快速補貨的某系列產(chǎn)品，直到5月20日還沒送到。

　　如果潘毅有機會與金珍君和李寧交流，或許他會同意，其實李寧公司觀念正在改變，但要讓這臺龐大機器更靈活地轉(zhuǎn)向，還需要做許多非常細(xì)節(jié)的基礎(chǔ)工作。

　　“可能之前李寧的問題暴露得并不充分，很多人不知道，而那些就是金珍君真正著力在解決的�！瘪R崗說，“許多變革的成功，都是從擰緊一個螺絲釘開始的。要想在高速行駛過程中不讓機器解體，那先要把螺絲釘擰好。”金珍君正在扮演擰螺絲的角色。

　　不過，也許慢慢金珍君會明白，他在李寧公司最大的對手，不是那些沉重的歷史包袱，而是時間。

　　過去，到李寧公司的空降兵大都未能善終。有些人甚至任職未滿三年，便黯然離去。

　　李寧公司歷史上有一個奇怪的輪回：每當(dāng)李寧決定變革時，推動者或者操刀手都是職業(yè)經(jīng)理人，但是變革一旦失敗，故事結(jié)局都是這些職業(yè)經(jīng)理人用自己的一段職業(yè)生涯做學(xué)費，離開公司了事。

　　早在2001年起，李寧就開始聘請職業(yè)經(jīng)理人來解決人力資源問題。2001年，來自班尼路的王鸝和來自可口可樂的徐偉軍出任營銷總監(jiān)及市場部經(jīng)理，2004年，從寶潔空降至李寧公司做副總經(jīng)理的伍賢勇一度成為張志勇的競爭對手。2005年底，樂淑鈺空降李寧，擔(dān)任首席品牌官，負(fù)責(zé)李寧的時尚轉(zhuǎn)型;2007年，奧美出身的方世偉、徐茂勛加盟李寧。

　　這些職業(yè)經(jīng)理人的加盟，對李寧的發(fā)展起到了重要作用，正是在職業(yè)經(jīng)理人的推動之下，李寧才跨過了10億、20億、50億的門檻。張慶從1994年就進(jìn)入李寧公司，職業(yè)經(jīng)理人的到來打壓了他在李寧的上升空間，他起初不服氣，但后來不得不服，“怎么走市場，怎么定計劃，怎么搞系統(tǒng)，科班打法非常系統(tǒng)�！�

　　不過，空降李寧的職業(yè)經(jīng)理人大都沒能在公司呆太久。2006年，樂淑鈺在李寧任職還不滿一年，便黯然辭職，李寧公司偏離體育靠攏時尚的轉(zhuǎn)型被堅決糾偏。2010年換標(biāo)啟動時，負(fù)責(zé)具體制定和實施品牌重塑計劃的是以CMO方世偉為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。他們大都來自跨國公司，供職李寧的時間不超過三年。但在2011年，方世偉等新一批職業(yè)經(jīng)理人同樣匆匆結(jié)束了自己的李寧人生涯。

　　在老李寧人看來，職業(yè)經(jīng)理人的大量空降，對于李寧公司來說，也是一柄雙刃劍。許多像張慶這樣得不到上升空間的創(chuàng)業(yè)元老，最終只能黯然離去。他們不僅帶走了自己的青春和記憶，同時也帶走了創(chuàng)業(yè)時期的熱情。他們認(rèn)為，2004年之后，無論從歷史、體量，更重要的還是精神上，很難說李寧仍然是家創(chuàng)業(yè)公司了。

　　“我們老李寧人有一個微群，大概有20多個人，經(jīng)常聚會。大家一塊懷念曾經(jīng)的崢嶸歲月，當(dāng)時為了省一夜的住宿費，坐夜車，為了公司利益跟人打架，很多這樣的事情，回憶起來當(dāng)時有一個哥們就說，為什么這一段那么令人難忘呢?”張慶回答，“因為你把青春都灑在這兒了。”

　　前述李寧高管認(rèn)為，大量職業(yè)經(jīng)理人的到來，在某種程度上改變了李寧的DNA，讓李寧公司失去了對傳統(tǒng)的尊重和維系，這才是致命的傷害�！盀榱俗约旱臉I(yè)績，當(dāng)然要一力求變，”他說，“但這樣就讓李寧丟掉了傳統(tǒng)。2010年換標(biāo)的失敗，正是對李寧公司蔑視傳統(tǒng)的懲罰�！�

