電商精益之路：一門細(xì)節(jié)的藝術(shù)

　　今年清明節(jié)時，國美在線新任總裁牟貴先撰寫了一篇電商悼詞，痛斥“長期野蠻的價格戰(zhàn)屠戮”、“價格屠夫”以及“破壞主義、數(shù)據(jù)操縱者、資金投機者”，呼呼行業(yè)擁抱電商的本源——“零售”。某種程度上，這是一篇電商轉(zhuǎn)型精細(xì)化運營的檄文，而牟貴先在上位之后，也確實想從供應(yīng)鏈、用戶體驗、品類差異化等方面進(jìn)行一些新嘗試。但國美在線隨后的“最強店慶月”促銷中，卻依然還需要依仗價格戰(zhàn)策略，來爭取平臺電商席位坐定前的空間。

　　也曾有媒體專門列出在去年隕落的十大垂直電商，并取了一個令人放大神經(jīng)的標(biāo)題：“2012電商大敗局”�，F(xiàn)在回頭來看，該名單中的企業(yè)，無論是團寶、24券，還是維棉、品聚、，幾乎都有著大筆燒錢、管理粗曠，最終難以為繼的共性。

　　“到底是安心做小而美，還是繼續(xù)快速擴張，以承載更大的投資方夢想?這是一個令人焦慮與糾結(jié)的問題。”有服裝電商的高管人士稱，大家心里都知道該勒緊腰帶過日子了，但打工者的心態(tài)、上市夢的攪動以及對互聯(lián)網(wǎng)營銷的過度樂觀，使得很多垂直電商的老大還在糾結(jié)，難以狠下心來扎實做精細(xì)化運營。

　　在中國電商從野蠻生長步入精益時代之時，精細(xì)化管理確實已成為很多電商人的共識，但它又是一種無法言說的痛——扯虎皮夸大其詞者眾多，能彎下腰扎實苦干者寥寥，問題出在哪里?

　　從大躍進(jìn)到大饑荒

　　5月8日，派代網(wǎng)總裁邢孔育在微博中寫下這樣一句：“去年還很活躍很多的淘品牌，自去年雙十一之后，似乎一下子人間蒸發(fā)一下�！盢OP創(chuàng)始人劉爽隨后做了跟評，“以前的電商都是撐死的，現(xiàn)在的電商都是餓死的。陳年前年年底就說了，要做好從大躍進(jìn)到大饑荒的準(zhǔn)備。這句話很多人沒聽進(jìn)去，所以去年、今年、明年會有很多餓死的”。

　　兩位圈內(nèi)人的對話引出了目前的電商大困局：丁吃卯糧，再趕上卯年大旱。

　　兩個凡客追隨者便是如此遭遇：曾被冠以“凡客學(xué)徒”的維棉網(wǎng)在去年8月驟然停掉，而另一個追隨者則是許曉輝的初刻，這個小眾品牌電商基本算是精打細(xì)算過日子，最終還是賣給了凡客，許曉輝只身一人重返凡客，而初刻的品牌命運已無人問津。

　　那么，為何會出現(xiàn)從大躍進(jìn)到大饑荒?為何原本堅信互聯(lián)網(wǎng)模式優(yōu)越性的電商人，在一番改造傳統(tǒng)商業(yè)世界的激情迸發(fā)之后，卻紛紛折戟輕公司?

　　首先，一直有一個資本原罪伴隨著幾乎大部分的電商創(chuàng)業(yè)者，它如同美麗的罌粟一般，攪動起的浮躁、粗放的電商運營心態(tài)幾乎壓倒了一切。有一個令人嘆惋的故事在于，在維棉倒閉前的兩周，盡管自身狀況糟糕，但維棉還是選擇了花重金投放分眾的樓宇廣告，想試圖用近乎悲壯的最后一搏，來換取融資上的轉(zhuǎn)機。

　　即使是輕公司標(biāo)桿的凡客，在最近2年中也沒有擺脫資本原罪的困擾，這也導(dǎo)致了它的路徑搖擺：如果要做品牌電商，凡客就需要暫時拋棄上市夢，學(xué)習(xí)小而美電商狠砍成本，但它在品控、供應(yīng)鏈整合、管理機制理順等運營層面并未有根本性改善，并正面遭遇越來越多的轉(zhuǎn)型線上的傳統(tǒng);要做平臺電商，凡客就得重拾砸重金買流量、快速規(guī)模擴張的路線，而據(jù)投資界透露的消息，凡客在F輪融資之后，估值已降到10億美元，這遠(yuǎn)低于當(dāng)初32億美元的預(yù)期，這意味著任何一種融資方案都會造成投資人的損失。

