優(yōu)衣庫(kù)發(fā)展之路：從服裝制造到自有品牌零售商

     【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀察】?jī)?yōu)衣庫(kù)曾經(jīng)只是宇部市的一家小店，于20世紀(jì)90年代完成了從單純的制造、銷售向自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)發(fā)展也一舉。

　　迅銷集團(tuán)上市之后，柳井正在1998年迎來(lái)了公司發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻。

　　以低價(jià)格為優(yōu)勢(shì)發(fā)展起來(lái)的優(yōu)衣庫(kù)抓住了20世紀(jì)90年代初這段時(shí)間，也就是日本泡沫經(jīng)濟(jì)爆發(fā)這一機(jī)會(huì)，營(yíng)業(yè)額大幅度提高，終于在1994年成功上市。但是，優(yōu)衣庫(kù)上市之后的營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有像期待中的一樣增長(zhǎng)，甚至連續(xù)3年都不得不降低業(yè)績(jī)目標(biāo)。

　　優(yōu)衣庫(kù)不斷地增加新店鋪，因此營(yíng)業(yè)額有了一定的增加，但是，此時(shí)最重要的利潤(rùn)率卻下降了。優(yōu)衣庫(kù)上市的時(shí)候，與營(yíng)業(yè)額掛鉤的經(jīng)常利潤(rùn)率為10%，但是從1996年起之后3年卻一直保持著7%的低迷狀態(tài)。

　　為了擺脫這種膠著狀態(tài)，柳井正在1997年推出“運(yùn)動(dòng)優(yōu)衣庫(kù)”和“居家優(yōu)衣庫(kù)”兩種主題店�！斑\(yùn)動(dòng)優(yōu)衣庫(kù)”店鋪主要銷售運(yùn)動(dòng)類服裝，而“居家優(yōu)衣庫(kù)”銷售的則是居家類服裝，兩者都是從優(yōu)衣庫(kù)總店分離的主題店。當(dāng)時(shí)的計(jì)劃就是用一年的時(shí)間設(shè)立60家主題店，并且計(jì)劃達(dá)到50億日元的銷售額。

　　但是，這種做法就好像把水摻進(jìn)了優(yōu)衣庫(kù)品牌一樣，將優(yōu)衣庫(kù)分成了三部分，使公司遭受到了很大的挫折。首先，這種做法讓顧客一頭霧水，顧客不知道“運(yùn)動(dòng)優(yōu)衣庫(kù)”和“居家優(yōu)衣庫(kù)”與以前的優(yōu)衣庫(kù)有什么不同。由此產(chǎn)生的更大問(wèn)題就是，優(yōu)衣庫(kù)總店的服裝大多被發(fā)送到了“運(yùn)動(dòng)優(yōu)衣庫(kù)”或者是“居家優(yōu)衣庫(kù)”的主題店里，許多總店出現(xiàn)了庫(kù)房沒(méi)有存貨的現(xiàn)象。在銷售高峰的年底商戰(zhàn)中，優(yōu)衣庫(kù)實(shí)體店的銷售額居然比上年低了10%，即使到了第二年，狀況也絲毫沒(méi)有改變，營(yíng)業(yè)額依然呈兩位數(shù)的百分比繼續(xù)下降。在柳井正成立“運(yùn)動(dòng)優(yōu)衣庫(kù)”和“居家優(yōu)衣庫(kù)”短短不到半年的時(shí)間里，柳井正就決定關(guān)閉主題店。當(dāng)時(shí)正是1998年。

　　柳井正本來(lái)想靠設(shè)立新的主題店擺脫低迷的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，沒(méi)想到卻讓優(yōu)衣庫(kù)的狀況更加糟糕，這使柳井正陷入了更大的困境。

　　柳井正在《一勝九敗》一書中是這樣描寫他當(dāng)時(shí)的心境的：

　　“從顧客的角度考慮的話，必須從零開(kāi)始建立一個(gè)新的公司體系。必須要早點(diǎn)采取措施，不然公司的經(jīng)營(yíng)情況就會(huì)繼續(xù)惡化下去�！�

