童鞋品牌積極探索渠道“小聯(lián)營(yíng)”模式

     【中國(guó)鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】核心提示：在兩年前的訂貨會(huì)上，為改變傳統(tǒng)粗放經(jīng)營(yíng)的代理制，本土多家童鞋企業(yè)不約而同地祭出“聯(lián)營(yíng)”這一武器;然而經(jīng)過兩年多的嘗試之后，本土不少童鞋企業(yè)發(fā)現(xiàn)，原本被他們寄予厚望的“聯(lián)營(yíng)”在實(shí)際操作過程中卻遭遇了種種困難。萬般無奈之余，本土童鞋開始對(duì)聯(lián)營(yíng)進(jìn)行反思，希望對(duì)其進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)行業(yè)，小聯(lián)營(yíng)便是這種調(diào)整的產(chǎn)物。

　　從聯(lián)營(yíng)到小聯(lián)營(yíng)，本土童鞋企業(yè)的探索仍在繼續(xù)，同時(shí)付出的代價(jià)也不小。怎樣找到一種適合的模式，我們拭目以待。

　　“大聯(lián)營(yíng)”走進(jìn)死胡同

　　不久前，A關(guān)閉了旗下最后一家聯(lián)營(yíng)分公司，這也標(biāo)志著該品牌實(shí)行了兩年的聯(lián)營(yíng)模式最終失敗。

　　“我們?cè)俨粫?huì)考慮做聯(lián)營(yíng)分公司了!”A品牌負(fù)責(zé)人口吻堅(jiān)決，這股堅(jiān)決背后的無奈折射出理想聯(lián)營(yíng)體的一些癥結(jié)所在。

　　市場(chǎng)證明，A品牌總公司和省代合作開設(shè)聯(lián)營(yíng)分公司后，區(qū)域市場(chǎng)渠道拓展非但沒有想象中的突飛猛進(jìn)，甚至還沒有代理的區(qū)域市場(chǎng)做得出色。相反，在聯(lián)營(yíng)中，庫(kù)存管理和資金運(yùn)轉(zhuǎn)都遭到了更大程度的挑戰(zhàn)。與其這樣，還不如自己收回重新做。至于是采取代理制，還是啟動(dòng)直營(yíng)分公司，該公司負(fù)責(zé)人還在考慮中。不過值得肯定的一點(diǎn)是，聯(lián)營(yíng)模式將不會(huì)再被采用，因?yàn)�，�?lián)營(yíng)是一筆不劃算的投入。

　　這種情況是A品牌在兩年前高調(diào)實(shí)行聯(lián)營(yíng)模式時(shí)所未能想到的結(jié)果。兩年前，為了實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張渠道的目的，不少童鞋品牌選擇了聯(lián)營(yíng)這種從紙面上看能夠?qū)⒖偣�司與代理公司優(yōu)勢(shì)資源相結(jié)合的模式。然而兩年間的種種遭遇卻讓人哭笑不得。

　　“在晉江，大部分童鞋品牌的聯(lián)營(yíng)分公司都采用51%∶49%的控股方式，總公司占。而對(duì)于生產(chǎn)型品牌童鞋企業(yè)來說，將生產(chǎn)成本記入聯(lián)營(yíng)后，總公司的持續(xù)投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過代理商，這也就意味著，總公司的錢源源不斷地輸出，分公司應(yīng)收賬款越欠越多了�！盇公司負(fù)責(zé)人補(bǔ)充道，久而久之，在運(yùn)營(yíng)聯(lián)營(yíng)分公司過程中，他們發(fā)現(xiàn)，總公司和代理的投入產(chǎn)出差距越來越大，利益成果分配也隨之越來越不合理，最終，越來越多的風(fēng)險(xiǎn)也都轉(zhuǎn)嫁到了總公司身上，總公司只能通過結(jié)束如此高風(fēng)險(xiǎn)的渠道模式來保證品牌整體渠道運(yùn)營(yíng)的安全性。

　　而在業(yè)界看來，之所以聯(lián)營(yíng)模式如此短命，并非模式本身的問題，而是目前很多童鞋品牌的聯(lián)營(yíng)分公司都是在被迫下出爐的。

　　“一些代理商原本就欠下很多債，在這種情況下，總公司認(rèn)為，既然代理商花的都是公司的錢，還不如采用聯(lián)營(yíng)的合作模式，代理商負(fù)責(zé)管理，公司為其提供貨品，共同推動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展。這離真正意義上的聯(lián)營(yíng)還是有不小區(qū)別。”業(yè)界人士透露。