　　除了資本原罪，另外一個一直被忽略的原罪在于互聯(lián)網(wǎng)人做電商的“DNA原罪”——他們堅信只要貨品交到自己手中，用互聯(lián)網(wǎng)模式就一定可以迅速銷售出去。不過，他們更習(xí)慣于制造一個個的互聯(lián)網(wǎng)營銷神話，并精于這種“短平快”的操作模式，卻又不愿也做不了細(xì)活累活。

　　放到電商運營層面，鼠標(biāo)人對陣水泥人，始終存在一個博弈的風(fēng)險：“凡客”們學(xué)習(xí)傳統(tǒng)服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈能力、品控以及品牌塑造，會很慢，需要時間積淀;反過來，傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)真研究和學(xué)習(xí)“凡客”們的互聯(lián)網(wǎng)營銷手法，則會很快。在如此剪刀差下，輕公司靠輕模式與互聯(lián)網(wǎng)營銷積累的相對競爭優(yōu)勢，幾乎已會蕩然無存。

　　在凡客內(nèi)部，很多事業(yè)部的負(fù)責(zé)人還是互聯(lián)網(wǎng)人主導(dǎo)，包括一些服裝設(shè)計與編輯團隊也是如此，缺乏傳統(tǒng)服裝零售經(jīng)驗。實際上，凡客的團隊文藝范偏重，這使得VT、等文化屬性較強的產(chǎn)品可以快速暢銷，但真要切入快界，凡客需要懂時尚趨勢、能做累活細(xì)活的水泥人加盟，并融為一體。

　　只有當(dāng)輕公司們認(rèn)真反思這兩大原罪，一切才能實現(xiàn)真正意義上的回歸。

　　去年，有關(guān)陳年“反思”凡客的媒體報道有些過載，但凡客的真正回歸始于2013年。4月下旬，陳年出現(xiàn)在泉州的中國鞋服行業(yè)電子商務(wù)峰會的現(xiàn)場，向在場的服裝界大佬們推銷自己的平臺化構(gòu)想：“我們愿意把凡客3000萬實際購買用戶，把每天巨大流量分享給傳統(tǒng)服裝、服飾品牌，我們愿意把自己所不擅長的品類開放給大家�！�

　　在此之前，凡客已經(jīng)和連續(xù)做了兩次特賣，價位最低至19元，貨品幾乎在短時間內(nèi)即銷售一空。

　　表面上看，凡客會走一條“自有品牌+開放平臺”的模式，但問題的本質(zhì)其實在于凡客已不再糾結(jié)于模式，而只問生意。有凡客內(nèi)部人士稱：“凡客已經(jīng)放棄做Zara或優(yōu)衣庫的野心了，為何一定要做自有品牌限定自己，為何凡客就不能做平臺渠道?實際上，陳年不是不要自有品牌了，原有發(fā)展好的產(chǎn)品線比如VT、帆布鞋還會保留，他只是要對原先無節(jié)制擴張的產(chǎn)品線進(jìn)行理性收縮。”

　　對凡客而言，回歸只是新的開始，它有太多的精細(xì)化細(xì)節(jié)需要補課和耐心打磨。

　　例如，陳年在年初已提出凡客要全面盈利，如何精打細(xì)算過日子將是一個挑戰(zhàn)�！胺部驼�常毛利率能到40%，但營銷費用曾一度占據(jù)50%，目前降到10%，加上20%多的管理成本、5~10%的物流配送成本，控制不好就虧了。”有業(yè)內(nèi)人士稱，即使凡客的規(guī)模再大，中國傳統(tǒng)的大工業(yè)供應(yīng)鏈依然難以短期內(nèi)撼動，這種產(chǎn)業(yè)鏈共生體系是傳統(tǒng)服裝品牌的強項，凡客需要從頭學(xué)起。