　　與此同時(shí)，柳井正下達(dá)了一個(gè)命令，他讓從伊藤忠商事來(lái)的澤田貴司(后來(lái)的副社長(zhǎng))寫了一份報(bào)告，內(nèi)容就是從客觀的角度來(lái)評(píng)價(jià)優(yōu)衣庫(kù)這個(gè)企業(yè)。

　　對(duì)此澤田說(shuō)出了他的看法，他認(rèn)為柳井正從20世紀(jì)80年代末就要著手改變公司的經(jīng)營(yíng)模式了，但是向SPA經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的這個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并沒(méi)有深入人心，相反公司一直在過(guò)分地高估自己。比如說(shuō)，當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫(kù)的銷售額還不到800億日元，卻在中國(guó)設(shè)立了140家工廠，公司管理不過(guò)來(lái)，于是工廠就一直處于失控的狀態(tài)。

　　零售業(yè)出身的優(yōu)衣庫(kù)一直沒(méi)有自己的工廠，幾乎將全部的生產(chǎn)都委托給了以中國(guó)為中心的亞洲地區(qū)的工廠。但是，公司卻不能很好地管理這些工廠。

　　另外，澤田在伊藤忠商事的時(shí)候，曾負(fù)責(zé)日本7-11在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的精準(zhǔn)的商品預(yù)測(cè)，并且時(shí)刻把握從原料到物流再到銷售的成本開(kāi)支，他希望優(yōu)衣庫(kù)也能采取這樣的經(jīng)營(yíng)體系。

　　柳井正本來(lái)就對(duì)未來(lái)充滿了危機(jī)感，再加上年輕干部幫忙出主意，于是他決定于1998年6月著手在全公司上下進(jìn)行業(yè)務(wù)改革，即“ABC改革”。

　　在此之后，優(yōu)衣庫(kù)迅速發(fā)展成了與美國(guó)的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M這些世界知名的SPA經(jīng)營(yíng)模式品牌齊頭并進(jìn)的大公司，而為此奠定基礎(chǔ)的就是ABC改革了。

　　ABC改革的要點(diǎn)不在于“怎樣銷售商品”，而是“怎樣才能更早地確定暢銷的產(chǎn)品”。也就是說(shuō)，這是一種以商品能夠全部銷售出去為前提，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)再到銷售，整個(gè)過(guò)程都由公司自己管理的經(jīng)營(yíng)模式。

　　換句話說(shuō)，實(shí)現(xiàn)與GAP和英國(guó)的NEXT齊名，向SPA經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，對(duì)于柳井正來(lái)說(shuō)，是他一直以來(lái)的夢(mèng)想。

　　ABC改革的具體措施：

　　· 將中國(guó)的委托工廠由140家減少到40家;

　　· 取消日本國(guó)內(nèi)的委托生產(chǎn)廠家;

　　· 將迄今為止的應(yīng)季服裝由400種減少到200種;

　　· 以能夠與顧客直接接觸的店鋪為經(jīng)營(yíng)公司的起點(diǎn);

　　· 根據(jù)店鋪的銷售數(shù)據(jù)，每周調(diào)節(jié)中國(guó)工廠的生產(chǎn)進(jìn)度;等等。

　　力求改善而不是獨(dú)創(chuàng)性

　　推進(jìn)ABC改革的相關(guān)人士說(shuō)道，當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫(kù)的實(shí)力得到了大幅度提升，其理由就是“選擇和集中”。