　　可變革基因存在于創(chuàng)始人李寧的血液中，“變革一定要成為一個公司的正常文化，李寧15年來一直都是這樣長大的。”被李寧一手提拔的張志勇說，他應(yīng)該未曾料到，自己有朝一日也會黯然離開。

　　每當(dāng)困難來臨時，李寧公司解決問題的思路仍然一以貫之，還是選擇變革，變革計劃仍然由空降兵來操刀。

　　如今，金珍君每天都在與時間賽跑。剛剛和《中國企業(yè)家》記者換過名片，金珍君就拿起他的iPad，給記者看他那密密麻麻的日程表：從早上7點到晚上10點，金珍君的時間安排得滿滿當(dāng)當(dāng)，連吃午飯的時間都沒有。這還不包括回郵件的時間，4月17日一天，金珍君見縫插針地回了150多封郵件，最后一封郵件是晚上3點鐘發(fā)出的，而第二天的生活又要從8點鐘的會議開始。

　　金珍君就像只腳步飛快的倉鼠，李寧公司這支巨大的摩天輪開始轉(zhuǎn)動，但速度顯得有些緩慢。庫銷比到今年3月是7比1，金珍君預(yù)計到下半年會降低到6比1，“那就比較正常了。”金珍君在3月的年報溝通會上表示對此很有信心，但安踏現(xiàn)在的庫銷比就只有4比1。

　　金珍君與之前的職業(yè)經(jīng)理人不同，他有投資者TPG做背書，這一次，不知他能否打破李寧公司的“空降兵魔咒”。

　　如何擰螺絲是金珍君的事，李寧不會插手，他自己則主要負(fù)責(zé)握方向盤。

　　但當(dāng)坐在副駕駛座上的人是投資者呢?這投資人反客為主，將創(chuàng)始人掃地出門的故事并不是沒發(fā)生過。

　　李寧就不怕重蹈雷士照明吳長江的覆轍嗎?

　　接受采訪時，李寧不時強調(diào)他對于公司的掌控。盡管內(nèi)部運營更多的是金珍君在負(fù)責(zé)，但李寧說，所有決策都是由公司董事會和高管團(tuán)隊共同做出，而運營團(tuán)隊也是李寧公司的。

　　2011年以來大批李寧高管相繼離職后，李寧公司最重要的事情之一就是尋找合適的替代者。雖然金珍君是提名委員會主席，但李寧表示，“所有高管都經(jīng)由人力資源部挑選，之后通過提名委員會和咨詢委員會，每一個人我和金總都要面試和一起確認(rèn)�！�

　　從TPG的履歷來看，至少在中國，還沒有扮演過“門口的野蠻人”。

　　2009年當(dāng)TPG向達(dá)芙妮董事長陳英杰提出以可轉(zhuǎn)債結(jié)合權(quán)證方式入股時，據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》披露，“陳英杰一下子警覺起來：他不知道這是什么，也不知道這是否會有害于他的控制權(quán)�！边@一幕在2005年聯(lián)想與TPG談判時也出現(xiàn)過。

　　事實上證明，TPG和這兩家公司合作得非常愉快，在完成了使命后，隨即套現(xiàn)離去。一位PE研究者表示，李寧計劃引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時之所以很快就確定TPG，除了資源和團(tuán)隊，來去瀟灑的口碑恐怕也是原因之一。李寧公司在形容和TPG的關(guān)系時，用到了“同舟共濟”這個詞。

　　李寧不喜歡“出山”這個詞，“那是你們媒體說的，我一直在山外面，沒有進(jìn)到山里面�！�

　　確實，重新出山前，李寧很少到運營中心上班，可李寧公司的員工每天都能碰到“他”。在辦公區(qū)域前的空地上，豎立著一尊李寧的塑像，姿態(tài)是在鞍馬上單手支撐，雙腿在空中呈90度飛舞，這個動作正式名稱叫“正交叉轉(zhuǎn)體90度經(jīng)單環(huán)起倒立落下成騎撐”，但人們更熟悉它的另一個名字：“李寧交叉”。