　　某種程度上說，陳年引來品牌商做特賣，并砍掉冗余的產(chǎn)品線，有兩層深意：一層是暫時還做不好像招商、費用率控制、供應(yīng)鏈整合等難度較大的活，就回歸互聯(lián)網(wǎng)輕模式，幫助服裝企業(yè)清庫存;而另外一層深意則是利用品牌商的價格優(yōu)勢，來刺激和倒逼產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人與之競爭，敗下陣來的產(chǎn)品線將面臨解散的命運，由此刺激他們關(guān)注精細(xì)化運營。

　　“人人唯品會”

　　不出所料，一個個“人人唯品會”的時代終于來了。

　　5月7日，當(dāng)當(dāng)上線“尾品匯”特賣頻道，名字完全與“唯品會”諧音，李國慶也放出豪言：“名品特賣必須3折以下，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)今年要力爭進(jìn)服裝網(wǎng)購前三�！绷硪晃环�裝大佬陳年也在微博中發(fā)聲，稱“(凡客的品牌特賣)應(yīng)盡快推動降低扣點，5%為上限，不能再高了”。此外，天貓已宣布2013年會重點扶持“品牌特賣”，化妝品垂直電商聚美優(yōu)品的名品特賣甚至稱品牌商可以不入倉，而京東商城也上線了其特賣頻道“京東閃團”。

　　這意味著閃購模式將成為一種電商“標(biāo)配設(shè)施”，有趣的是，在遭遇強敵搶食之時，唯品會的表現(xiàn)頗有些巋然不動的姿態(tài)。

　　據(jù)電商投資人余揚寰透露的數(shù)據(jù)，自去年10月以來，唯品會的平均每日獨立IP訪問量穩(wěn)定在40萬左右，今年2~3月上升到50萬左右，而4月底唯品會電視廣告推出后，有幾天達(dá)到100多萬訪問峰值。而這也正是這幾大平臺推出品牌特賣的時間段，“從流量數(shù)字本身可以看出幾大平臺推出相同銷售形式并未對唯品會的用戶流量產(chǎn)生大影響”。

　　自去年3月流血上市以來，唯品會因其獨特的閃購加特賣模式、奇詭的節(jié)奏把控、刻意的低調(diào)風(fēng)格以及令人咋舌的扭虧大逆襲，被媒體封為“中國電商第一妖股”。隨后，特賣模式便逐步蔓延為一門顯學(xué)和一種電商標(biāo)配，加之中國服裝行業(yè)的庫存危機，似乎人人即可均沾唯品會的模式紅利。

　　觸電會創(chuàng)始人龔文祥近期在微博中披露了某電商平臺的特賣招商標(biāo)準(zhǔn)：貨值要200萬起、大品牌可售后24小時內(nèi)入中轉(zhuǎn)倉、小品牌必須入倉、扣點25%……有電商運營人士隨即算了一筆賬，如果以唯品會的能力值為基準(zhǔn)，該電商需要有50%的售罄率計算，每天上線10個品牌，日銷售額過1300萬，才能做到48億的銷售額，最后得出結(jié)論“可能性幾乎為零”。

　　這就涉及到一個核心問題，為何唯品會能夠做到，它有哪些殺手锏?

　　一是強悍的招商能力，善于開源。在2011年之前，多是唯品會主動找到品牌商來售賣，買斷貨品的比例較大，但隨著唯品會清貨能力顯露威力，現(xiàn)在變成品牌商主動來找唯品會，買斷的比例在下降，而代銷的比例上升，由此也拉高了毛利率水平。據(jù)唯品會2012年的財報，已經(jīng)有超過5000多個合作品牌，這種覆蓋度是其他家無法相比的。同時，唯品會一方面跟一些品牌商簽訂了排他性供貨協(xié)議，而品牌商處于避免繁瑣流程、以及防止留下“到處甩賣”印象的心理，幾乎會讓唯品會處于一種贏家通吃的狀態(tài)。

　　二是精打細(xì)算過日子，善于節(jié)流。在唯品會內(nèi)部有個花錢的標(biāo)準(zhǔn)，那就是“小錢不省、大錢不花”。電商獨立顧問青鳥仔細(xì)分析了唯品會近兩年的財報，發(fā)現(xiàn)唯品會的節(jié)流能力幾乎是業(yè)內(nèi)最強的，比如唯品會的招商團隊會嚴(yán)守20%的毛利底線，以從根本上保證盈利空間;不斷持續(xù)降低訂單履行成本(Fulfillment)，由前年Q4占銷售額的18%降到去年Q4時12~12.5%的水平，其中，它在干線物流的獨特設(shè)置能在不傷害配送體驗的同時，有效地降低物流成本;唯品會除了在網(wǎng)頁搜索和網(wǎng)址導(dǎo)航做了營銷投入，幾乎不做大的廣告投放，而其營銷ROI卻能夠達(dá)到1:25，營銷費用從2011年Q4的6.39%繼續(xù)降低到2012年Q4的4.2%。