　　“想要對(duì)ABC改革有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)的話，那么最重要的就是理解改革中減少生產(chǎn)工廠和產(chǎn)品種類這一舉措。公司通過(guò)將委托生產(chǎn)的工廠數(shù)量減為原來(lái)的1/3、產(chǎn)品種類減為原來(lái)的一半以下的措施，就可以向工廠發(fā)送大批量生產(chǎn)的訂單了。優(yōu)衣庫(kù)當(dāng)時(shí)選擇中國(guó)工廠主要參考了四個(gè)方面：(1)生產(chǎn)能力;(2)產(chǎn)品品質(zhì)管理體制;(3)財(cái)務(wù)報(bào)表;(4)工廠經(jīng)營(yíng)者的人品。在日本的服裝業(yè)，通常每種衣服以幾千件為生產(chǎn)單位。與此相對(duì)，ABC改革以后的優(yōu)衣庫(kù)生產(chǎn)一種服裝的訂單能夠達(dá)到10萬(wàn)～20萬(wàn)件。從工廠方面來(lái)看，優(yōu)衣庫(kù)就成了最大的訂貨商，與優(yōu)衣庫(kù)簽約就意味著接下每年幾十萬(wàn)的訂單，這樣，工廠也會(huì)更加重視與優(yōu)衣庫(kù)的合作。如此一來(lái)，優(yōu)衣庫(kù)就可以擁有對(duì)公司忠心的工廠了�？傊�，通過(guò)這一方法，優(yōu)衣庫(kù)可以像使用自己的工廠一樣使用那些沒(méi)有資本關(guān)系的工廠�！�

　　與此同時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)還派遣自己的員工到工廠，任命其為生產(chǎn)的管理人員，這樣就可以同時(shí)掌握店鋪的銷售情況和工廠的生產(chǎn)進(jìn)度。

　　“不管商品需求的預(yù)測(cè)做得多么嚴(yán)密，也有現(xiàn)實(shí)與預(yù)期情況不一樣的時(shí)候。所以，在工廠工作的優(yōu)衣庫(kù)員工每周一都要參考從日本發(fā)過(guò)來(lái)的店鋪信息，以此為根據(jù)決定工廠的生產(chǎn)是‘暫�！�還是‘繼續(xù)’。也就是說(shuō)，如果店鋪反映產(chǎn)品的銷售情況不好的話，就可以馬上停止工廠的生產(chǎn)，而銷量好的產(chǎn)品則可以追加生產(chǎn)。無(wú)論是女裝還是戶外服裝，一年52個(gè)星期，優(yōu)衣庫(kù)一直都在執(zhí)著地反復(fù)生產(chǎn)著這些不同種類的服裝，這也是優(yōu)衣庫(kù)的優(yōu)點(diǎn)所在�！�

　　然而，服裝業(yè)界對(duì)優(yōu)衣庫(kù)下的定論就是優(yōu)衣庫(kù)沒(méi)有獨(dú)創(chuàng)性。

　　據(jù)說(shuō)在20世紀(jì)80年代，也就是優(yōu)衣庫(kù)還是路邊連鎖店的時(shí)候，就非常關(guān)注當(dāng)時(shí)比優(yōu)衣庫(kù)早開(kāi)店的前輩們，而且潛心研究以青山商事為代表的銷售男士服裝的路邊連鎖店的經(jīng)營(yíng)手法。優(yōu)衣庫(kù)向SPA經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，也被說(shuō)成是完全照搬別人的想法。

　　無(wú)論是向SPA經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，還是最后引起時(shí)尚潮流的搖粒絨產(chǎn)品，都不是優(yōu)衣庫(kù)自主研發(fā)的。優(yōu)衣庫(kù)把那些已經(jīng)在店里銷售的品牌商品通過(guò)自我研發(fā)，創(chuàng)造出自有品牌的熱門商品，并且以低價(jià)格銷售。另外，關(guān)于HEATTECH保暖內(nèi)衣，柳井正在《成功一日可以丟棄》這本書中指出：“可以簡(jiǎn)單認(rèn)為這種保暖內(nèi)衣就是將以前的大媽襯衫稍微改動(dòng)后的產(chǎn)品�！�

　　優(yōu)衣庫(kù)的獨(dú)有方式就是將業(yè)界的既有商品進(jìn)行改良，然后變?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品。為了提高在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品的品質(zhì)，公司實(shí)行了名為“工匠計(jì)劃”的一個(gè)項(xiàng)目，實(shí)際上這也是仿照先例改良的一種人才使用戰(zhàn)略。