　　真正意義上的聯(lián)營(yíng)往往基于雙方主動(dòng)的大前提下，公司與省代聯(lián)營(yíng)，大家想要拿出各自的優(yōu)勢(shì)資源綜合，在經(jīng)銷商所在地成立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的銷售機(jī)構(gòu)，一起來運(yùn)作區(qū)域市場(chǎng)。

　　這樣一來，代理商拿出所擁有的商圈店面資源、行業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和人脈公關(guān)資源，而品牌廠家擁有產(chǎn)品和管理資源，整合出優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的聯(lián)營(yíng)模式。不過，一場(chǎng)以被動(dòng)開始的聯(lián)營(yíng)，又怎能真正實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)共同發(fā)展的初衷?

　　而在更多業(yè)界同行的眼中，即使執(zhí)行層面沒有出現(xiàn)問題，聯(lián)營(yíng)對(duì)于童鞋行業(yè)而言依然也只是理想模式，在實(shí)際操作過程中會(huì)碰到種種困難。

　　“就拿一個(gè)甩庫(kù)存的事情來說，到了清貨季節(jié)，總公司決定將某聯(lián)營(yíng)市場(chǎng)的庫(kù)存以兩點(diǎn)五折的價(jià)格進(jìn)行清理，可遇到了代理商的強(qiáng)烈反對(duì)。代理商認(rèn)為，如此虧損甩賣直接損害了他的既得利益，換是原本做代理的時(shí)候，這些庫(kù)存他大可不賣，來年盤點(diǎn)退回到總公司即可�！逼放七\(yùn)營(yíng)中心副總羅表示，事實(shí)上，在分公司具體運(yùn)營(yíng)過程中，管理執(zhí)行的各種細(xì)節(jié)分歧都在日積月累，遲早有一天會(huì)爆發(fā)。

　　小聯(lián)營(yíng)劍指精細(xì)化

　　理想狀態(tài)的聯(lián)營(yíng)模式基本上無法實(shí)現(xiàn)，究竟有沒有一種渠道模式可以既拓展區(qū)域市場(chǎng)，又能兼顧精耕細(xì)作管理終端，特別是在銷售低迷、利潤(rùn)下降的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下。在今年的訂貨會(huì)上，不少童鞋企業(yè)把目光瞄向了“小聯(lián)營(yíng)”。

　　所謂小聯(lián)營(yíng)，從字面上來解釋，就是聯(lián)營(yíng)范圍縮小了，過去是與總代、省代聯(lián)合起來發(fā)展市場(chǎng)，現(xiàn)在，很多品牌企業(yè)則開始選擇聯(lián)合區(qū)域代理商，以區(qū)域加盟為主，在重點(diǎn)區(qū)域推行全托管聯(lián)營(yíng)，或者直接和加盟商聯(lián)營(yíng)開店，所以說，單店加盟也可以算是一種小聯(lián)營(yíng)模式。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)知情人士透露，本土童鞋品牌在泉州地面上的部分街店便采用了這樣的小聯(lián)營(yíng)模式�！翱ㄎ鼾埖穆�(lián)營(yíng)模式比較簡(jiǎn)單，其實(shí)就是企業(yè)和客戶合作，實(shí)行加盟聯(lián)營(yíng)模式。比如說，你有一個(gè)門店，想做個(gè)品牌，但是既擔(dān)心庫(kù)存的壓力又擔(dān)心管理能力上的缺陷。那么，就可以采取合作的方式，客戶提供門店及一定的保證金，企業(yè)提供貨品及管理，客戶拿營(yíng)業(yè)額的分成。”

　　卡西龍(中國(guó))有限公司董事長(zhǎng)丁燦陽(yáng)十分看好聯(lián)營(yíng)體模式。他甚至在接受相關(guān)媒體時(shí)說過，卡西龍將把快速“跑馬圈地”計(jì)劃寄托在聯(lián)營(yíng)體模式上，原因很簡(jiǎn)單，“以二、三線城市一間60平方米的店面為例，每年租金加上店員工資，需要二三十萬元，如果開1000家直營(yíng)店，就需要兩三個(gè)億的資金。”這對(duì)于童鞋企業(yè)幾乎是一筆高昂的成本。