　　“唯品會2012年的財報交的無疑是國內(nèi)電商界最漂亮的，它是靠諸多運營細(xì)節(jié)的表現(xiàn)來提升自己的盈利水平。電商運營的高效率絕不是說說就能做到的，它需要一個持續(xù)改進(jìn)的過程。”青鳥稱。

　　三是強大的商品運營能力。據(jù)唯品會2012年Q4財報，唯品會的活躍用戶達(dá)到260萬，單位用戶單季訂單數(shù)達(dá)3.38個，平均用戶收入達(dá)115美元。而據(jù)唯品會對外透露的數(shù)據(jù)，其用戶重復(fù)購買率超過70%，這足以傲視諸多電商同行。青鳥認(rèn)為，這背后的原因在于“唯品會的貨好，有好貨賣，且能夠找到精準(zhǔn)的銷售對象”。

　　據(jù)紅杉資本中國基金董事總經(jīng)理、唯品會董事劉星透露，唯品會的買手團隊有250多人，他們幾乎全是來自時尚行業(yè)、零售行業(yè)、服裝行業(yè)的資深人士，同時，唯品會還積累了大量的商品銷售數(shù)據(jù)，而在將買手感性經(jīng)驗與理性數(shù)據(jù)分相疊加之后，才可以決定第二天的活動賣什么品類、品牌、商品以及如何組合搭配。

　　此外，唯品會的庫存周轉(zhuǎn)也堪稱高效，其倉庫平均每5天就要更換一次SKU。當(dāng)然，很多人不理解為何唯品會一定要自建倉庫，并要求品牌商將貨品入倉。在青鳥看來，很多傳統(tǒng)服裝品牌并沒有快速處理訂單和及時發(fā)貨的能力，這會讓用戶體驗處在不可控的境地;同時，服飾類的產(chǎn)品退換貨率都很高，麥考林一度達(dá)到了30%，如果不先入倉，貨品退換會極為繁瑣，且難以與品牌商進(jìn)行后續(xù)結(jié)算。

　　某種程度說，唯品會為后來者所樹立的真正門檻在于如何用一套精細(xì)化運營的方式，來持續(xù)優(yōu)化其商業(yè)模式。無獨有偶，唯品會高級副總裁唐倚智也對媒體表示，“做閃購有千百萬個細(xì)節(jié)，別人模仿我們，有很多很多細(xì)節(jié)是沒辦法模仿的，企業(yè)的DNA是沒辦法模仿的”。

　　通往精益電商之路

　　未來趨勢已經(jīng)很明晰，由粗放電商走向精益電商是必要的轉(zhuǎn)型之路，也是消弭原罪短板、樹立競爭門檻的重要途徑。電子商務(wù)觀察家林海稱，“精益化確實是電商發(fā)展中的一個主要矛盾，無論電商使用多少手段，如SEO、直通車等，只要電子商務(wù)銷售的不是精益化產(chǎn)品，電商的管理不是精益管理，營銷不是精準(zhǔn)營銷，電商的轉(zhuǎn)化率就很難提高”。

　　不過，林海也發(fā)現(xiàn)了更值得探討的命題：電商發(fā)展必需區(qū)分普通的長尾和精益的長尾，亞馬遜經(jīng)營的是普通的長尾產(chǎn)品，它銷售一百年也難以改變亞馬遜微利的情況。

　　“到底是做品牌抓住消費者的心智，還是走平臺長尾追求高效率?這兩者的占比不同，精細(xì)化的思路也會截然不同�！痹阢y泰網(wǎng)副總裁林琛看來，在大平臺的格局已定之后，能剩下的垂直電商一定是基于用戶特定需求的垂直深耕，而非基于品類垂直，像鐵血社區(qū)、YOHO!有貨等電商就是典型代表。