　　柳井正在《一勝九敗》一書中這樣寫道：

　　“事實(shí)上，嘗試重新起用這些手藝高超的工人并不是公司獨(dú)創(chuàng)的人才使用方法。但是，以前的人才使用是公司將生產(chǎn)技術(shù)過(guò)硬的員工派到注入資金的工廠，然后給工廠提供技術(shù)方面的指導(dǎo)和支持�！疄榱斯�司能夠做出更好的產(chǎn)品而努力’這種只從公司角度出發(fā)的技術(shù)指導(dǎo)是難以將工廠發(fā)展起來(lái)的。”

　　另外，柳井正還解釋說(shuō)，在這個(gè)“工匠計(jì)劃”中，通過(guò)提高工廠整體的技術(shù)水平而進(jìn)行指導(dǎo)這一方法，工廠掌握技術(shù)之后還可以接受優(yōu)衣庫(kù)以外的訂單，這一點(diǎn)就是優(yōu)衣庫(kù)對(duì)人才使用戰(zhàn)略的改良。

　　一位曾經(jīng)在優(yōu)衣庫(kù)工作的員工這樣說(shuō)道：

　　“公司里面沒(méi)有原創(chuàng)的概念。換句話說(shuō)，公司的本質(zhì)只停留在了做服裝的層面上。就算是從搖粒絨、HEATTECH保暖內(nèi)衣、Bra吊帶衫這些優(yōu)衣庫(kù)的熱門商品來(lái)看，也看不出來(lái)優(yōu)衣庫(kù)這個(gè)企業(yè)到底想做什么樣的服裝。我在優(yōu)衣庫(kù)工作的時(shí)候，始終覺(jué)得它似乎就是在制造‘一流的山寨品’，這種感覺(jué)總是揮之不去。盡管如此，優(yōu)衣庫(kù)在日本服裝業(yè)卻一直保持著舉足輕重的地位，這是因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)在生產(chǎn)管理和生產(chǎn)加工這些細(xì)節(jié)方面做得徹底而且到位�！�

　　優(yōu)衣庫(kù)品牌的誕生

　　優(yōu)衣庫(kù)在ABC改革完成之后，馬上就進(jìn)入了向SPA經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。2000年優(yōu)衣庫(kù)奠定了經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)時(shí)，在公司的有價(jià)證券報(bào)告書中，全國(guó)性品牌(NB)所占的銷售額比例就是優(yōu)衣庫(kù)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式的一個(gè)根據(jù)。

　　優(yōu)衣庫(kù)當(dāng)時(shí)銷售的全國(guó)性主要是指“CHAMPION”、“Reebok”、“POLO”、“LACOSTE”等進(jìn)口產(chǎn)品。在流通領(lǐng)域中，所謂的全國(guó)性品牌就是指那些以零售商銷售服裝為前提，工廠(制造商)進(jìn)行生產(chǎn)的商品。與全國(guó)性品牌相對(duì)的就是自有品牌(PB)了，自有品牌就是零售商握有主導(dǎo)權(quán)，并且由自己來(lái)銷售的產(chǎn)品，通常被意譯為“自主規(guī)劃產(chǎn)品”。

　　那么，我們?cè)賮?lái)看一下優(yōu)衣庫(kù)的具體情況。從20世紀(jì)90年代末開(kāi)始，全國(guó)性品牌在優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品中所占的比例開(kāi)始不斷下降。具體數(shù)字如下：1995年8月占比17.6%，1996年8月占比13.6%，1997年8月占比12.1%，1998年8月占比11.9%，1999年8月占比9.2%，2000年8月占比0.0%。從數(shù)字的變化中可以看出，從2000年起公司中已經(jīng)完全沒(méi)有了工廠生產(chǎn)的全國(guó)性品牌，取而代之的則是優(yōu)衣庫(kù)的自主規(guī)劃品牌，這也表明優(yōu)衣庫(kù)實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)到店鋪銷售全部由公司一手掌握的經(jīng)營(yíng)體制的轉(zhuǎn)變。