　　所以，在他看來，想要在市場(chǎng)拓展中搶占先機(jī)，童鞋品牌企業(yè)聯(lián)合外力發(fā)展勢(shì)不可擋，只是如何聯(lián)合捆綁才能達(dá)到最優(yōu)的資源組合，既然大聯(lián)營(yíng)的方式還不夠成熟，那么，卡西龍就可以由最初的“公司與省代”的大聯(lián)營(yíng)模式調(diào)整為總公司直接與區(qū)域市場(chǎng)代理聯(lián)營(yíng)，或者直接和加盟商聯(lián)營(yíng)開設(shè)自營(yíng)店，如今市場(chǎng)驗(yàn)證的扁平化小聯(lián)營(yíng)，便能快速幫助卡西龍終端轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　其實(shí)，在童鞋品牌企業(yè)探索更加合理優(yōu)化的聯(lián)營(yíng)模式時(shí)，卡嘟嘟兒童用品有限公司營(yíng)銷總監(jiān)阮森河甚至提出了一種大膽的設(shè)想———聯(lián)營(yíng)體的雙向控股。阮森河認(rèn)為，由于聯(lián)營(yíng)分公司運(yùn)營(yíng)過程中，管理執(zhí)行缺乏監(jiān)管，所以常導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)一邊倒的現(xiàn)象，但現(xiàn)在他們可以通過雙向持股的方式捆綁總代、省代和總公司的利益，并分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和明晰責(zé)任，總公司依舊和總代或省代設(shè)立分公司，按比控股不變，但整個(gè)聯(lián)營(yíng)分公司需根據(jù)一定測(cè)算，折換成總公司股份成為總公司股東之一，也就是分公司擁有總公司股份。

　　“試想一下，作為省代的你，把所有的虧損風(fēng)險(xiǎn)都推到總公司身上，那么，年終到了，你拿什么在總公司占股中獲得分紅呢?”不過，阮森河坦言，目前，公司正在進(jìn)行前期的籌備工作，至于最終能否成功，依舊需要市場(chǎng)的檢驗(yàn)。

　　仍需避免形式單一

　　雖然已有童鞋企業(yè)開始嘗試“小聯(lián)營(yíng)”這一目前看來似乎是較為合適的渠道拓展方式，但在業(yè)界眼里，這種模式依然過于單一。經(jīng)歷了近兩年的廣告、明星、終端、促銷等營(yíng)銷大戰(zhàn)的廝殺之后，童鞋品牌運(yùn)營(yíng)成本大幅度提升，產(chǎn)品的利潤(rùn)逐步攤薄，銷量呈現(xiàn)疲軟下滑，品牌同質(zhì)化嚴(yán)重，市場(chǎng)越來越難做……乖乖狗、卡西龍、等本土童鞋品牌們只能開始嘗試多元化渠道模式，代理、小聯(lián)營(yíng)和直營(yíng)共存，小聯(lián)營(yíng)和直營(yíng)并駕齊驅(qū)，抑或代理制為主輔以部分直營(yíng)等等。

　　在羅正明看來，兒童品牌企業(yè)只有遵循一條準(zhǔn)則，即根據(jù)品牌定位和發(fā)展階段，規(guī)劃出真正適合自身發(fā)展的渠道模式。

　　“目前一些品牌的業(yè)績(jī)下滑，是因?yàn)榭偞�理到省代理再到區(qū)域代理或加盟店，這種層層疊加的營(yíng)銷模式已經(jīng)沒有競(jìng)爭(zhēng)力了，毫無利潤(rùn)空間可言，例如，一件產(chǎn)品的出廠價(jià)在50塊，經(jīng)過逐級(jí)代理商到零售商最后到消費(fèi)者手中，沒有賣到100塊幾乎沒有利潤(rùn)可分，產(chǎn)品價(jià)格失去了競(jìng)爭(zhēng)力。而這個(gè)利益鏈條，頭是自營(yíng)公司，尾是消費(fèi)者，一頭一尾都無法砍掉，那么，我們只能從代理商這一層面變革，可以通過轉(zhuǎn)化代理商身份來實(shí)現(xiàn)，把他們發(fā)展成具有規(guī)�；�的零售商�！�

　　羅正明舉例道，在未來，他們有可能采取各種扶植政策，鼓勵(lì)代理商自建渠道通路，而不是像以前那樣發(fā)展下一級(jí)加盟商，讓他們成為具有規(guī)模化的零售商，完成渠道扁平化、利潤(rùn)最大化的渠道體系需求。