　　除了上述基于需求垂直的精細(xì)化運營，精益電商還應(yīng)該在其他三個方面下足功夫：

　　。在今年年初，陳年在凡客年會上做了題為“2013輕裝上陣”的演講，除了反思自己低估了管理一家大公司的難度，他還反思曾經(jīng)“無視凡客既是一個時尚品牌公司，也是一個最長的互聯(lián)網(wǎng)公司”。這涉及到一個電商精細(xì)化運營的核心問題，實際上不在于你是重公司還是輕公司，而在于能否培養(yǎng)一種管理與運營上的一種銳力，你可以從單點突破，也可以讓跨度極長的鏈條生出銳利的刀鋒。

　　林琛分析稱，“淘寶其實是在營銷環(huán)節(jié)薄薄切了一刀，而凡客如果能在自己擅長的VT、帆布鞋或法蘭絨襯衫上保持足夠的銳力，并向上游原材料再進(jìn)一步，至少可以再節(jié)省20%的成本”。

　　同時，管理上保持銳力也非常重要，實際上包括陳年、劉強東等很多電商大佬并之前并沒有領(lǐng)導(dǎo)萬人規(guī)模公司的經(jīng)歷，對他們而言，現(xiàn)在就如同在高速公路上行駛，卻還要隨時更換輪胎。比如，劉強東在年初的內(nèi)部講話中，仔細(xì)闡述了“修息”戰(zhàn)略的要義，并透露出對管理失控的警惕，他甚至說：“如果京東失敗了，那也肯定不是因為投資出了問題，不是因為市場變化或消費者的需求變化，而是我們團隊出問題了，而最主要的原因是我出了問題。”

　　共贏力。按照傳統(tǒng)的慣性思維，電商可以憑借規(guī)模效應(yīng)倒逼上游供應(yīng)鏈，但真正的良性產(chǎn)業(yè)鏈合作不在于控制力，而在于共贏力。從采銷型平臺電商來看，目前依然有延續(xù)著要扣點、拖賬期等線下商業(yè)地產(chǎn)的舊習(xí)，同時，其價格策略往往會攪亂供貨商的渠道體系平衡，其平臺生態(tài)的構(gòu)建還遠(yuǎn)未到和諧共生的地步。

　　而從自有品牌電商來看，快時尚、快電商已經(jīng)成為行業(yè)趨勢，但它們時差出現(xiàn)訂單節(jié)奏失控、資金時足時缺等問題，致使上游供應(yīng)鏈無所適從。同時，有些電商并不善于做供應(yīng)鏈布局，缺乏與供應(yīng)商共同爬坡成長的心態(tài)，隨意更換供應(yīng)商，最終導(dǎo)致自己喪失口碑，無人愿意接單。

　　數(shù)據(jù)力�！半娮由虅�(wù)創(chuàng)想力模型將以數(shù)據(jù)為核心進(jìn)行重構(gòu)與升級�！痹诎⒗锬瓿醢l(fā)布的《2012電子商務(wù)創(chuàng)想力報告》中提及，數(shù)據(jù)驅(qū)動的電商精細(xì)化運營將為電商企業(yè)突破發(fā)展瓶頸提供一種新的思路與方法。電商企業(yè)要在消費者端、營銷端能夠充分利用數(shù)據(jù)，而其他環(huán)節(jié)如產(chǎn)品端、渠道端、物流端等，也要隨需而動。

　　不過，所謂的電商大數(shù)據(jù)依然還有些照貓畫虎的味道，很多電商認(rèn)為只要有了大數(shù)據(jù)意識就能夠水到渠成，但實際還有很多問題沒有解決。比如電商運營數(shù)據(jù)的采集尚不夠全面，整個電商組織架構(gòu)中數(shù)據(jù)孤島問題嚴(yán)重，沒有連通為一個有價值的數(shù)據(jù)平臺，而業(yè)務(wù)部門KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，也會導(dǎo)致對數(shù)據(jù)洞察能力的破壞。此外，整個電商行業(yè)的數(shù)據(jù)依然碎片化，大企業(yè)多用截留心態(tài)而非開放心態(tài)對待數(shù)據(jù)資產(chǎn)，這也使得電商無法獲取全網(wǎng)的數(shù)據(jù)洞察能力。

　　最后，有一個必須承認(rèn)的悖論在于，探討精細(xì)化的模式本身并沒有太大意義，也不存在一個包治百病的完美模式，真正重要的是可持續(xù)優(yōu)化的執(zhí)行能力，將電商做成一門細(xì)節(jié)的藝術(shù)，這才是精益電商的本義。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）