　　哪怕上衛(wèi)生間時，員工也會與老板劈面相逢：男衛(wèi)生間門上的標(biāo)志不是大胡子頭像或者煙斗，還是那個翻飛于鞍馬上的體操運動員。

　　不管山里山外，不可否認(rèn)，李寧現(xiàn)在和他所創(chuàng)立的這家公司之間的聯(lián)系，的確比過去十年間緊密多了。2004年公司上市后，李寧的生活重心逐漸移到了香港，在那里，他近乎退隱，公司日常管理交給了張志勇等職業(yè)經(jīng)理人，自己致力于慈善活動和打高爾夫球。

　　但那段悠閑日子顯然已經(jīng)結(jié)束了，出山至今，他回到北京運營中心的次數(shù)顯著增多，幾乎成了一個上班族。不需要出差的時候，他會每天早上9點鐘來到運營中心，把車停到地庫里，坐電梯到1號樓3層，走進(jìn)辦公室，開始處理事務(wù)。

　　他留在辦公室里的時間“呈幾何級數(shù)增加”，“因為以前我很多公務(wù)處理起來比較彈性，但現(xiàn)在需要參與到公司的嚴(yán)格流程中。雖然重掌公司將近一年，但我仍然在調(diào)整�！崩顚幪寡�。

　　過去的日子似乎又漸漸回來了。去年10月份那次訂貨會，是他十多年來第一次參加，上一次還得追溯到公司上市之前。那記后空翻其實是李寧公司很久之前的一個傳統(tǒng)。張慶告訴《中國企業(yè)家》記者，李寧公司上市之前，每年的秋季訂貨會上，當(dāng)大家酒酣耳熱之際，作為主持人的他總會攛掇與會者起哄，要求李寧“來一個”，李寧多數(shù)情況下會慨然起身，雙手撐地，為大家表演幾下體操動作助興。

　　這項傳統(tǒng)消失了十幾年，現(xiàn)在又重新回到了李寧公司。

　　不過，同樣的動作顯然并不像看起來那樣輕松。在接受《中國企業(yè)家》的專訪時，面對“以后還會不會在開會時表演”的問題，鬢邊霜濃的李寧嘴角露出一絲自嘲的苦笑：“我倒是想……”

　　有一項職責(zé)，李寧絕不會再假手他人，那就是公司發(fā)展戰(zhàn)略。相當(dāng)長一段時間里，李寧并不插手干預(yù)公司事務(wù)，一位不愿透露姓名的前高管這樣評價李寧：“他是李寧公司創(chuàng)始人、精神領(lǐng)袖，但不參與日常管理，他不是商人，他始終都是個運動員�！�

　　這種評價稍顯刻薄，但在張志勇主政期間，李寧確實很少對管理層說“不”，即使對管理層提出的方案懷有疑慮、并不認(rèn)同，他也往往會選擇妥協(xié)。最著名的例子是2008年李寧公司決定換標(biāo)時，與會者希望他在眾多方案中挑選一個，李寧的回答是：“我能不能不選?”

　　雖然心存猶豫，但2010年6月30日，李寧公司高調(diào)宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標(biāo)識和口號，并對品牌DNA、目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等做了相應(yīng)調(diào)整，提出打造“90后李寧”。李寧至今仍然聲稱新LOGO和口號“挺好”，但外界大都認(rèn)為，正是這次計劃讓李寧在泥潭中比同行陷得更深。李寧流失了大量的30歲以上的客戶——根據(jù)調(diào)查，李寧有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　對于過去李寧在管理中的角色定位，曾經(jīng)當(dāng)過李寧老師的北大光華管理學(xué)院EMBA中心王亞菲教授解讀說：“李寧個性比較樸實，其實某種意義上并不適合經(jīng)商，你能想象他去追債的樣子嗎?但他能夠把有才能的人聚集在他身邊，為他所用�！�

　　接受采訪的李寧前員工中，盡管有的人對李寧的能力頗有微詞，但對李寧的人品卻并無意見。

　　在張慶印象中，李寧寬厚溫和，很會為員工著想。有一次在河南做完活動后，大家商量去哪里吃晚飯，李寧指著張慶說，“咱們吃清真燴面吧，照顧一下小張，他是回民�！�

　　李寧與高管一向是“共天下”，除非對方能力不再勝任。即使釋兵權(quán)，也不會讓對方難堪。陳義紅是一起創(chuàng)業(yè)的兄弟，能力出眾，但遲遲無法帶領(lǐng)李寧突破10億元年收入門檻，李寧為了公司發(fā)展，權(quán)衡之下用張志勇取代了陳義紅。但方式并非掃地出門，而是將陳義紅調(diào)到中國動向，后來又將動向股權(quán)賣給后者，也算是成就了陳義紅自己的一番事業(yè)。直到現(xiàn)在，在接受《中國企業(yè)家》采訪時，李寧還在念叨：“陳義紅不錯……”