　　值得一提的是，如果這時(shí)候企業(yè)渠道規(guī)劃中有直營(yíng)市場(chǎng)，那么，大可將直營(yíng)市場(chǎng)作為他的“試驗(yàn)田”。讓代理商看見樣本市場(chǎng)效果，他就會(huì)更加大膽去開設(shè)終端店鋪，這樣更加有利于品牌企業(yè)推動(dòng)市場(chǎng)拓展的進(jìn)程。

　　“童鞋終端業(yè)態(tài)相對(duì)豐富，街邊店、店中店、商場(chǎng)店、大型商超專柜，無論是以哪一種終端為主，只要做好了，銷量和規(guī)模效益都十分可觀，但前提是必須根據(jù)品牌定位和發(fā)展階段規(guī)劃好與其匹配的渠道體系，定下了主渠道，收編編外管道，再逐漸導(dǎo)入零售體系，絕對(duì)不能僅看眼前的利益，而舍不得整改�！盇BC品牌高級(jí)經(jīng)理黃煒成如是說。

　　“然而，小聯(lián)營(yíng)的渠道模式富的終端業(yè)態(tài)是否能最終與品牌定位匹配，助力品牌在市場(chǎng)大戰(zhàn)中脫穎而出，這些還需要總公司協(xié)調(diào)好代理商或分公司、經(jīng)銷商的利益關(guān)系，三者齊心協(xié)力，將渠道模式推廣和零售導(dǎo)入建立在有嚴(yán)格規(guī)劃和堅(jiān)定的執(zhí)行基礎(chǔ)上，否則，童鞋品牌仍然無法在市場(chǎng)低迷下轉(zhuǎn)型升級(jí)�！秉S煒成表示。

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　　聯(lián)營(yíng)：品牌企業(yè)提供產(chǎn)品和管理資源，代理商提供商圈店面資源、行業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和人脈公關(guān)資源，二者按照股份比例分紅。

　　小聯(lián)營(yíng)：品牌企業(yè)提供產(chǎn)品和管理資源，客戶提供門店及一定的保證金，客戶拿實(shí)際營(yíng)業(yè)額的分成。

　　適合最重要

　　從代理到聯(lián)營(yíng)再到小聯(lián)營(yíng)，在渠道拓展上，童鞋企業(yè)這些年一直在嘗試各種模式，初衷只有一個(gè)：找到最適合的，然后發(fā)力拓展市場(chǎng)。

　　在外人看來，本土童鞋企業(yè)這番探索很折騰，因?yàn)槠渌�地方的同行們沒有這樣做，不也同樣活得好好的。

　　然而不可否認(rèn)的是，正是由于不斷“折騰”才造就了晉江品牌今天的輝煌：恒安當(dāng)初如果選擇安逸不涉足資本市場(chǎng)，會(huì)有今天的百億恒安嗎?當(dāng)初如果沒有折騰去請(qǐng)代言人，會(huì)成為今天體育用品老大嗎……

　　本土童鞋企業(yè)的這種折騰，根源便在于其骨子里的不甘人后。

　　作為最近幾年來崛起的細(xì)分行業(yè)，本土童鞋企業(yè)還處在不斷的摸索成長(zhǎng)之中。一方面，他們借鑒成人運(yùn)動(dòng)鞋發(fā)展歷程中的成功經(jīng)驗(yàn);另一方面，他們更結(jié)合了自身行業(yè)發(fā)展的特性去對(duì)已有的一些模式進(jìn)行調(diào)整與創(chuàng)新。在渠道拓展上的“折騰”只是其中的一部分。

　　在肯定這種“折騰”的同時(shí)，本土童鞋企業(yè)還需謹(jǐn)記：不要為了“折騰”而“折騰”�？吹饺思易龅蔑L(fēng)生水起，自己便坐不住了，便想依樣畫葫蘆;卻不知道，人家做得風(fēng)生水起并不是因?yàn)楹?jiǎn)簡(jiǎn)單單采用了某種模式便能讓所有問題迎刃而解，在其背后，是更為系統(tǒng)的工程在支撐。

　　鞋舒不舒服腳知道。無論是在開拓市場(chǎng)或者渠道整合上，都沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式。適合的才是最重要的。（轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源中國(guó)鞋網(wǎng)原創(chuàng)，本網(wǎng)保留追究盜用者版權(quán)責(zé)任的權(quán)利。合作媒體： ）