安踏“整裝”再出發(fā) 深化零售轉(zhuǎn)型發(fā)展策略

　　這位安踏的代理商，最初做過(guò)二十多個(gè)鞋廠的代理，后來(lái)發(fā)現(xiàn)安踏的產(chǎn)品比其他的要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好賣(mài)，利潤(rùn)也因?yàn)槭蹆r(jià)較高而變得更有彈性。因此，自1996年開(kāi)始，蔣峰成為安踏的代理商。

　　但體育用品市場(chǎng)的波動(dòng)，讓這位資深代理商也經(jīng)歷了過(guò)山車(chē)。多年來(lái)的過(guò)度擴(kuò)張最終導(dǎo)致中國(guó)體育服裝行業(yè)在去年全面爆發(fā)危機(jī)，國(guó)內(nèi)幾大體育品牌均受影響，包括 、安踏、、等公司關(guān)店總數(shù)超過(guò)3000家。蔣峰親眼目睹了行業(yè)曾經(jīng)一時(shí)的輝煌，也親身經(jīng)歷了關(guān)店的切膚之痛。

　　“隨著行業(yè)規(guī)模不斷變大，市場(chǎng)逐漸成熟，整個(gè)行業(yè)要恢復(fù)過(guò)去那種高速增長(zhǎng)很難�！卑蔡ざ�事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠接受本報(bào)專(zhuān)訪時(shí)認(rèn)為，未來(lái)的行業(yè)已經(jīng)不能像過(guò)去那樣以開(kāi)店拉動(dòng)增長(zhǎng)，而是要靠同店銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。

　　從注重規(guī)模到門(mén)店經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化，中國(guó)體育品牌正在進(jìn)行深刻的反省。對(duì)安踏來(lái)說(shuō)，這一年來(lái)進(jìn)行艱苦的轉(zhuǎn)型效果已現(xiàn)。截至今年8月1日，安踏市值為223億港幣，而李寧市值為66億港幣。丁世忠將此歸功于這一年以來(lái)艱苦的轉(zhuǎn)型。

　　以零售為導(dǎo)向

　　8月6日，安踏公布今年上半年業(yè)績(jī)公告及2014Q1訂貨會(huì)數(shù)據(jù)，報(bào)告期內(nèi)，公司營(yíng)業(yè)收入為33.7億元，凈利潤(rùn)6.26億，毛利率和凈利率分別為41.1%和18.6%。尤其突出的是，2014Q1訂貨會(huì)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)2012Q3以來(lái)首次的正增長(zhǎng)。

　　丁世忠將安踏的超預(yù)期表現(xiàn)歸功于“以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，他表示，“安踏已經(jīng)找到復(fù)蘇的方法，以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略已初見(jiàn)成效�！�

　　比如零售標(biāo)準(zhǔn)的制定，以往經(jīng)銷(xiāo)商由于沒(méi)有動(dòng)力和能力，一般不會(huì)自己去制定標(biāo)準(zhǔn)。“之前我們把貨供給下游加盟商就基本完事了，但由于加盟商數(shù)量多，他們對(duì)店面的陳列排放、新舊貨的處理都是自己安排，賣(mài)了多少、什么東西好賣(mài)只有一個(gè)大的概念，沒(méi)有準(zhǔn)確到數(shù)據(jù)�！笔Y峰告訴記者，自去年開(kāi)始，安踏內(nèi)部重新制定了一系列標(biāo)準(zhǔn)和流程，大至門(mén)店選址、升級(jí)、裝修，小到貨品的陳列、商品的折扣率，每一項(xiàng)都“強(qiáng)制”經(jīng)銷(xiāo)商按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行。

　　經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，蔣峰已經(jīng)是安踏最大的經(jīng)銷(xiāo)商之一，覆蓋北京及周邊地區(qū)。目前，蔣峰開(kāi)了超過(guò)200家安踏體育品牌店。

　　“在大批發(fā)模式下，品牌商只管把商品批發(fā)出去，終端能不能賣(mài)完?消費(fèi)者是不是真的喜歡?品牌商不太關(guān)注�！斌w育營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、關(guān)鍵之道體育咨詢(xún)有限公司CEO張慶表示。