　　至于張志勇，至今他還留在李寧董事會之中，擔(dān)任公司顧問，“我前幾天還約志勇一起談工作的事情呢，志勇任職期間建立起了現(xiàn)代企業(yè)運營機制，并為李寧目前的變革和未來的發(fā)展打造了良好的基礎(chǔ)�！崩顚幷f。當(dāng)然，你也可將這種表述視為一種禮貌，不久前，張志勇出售李寧股票套現(xiàn)一千多萬元，李寧沉默了一下說，那是他出于個人財務(wù)上的需要，并不表示張志勇就會離開公司。

　　位于北京通州光機電基地的李寧運營中心，也許是中國公司中最具運動氣息的辦公區(qū)域。所有會議室統(tǒng)一以舉辦過奧運會的城市來命名，有的叫“倫敦”，有的叫“赫爾辛基”，位于1號樓三樓西側(cè)那間會議室面積最大，高管通常在那里開會，它被命名為“奧林匹亞”——古希臘舉辦奧運會所在地。走在五棟相互連通的辦公樓中，初來者有時會情不自禁產(chǎn)生揮舞臂膀邁動腳步的沖動，因為地毯上畫了幾道線，與正規(guī)跑道的唯一區(qū)別就是缺少一記發(fā)令槍。

　　這種與生俱來的運動氣質(zhì)，過去五六年間并未轉(zhuǎn)化為市場資源。受阿迪達(dá)斯“三葉草”等運動休閑品牌成功的啟示，中國體育用品公司也曾經(jīng)熱衷于在休閑服裝市場分一杯羹。

　　如今，勝負(fù)已見分曉，高下立判。就在體育用品公司紛紛收縮戰(zhàn)線時，快時尚對于運動品牌市場的鯨吞分外氣勢洶洶，稍加留意，大商場中原本屬于耐克和李寧的區(qū)域，如今許多都已改換了門廳，屬于H&M、ZARA或者優(yōu)衣庫。

　　快時尚在中國的崛起，逼迫中國體育品牌重新思考聚集專業(yè)體育的問題，這已成為大勢所趨。一位業(yè)內(nèi)人士也指出，如果說李寧本人過去犯了什么錯誤的話，那就是作為一個運動員，卻沒有堅決守護(hù)李寧公司的價值觀。事實上，2001年李寧就做出決定，走體育專業(yè)化之路，但之后卻在時尚化與聚焦體育間陷入了搖擺，終于導(dǎo)致了2010年的市場失敗。

　　2008年后，李寧公司掌握的賽事資源和明星運動員與競爭對手相比，可以用匱乏來形容。耐克和阿迪等國際巨頭自不待言，安踏是CBA的贊助商，和中國奧委會簽下了一紙為期四年的合同;匹克旗下?lián)碛袛?shù)量眾多的NBA球星;而李寧作為本土運動品牌的龍頭，最能拿得出手的運動資源僅僅是乒乓球、羽毛球、體操、游泳等四支國字號隊伍。

　　不僅如此，李寧還避開了足球、籃球這兩項普及程度最高、市場化相對徹底的主流大球運動，將羽毛球作為營銷重點。事實證明，羽毛球這樣的小球運動難以支撐李寧需要的增長。

　　李寧本有機會早在2004年就與CBA聯(lián)姻，在找安踏之前，前籃管中心主任李元偉先聯(lián)系了李寧，但被拒絕了。李元偉認(rèn)為，這說明李寧公司目光短淺，對于國內(nèi)職業(yè)聯(lián)賽狀況以及未來發(fā)展走向，功課做得不夠，預(yù)判不足。李寧很快意識到，自己錯失了一次良機。據(jù)李元偉回憶，大約在2005年初，李寧本人和公司CEO張志勇等請他吃飯，席間問及是否還有機會介入CBA，但顯然為時已晚。

　　即使目前這些有限的運動資源，李寧尚未做到把好鋼用到刀刃上。在2011年5月于青島舉行的蘇迪曼杯羽毛球世界混合團(tuán)體賽上，作為中國羽毛球隊的贊助商，李寧精心推敲的宣傳口號是“勝戰(zhàn)在握”，外界覺得不知所云。