　　與ABC改革同期，“搖粒絨”熱潮掀起了銷售熱潮，公司通過(guò)在原宿開(kāi)店也將優(yōu)衣庫(kù)推上了全國(guó)知牌的行列。1998年賣出了200萬(wàn)件而大獲全勝的搖粒絨又在1999年賣出了850萬(wàn)件，在2000年賣出了2600萬(wàn)件。

　　原本在服裝業(yè)只要賣出50萬(wàn)件的商品就算是熱門商品了，但是優(yōu)衣庫(kù)的搖粒絨的銷售量卻如此驚人。以此次搖粒絨的大賣為契機(jī)，優(yōu)衣庫(kù)在大眾心中的形象也有所提升。柳井正在《一勝九敗》一書中這樣寫道：

　　“以前大家對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的評(píng)價(jià)或者說(shuō)優(yōu)衣庫(kù)留給人們的印象都是‘便宜沒(méi)好貨’，但是那些買了搖粒絨并且穿著搖粒絨的人開(kāi)始對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的印象有了改善，更多的人對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的評(píng)價(jià)改成了‘物美價(jià)廉’�！�

　　在這成功的背后，用柳井正的話來(lái)說(shuō)就是“包含了在追求高品質(zhì)和企劃、生產(chǎn)、物流一系列細(xì)節(jié)上的努力”，總而言之，優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)ABC改革和SPA經(jīng)營(yíng)體制的轉(zhuǎn)變使企業(yè)實(shí)力大大增加，并且有了可喜的成果。

　　那么，采取SPA經(jīng)營(yíng)體制意味著什么呢?這種經(jīng)營(yíng)體制又會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)哪些好處呢?柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中這樣解釋道：

　　“如果不自己決定工作方式，不親自到工廠管理生產(chǎn)的話，那么產(chǎn)品的品質(zhì)是怎么都提不上去的。既然真心想要生產(chǎn)出價(jià)格低廉品質(zhì)又高的商品，就必須自始至終都親力親為。如果仔細(xì)想想就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這也是理所當(dāng)然的，因?yàn)樵谌毡具�沒(méi)有人做過(guò)這樣的嘗試�，F(xiàn)在還有人認(rèn)為‘優(yōu)衣庫(kù)的高品質(zhì)只是漂亮話，以低廉的價(jià)格做出高品質(zhì)的服裝是不可能的’。從迄今為止的服裝流通常識(shí)來(lái)看的確是這樣，但是，打破這種常規(guī)的正是優(yōu)衣庫(kù)�！�

　　除了能夠使公司制作出價(jià)格低廉品質(zhì)又高的服裝之外，SPA經(jīng)營(yíng)模式還會(huì)給公司帶來(lái)別的好處。

　　其中一個(gè)好處就是，因?yàn)樯唐房梢匀�部供給公司，所以公司可以完全掌握庫(kù)存情況。這樣的話，庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的管理也會(huì)變得相對(duì)容易一些。如果自己開(kāi)發(fā)銷售的服裝銷路不好的話，那么公司就可以在商品售罄之前進(jìn)行降價(jià)銷售處理。

　　如果換作SPA模式之外的流通形態(tài)的話，比如說(shuō)公司從制造商那里購(gòu)進(jìn)了定價(jià)為2000日元的POLO衫，賣到最后還剩下10萬(wàn)件。但是，從商業(yè)習(xí)慣上來(lái)看，很難將剩下的POLO衫降到原價(jià)的一半(1000日元)或者是1/4(500日元)來(lái)處理。