　　久而久之，這種模式也逐步開(kāi)始暴露其弊端�！笆紫仁亲饨鸶�，人力成本高，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)壓力很大;另外一方面就是外面的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，一些品牌為了清庫(kù)存，打很低的折扣，對(duì)整個(gè)行業(yè)都有很大的影響�！笔Y峰回憶稱(chēng)，就算去年全行業(yè)基本都是長(zhǎng)期打折，甚至在5折以下，但銷(xiāo)售行情始終未見(jiàn)好轉(zhuǎn)。

　　“當(dāng)各品牌的店鋪數(shù)量到達(dá)一定規(guī)模后，再加上宏觀經(jīng)濟(jì)影響，庫(kù)存就出來(lái)了。因?yàn)榻K端的商品賣(mài)不出去，經(jīng)銷(xiāo)商手上沒(méi)錢(qián)，沒(méi)法進(jìn)貨，導(dǎo)致品牌商的貨沒(méi)法批發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商。這樣，各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存�！睆垜c認(rèn)為，危機(jī)的根源是“大批發(fā)”這種商業(yè)模式已經(jīng)不再能滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者需求。

　　去年下半年，體育服裝行業(yè)正式步入“嚴(yán)冬”。2012年李寧全年虧損19.79億元，為上市8年來(lái)首次虧損;而安踏去年凈利和營(yíng)收分別為13.59億元和76.23億元，同比下降21.5%和14.4%，為自2007年在港上市以來(lái)的首次下滑。此外，匹克、、等的收入也下降了16%-60%不等。

　　管理端前移

　　早在2012年初，行業(yè)初現(xiàn)下滑趨勢(shì)時(shí)，丁世忠便開(kāi)始思考向零售轉(zhuǎn)型的可行性�！斑^(guò)去的中國(guó)體育用品市場(chǎng)和服裝市場(chǎng)，都是品牌批發(fā)模式，就是花錢(qián)投廣告，樹(shù)立品牌，然后把產(chǎn)品賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，提供一套標(biāo)準(zhǔn)給經(jīng)銷(xiāo)商，基本就完了。”丁世忠說(shuō)。

　　但現(xiàn)在轉(zhuǎn)型正在進(jìn)行當(dāng)中。例如安踏的門(mén)店需要將每天售出貨品的數(shù)量、品種等資料在當(dāng)天上傳至安踏的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過(guò)這樣的方式，安踏可以掌握全國(guó)多數(shù)店鋪的實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)情況。

　　另外還有訂貨會(huì)方式的改變�！耙郧笆怯嗀�，后來(lái)是訂貨加補(bǔ)單，現(xiàn)在已經(jīng)到了單店訂貨�！笔Y峰認(rèn)為，訂貨方式的改變對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求提升了很多，但同時(shí)這種因地制宜的訂貨方式對(duì)于提高店效和控制庫(kù)存都有很大幫助�！昂�(jiǎn)單的講就是以前訂貨是為了做批發(fā)，現(xiàn)在訂貨是為了零售店鋪能夠真正賣(mài)出去�！笔Y峰解釋道。

　　據(jù)了解，為了能夠真正落實(shí)零售轉(zhuǎn)型，安踏還取消了所有銷(xiāo)售大區(qū)，將管理人員推往一線。以往，安踏實(shí)行的是大區(qū)制，全國(guó)分北、東、南三個(gè)大區(qū)，安踏通過(guò)區(qū)域管理，相當(dāng)于區(qū)域的總部，來(lái)管理旗下的經(jīng)銷(xiāo)商，然后再由經(jīng)銷(xiāo)商去管理其下的加盟商。