　　2012年奧運會林丹戰(zhàn)勝李宗偉獲得羽毛球男單金牌，這本是李寧開展?fàn)I銷的大好機會，但李寧毫無作為，反倒是打擦邊球的耐克發(fā)表了一條微博——“偉大在球場兩邊”，贏得了滿堂彩。時至今日，李寧在新媒體營銷上也鮮有亮點。

　　李寧并沒有回避這些問題，他的反思是——“在中國(本土品牌)，體育營銷過去是不存在的。”

　　他指出，中國運動品牌不管簽了哪個球星、哪項賽事，都只是在做廣告，“就算是銳步簽了姚明，有多少姚明產(chǎn)品被創(chuàng)造了出來?”他承認(rèn)，李寧公司自己也是如此，從最早的達(dá)蒙·瓊斯到“大鯊魚”奧尼爾，都利用率極低，“營銷真正的價值是在于影響你的消費行為，但我們沒能做到�！�

　　重金贊助CBA和韋德，正是李寧在體育營銷上開路先鋒式的創(chuàng)舉，他意圖鋪設(shè)一條通往體育營銷的未來之路。

　　外界普遍質(zhì)疑年均4億CBA贊助金額過高，但李寧認(rèn)為，這4億很值——這是李寧第一次公開認(rèn)可這個金額——甚至就應(yīng)該這么高，因為李寧愿意投入資金來培育這個市場，“給一點小錢幫助不了什么，賺了錢但平臺沒有了，或者平臺越做越臭，越做越爛，有什么價值?”李寧戰(zhàn)略是聚焦核心品牌、核心業(yè)務(wù)、核心市場，那就需要一個發(fā)展良好的國內(nèi)賽事平臺，而且CBA雖然競賽水平還不能與NBA平起平坐，但畢竟運行了將近20個賽季，積累了很高的商業(yè)價值。巨資贊助CBA和韋德，是李寧主動提出，自己拍板，而不是像以往那樣，在別人的答案中做選擇。他提出了這兩個構(gòu)想，然后在董事會上說服了其他董事，“企業(yè)沒有那么多民主�！崩顚幷f。

　　當(dāng)然，這條20億元鋪就的未來之路，既可能讓李寧成就耐克那樣的霸業(yè)，也有成為“豆腐渣工程”的風(fēng)險。第一個賽季已結(jié)束，李寧和CBA的合作沒有發(fā)生大事故，但小摩擦不斷。賽季初一些身背其它品牌代言服裝的球員不愿穿李寧球鞋，遭到籃協(xié)罰款，引發(fā)了一場李寧“霸王條款”是否合理的討論，后來此事不了了之。而媒體期待的由李寧巨額贊助而帶來的CBA比賽觀眾增多、體制放開等利好，也并未出現(xiàn)。

　　李寧自己則對第一個賽季合作的成果非常滿意，他舉出了幾個指標(biāo)：觀眾參與度明顯好于去年，電視轉(zhuǎn)播等方面的成績也非�？捎^。李寧表示，從2013年第一季度籃球新品的表現(xiàn)看，銷售流水營業(yè)額在李寧公司所有品類里增長幅度是最高的，總量僅次于跑步，而跑步是李寧公司銷售額最大的一類，籃球新品的售罄率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出公司所有品類平均水平。

　　不管是好趨勢還是壞印象，僅憑一個賽季的合作判定結(jié)果，都顯得武斷。但李寧做到了這個董事長應(yīng)該做的——為公司指定未來的方向，這個方向正確與否，只能在未來由市場來檢驗。

　　李寧的變革計劃已實施了將近一年，金珍君的四年規(guī)劃實行了四分之一，公司還在沼澤中爬行，李寧告訴《中國企業(yè)家》記者，現(xiàn)在還沒到評價金珍君工作的時候。馬崗指出，中國經(jīng)濟也未必能夠像李寧設(shè)想的那樣保持增長，體育品牌15%的增長空間，有可能是水中月鏡中花。

　　但對于李寧公司，至少有一點現(xiàn)在已經(jīng)確定無疑，那就是方向不會再動搖，將重新聚焦體育，聚焦中國市場。

　　“你覺得自己是企業(yè)家嗎?”我們最后問。

　　“是不是企業(yè)家不重要，”李寧晃了一下頭，“是不是運動員才重要�！保�中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體：）