　　的確，服裝不是好定價(jià)的轉(zhuǎn)售商品，零售商想以什么價(jià)格銷售都可以。如果從降價(jià)之后給貿(mào)易帶來(lái)的影響來(lái)看的話，以低于制造商定價(jià)的價(jià)格來(lái)銷售庫(kù)存商品這種方式實(shí)際上會(huì)給零售商帶來(lái)很大的壓力，并且有可能會(huì)給將來(lái)的貿(mào)易活動(dòng)帶來(lái)一定的不良影響。

　　但是，如果像優(yōu)衣庫(kù)這樣自己制造并且自己銷售的話，那么商品的價(jià)格設(shè)定就是非常自由的了，并且在商品全部賣光之前公司可以降價(jià)出售。

　　實(shí)際上，柳井正在小郡商事工作時(shí)就曾經(jīng)將某品牌的西服降價(jià)出售，面對(duì)提出抗議的制造商營(yíng)業(yè)員，他反駁道：

　　“我們將購(gòu)入的貨品用自己認(rèn)為合理的價(jià)錢出售，這有什么錯(cuò)嗎?”

　　轉(zhuǎn)變成SPA經(jīng)營(yíng)模式之后，公司就能夠避免與制造商之間的摩擦，并且掌握設(shè)定價(jià)格的主動(dòng)權(quán)。

　　柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中這樣說(shuō)道SPA模式的好處：

　　“所有的風(fēng)險(xiǎn)都由公司自己承擔(dān)，因此公司就可以預(yù)測(cè)到最大的風(fēng)險(xiǎn)。只要公司在這個(gè)范圍內(nèi)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)就可以了�！�

　　事實(shí)上，SPA模式帶來(lái)的最大的好處就是公司可以掌握流通的全部過(guò)程，這樣的話就可以有效地利用所有銷售信息。柳井正將其稱為“金子的礦床”。

　　為什么柳井正將銷售信息稱為“金子的礦床”呢?他在《成功一日可以丟棄》一書中寫道：

　　“一般來(lái)說(shuō)，制造商只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，而批發(fā)商只負(fù)責(zé)將商品批發(fā)給零售商，而零售商的責(zé)任就是銷售。也就是說(shuō)，流通的各個(gè)環(huán)節(jié)大家各有分工。但是，重要的銷售信息也變得支離破碎，很多信息無(wú)法被傳達(dá)到公司。這種商品的銷路如何、顧客在賣場(chǎng)的反應(yīng)是什么樣，更深一層的話，這種商品到底有多少潛力，等等，這些像金礦一樣的信息都被零售商像對(duì)待垃圾一樣扔在了一邊。但是，如果我們使用SPA模式的話，就可以更加高效地得到和利用信息�！�

　　正是因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)能夠掌握銷售信息，所以在找到熱門商品之前，公司有足夠的時(shí)間進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

　　柳井正在書中這樣繼續(xù)寫著：

　　“到現(xiàn)在為止，熱門商品都是來(lái)自顧客的反映、賣場(chǎng)店員或者店長(zhǎng)的意見(jiàn)及公司與雜志編輯的交流等，也許不經(jīng)意的交流就可能成了新的熱門商品誕生的契機(jī)。第二年我們對(duì)商品進(jìn)行改良，然后出售，就這樣，我們總是在第二年對(duì)前一年的商品進(jìn)行改良，這樣一來(lái)就會(huì)誕生新的熱門商品了�，F(xiàn)在的許多零售商并沒(méi)有實(shí)際生產(chǎn)商品，有很多都是將自己的想法強(qiáng)加于制造商，讓制造商按照自己想象的風(fēng)格做衣服。但是，這卻不是長(zhǎng)久之計(jì)，這樣的話經(jīng)營(yíng)者無(wú)法累積經(jīng)驗(yàn)，因此也不能保持成功�！�

　　當(dāng)然，零售商的手中都有POS機(jī)(終端銷售機(jī))中記錄的相關(guān)銷售數(shù)據(jù)。但是，由于信息的傳遞要經(jīng)過(guò)零售商—批發(fā)商—商社—制造商，這樣一來(lái)，信息的傳遞就要經(jīng)過(guò)很多不同的組織或者是機(jī)構(gòu)，而這種信息傳遞帶來(lái)的后果就是，總是會(huì)發(fā)生必要的信息無(wú)法在必要的時(shí)機(jī)傳達(dá)給必要的部門的情況。但是，優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)SPA模式可以完全掌握物流的所有環(huán)節(jié)，所以就可以將店鋪中的信息直接傳達(dá)給生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了。

　　柳井正在至今40多年的經(jīng)營(yíng)生涯中一共找到了兩個(gè)“金礦”：一個(gè)是20世紀(jì)80年代優(yōu)衣庫(kù)終于成為休閑服裝連鎖店;另一個(gè)就是由SPA模式帶來(lái)的銷路情報(bào)。關(guān)于柳井正把連鎖店變?yōu)椤敖鸬V”的理由將在以后的章節(jié)中呈現(xiàn)。

　　重用不同領(lǐng)域的人才

　　在轉(zhuǎn)變公司經(jīng)營(yíng)模式的同時(shí)，柳井正在ABC改革中還提出了一個(gè)想法，那就是改變優(yōu)衣庫(kù)至今為止的獨(dú)裁經(jīng)營(yíng)體制。

　　“我認(rèn)為公司只依靠我一個(gè)人的獨(dú)斷專行是不可取的，必須集思，建立專業(yè)的經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。所以我也雇用了很多比我聰明的人來(lái)公司工作。我是在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)一步一步實(shí)踐過(guò)來(lái)的，但是他們會(huì)提供給我一些不同的想法和意見(jiàn)。我想各種各樣的想法相碰撞就能產(chǎn)生最好的解決問(wèn)題的方法，如果不這樣做的話，那么就無(wú)法找到下一個(gè)階段的突破口。”(《一勝九敗》)

　　這里的“專業(yè)經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)”指的就是那些從各業(yè)界來(lái)到優(yōu)衣庫(kù)的“跳槽一組”。

　　首先在1997年，伊藤忠商事的澤田貴司來(lái)到了優(yōu)衣庫(kù)。澤田在進(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)的第二年，也就是他41歲的時(shí)候，就被提拔為優(yōu)衣庫(kù)的副社長(zhǎng)。后來(lái)通過(guò)澤田的引薦，同樣是伊藤忠出身的森田政敏和IBM出身的玉塚元一、麥肯錫公司的堂前宣夫也來(lái)到了優(yōu)衣庫(kù)，其中玉塚后來(lái)一度成為優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)。

　　作為柳井正的生意伙伴，宜得利的社長(zhǎng)似鳥(niǎo)昭雄這樣描述當(dāng)時(shí)的情況：

　　“優(yōu)衣庫(kù)的東京本部還在澀谷的時(shí)候，也就是‘搖粒絨’風(fēng)潮時(shí)期，我去見(jiàn)柳井先生。當(dāng)時(shí)澤田先生和玉塚先生也來(lái)到了社長(zhǎng)辦公室，我至今還記得那時(shí)候寒暄的場(chǎng)景。柳井先生將他們介紹給我時(shí)說(shuō)‘這些人可是背負(fù)著公司未來(lái)的發(fā)展呢’，我當(dāng)時(shí)非常驚訝，這兩個(gè)干部真是年輕!”

　　我閱讀了當(dāng)時(shí)的雜志和周刊，原來(lái)柳井正和這些年輕干部并肩作戰(zhàn)實(shí)行了ABC改革，不僅創(chuàng)造了“搖粒絨”風(fēng)潮，更創(chuàng)造了優(yōu)衣庫(kù)風(fēng)潮。例如，在“搖粒絨”風(fēng)潮最鼎盛的2000年，財(cái)經(jīng)雜志《東洋經(jīng)濟(jì)周刊》的優(yōu)衣庫(kù)特輯中，封面就是以短小精悍的柳井正為中心，周圍圍繞著年輕干部。