　　“大區(qū)會(huì)指導(dǎo)加盟商，但是更多的是指導(dǎo)他的店鋪標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)顧客拜訪由大區(qū)來(lái)管控，指導(dǎo)幫助經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)加盟商的管理。但現(xiàn)在我們是直接打下去了，所有的我們大區(qū)的人員，都被推到一線，跟經(jīng)銷(xiāo)商一起去管理加盟商，同時(shí)管理經(jīng)銷(xiāo)商�！卑蔡じ笨偛脧垵�告訴記者，在危機(jī)爆發(fā)后，安踏將大區(qū)制調(diào)整成為客戶制，通過(guò)十余家經(jīng)銷(xiāo)商管理全國(guó)七千多家店鋪，而這在安踏內(nèi)部稱(chēng)之為“管理端前移”。

　　“過(guò)去管理人員是坐在辦公室里面管，現(xiàn)在你得走著去管。”張濤表示，為了讓管理人員“動(dòng)”起來(lái)，安踏將管理人員的辦公地點(diǎn)放至前線。

　　“過(guò)去選擇店址都是我們自己完成的，現(xiàn)在安踏會(huì)幫助我們來(lái)選擇店址，開(kāi)了一些新店也關(guān)了一些低效店�！笔Y峰如此表示。

　　與此同時(shí)，安踏還加大了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的獎(jiǎng)罰區(qū)別。目前安踏內(nèi)設(shè)了一個(gè)“經(jīng)銷(xiāo)商ICU病房”，專(zhuān)門(mén)針對(duì)那些低于安踏全國(guó)平均增長(zhǎng)的加盟商和經(jīng)銷(xiāo)商，首次不及格的將被列入觀察名單，安踏安排專(zhuān)家組對(duì)其進(jìn)行“會(huì)診”，幫助其提升。

　　在丁世忠看來(lái)，只有這樣才能真正深入到一線去了解市場(chǎng)，了解每個(gè)店鋪銷(xiāo)售情況如何，“才能真正了解消費(fèi)者，了解零售文化�！倍∈乐彝嘎�，經(jīng)過(guò)半年時(shí)間的零售文化強(qiáng)調(diào)后，安踏內(nèi)部員工已經(jīng)對(duì)零售文化有了一定的了解，大家會(huì)去主動(dòng)關(guān)注零售終端，主動(dòng)了解消費(fèi)者的需求和喜好。

　　渠道復(fù)興

　　在安踏之后，李寧、匹克、361°也相繼發(fā)布了上半年財(cái)報(bào)：李寧2013年上半年?duì)I收29.06億，凈虧損1.84億元;匹克營(yíng)收11.7 億，凈利潤(rùn)0.9億元;361°營(yíng)收19.98億元，凈利潤(rùn)2.05億元。截至6月30日，李寧關(guān)店410家;安踏關(guān)店273家;匹克關(guān)店289家;361°關(guān)店總數(shù)601家。

　　“同樣的試卷，大家交出的成績(jī)單肯定不會(huì)完全一樣。”張慶認(rèn)為，轉(zhuǎn)型能否成功，最終還得看各家企業(yè)的管理能力、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的管控能力等等。

　　“只有終端銷(xiāo)售做得好，把商品賣(mài)出去，才是對(duì)的�！倍∈乐艺J(rèn)為在零售轉(zhuǎn)型中，最大的改變是管理文化和價(jià)值觀的改變。因此，他提出了“零售轉(zhuǎn)型、文化先行”口號(hào)。丁世忠稱(chēng)：“我們要讓公司從上到下，都能深刻理解零售文化�！�

　　“以前的零售標(biāo)準(zhǔn)是教條式的，制定標(biāo)準(zhǔn)的人可能都沒(méi)有去過(guò)店鋪，有很多不合理的地方。現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)去一線跑，他們親眼見(jiàn)到了，親身感受到了，制定出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)有很大的不同，更加合理。”蔣峰說(shuō)。

　　截至6月30日，安踏的庫(kù)存已從2012年底的6.87億元降至2013年中期的5.76億元。 “安踏的庫(kù)存已經(jīng)清理得差不多了，庫(kù)銷(xiāo)比已恢復(fù)健康水平。”丁世忠表示，下半年公司的重點(diǎn)是繼續(xù)深化零售轉(zhuǎn)型發(fā)展策略，鞏固行業(yè)領(lǐng)先地位。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體：）