　　報(bào)道中這樣寫道：“除了社長(zhǎng)之外，年輕的董事平均年齡在38.7歲左右，平均的工作經(jīng)歷僅為3.8年�？梢哉f(shuō)之所以能夠?qū)⑦@些‘奇才’聚在一起組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者柳井正的能力和成員們共有的經(jīng)營(yíng)理念�！�

　　從表面上來(lái)看，確實(shí)柳井正和這些年輕干部同心協(xié)力促成了ABC改革，之后優(yōu)衣庫(kù)的發(fā)展也走上了軌道。但是，了解優(yōu)衣庫(kù)內(nèi)部情況的人都知道，所有以ABC改革為代表的經(jīng)營(yíng)上的重大決定實(shí)際上都是由柳井正一個(gè)人拍板說(shuō)了算的，其他的年輕干部只是起到了輔佐的作用。

　　知情人士這樣說(shuō)道：

　　“雖然‘跳槽一組’的成員都非常優(yōu)秀，但是對(duì)于服裝業(yè)他們可謂是一竅不通。無(wú)論是商社出身的澤田先生還是森田先生，他們之前都一直活躍在其他領(lǐng)域。雖說(shuō)他們可以從每天的業(yè)務(wù)中熟悉并且學(xué)習(xí)服裝業(yè)獨(dú)有的貿(mào)易，但是說(shuō)起服裝業(yè)最基本的縫紉和判斷布料的好壞，他們與一直致力于服裝業(yè)的柳井正相比，在實(shí)力上還是有很大差距的�！�

　　柳井正談到這些跳槽過(guò)來(lái)的年輕干部所擔(dān)任的職務(wù)時(shí)這樣說(shuō)道：

　　“雖說(shuō)經(jīng)營(yíng)者是自己思考并且決定公司發(fā)展方向的，但是在公司的運(yùn)營(yíng)中，必須將自己真正的意圖和想法傳達(dá)給干部及員工，并且讓對(duì)方理解。我平時(shí)說(shuō)話經(jīng)常說(shuō)得不清晰，但是都是以肯定的口吻說(shuō)話的。我會(huì)說(shuō)，請(qǐng)你們營(yíng)造出‘顧客可以不假思索就購(gòu)物的賣場(chǎng)’、‘單純明快的賣場(chǎng)’或者‘實(shí)現(xiàn)Help Yourself’，等等，這就是我的說(shuō)話方式。雖說(shuō)這樣可以傳達(dá)我的心情，但是傳達(dá)給員工和干部的也只是我思考后得出的計(jì)劃的一部分框架而已。為了能夠簡(jiǎn)單易懂，并且找到實(shí)現(xiàn)的方法，這些工作必須有他們(跳槽一組)那樣的同伴才行。”

　　起點(diǎn)就是美國(guó)的大學(xué)生協(xié)會(huì)

　　柳井正從早稻田大學(xué)畢業(yè)以后，到佳世客(JUSCO)大型超市工作了一段時(shí)間，后來(lái)于1972年進(jìn)入迅銷集團(tuán)的前身——小郡商事。當(dāng)時(shí)的柳井正只有23歲。

　　小郡商事是由柳井正的父親柳井等于1949年在山口縣宇部市創(chuàng)立的，也就是柳井正出生的那一年。小郡商事是一家經(jīng)營(yíng)服裝的街區(qū)小店。后來(lái)，因?yàn)楦赣H柳井等忙于經(jīng)營(yíng)建筑公司，柳井正剛剛進(jìn)入小郡商事工作的時(shí)候就接手了公司的正式私章和賬本，之后小郡商事就由他全權(quán)管理了。

　　在優(yōu)衣庫(kù)成立之前的十多個(gè)年頭，柳井正一直在宇部市經(jīng)營(yíng)著銷售男士服裝、女士服裝和休閑服裝的店。

　　積累了幾年經(jīng)驗(yàn)之后，柳井正總結(jié)了男士服裝、女士服裝和休閑服裝各自的特點(diǎn)。

　　關(guān)于男士服裝，雖然西服的價(jià)格高、利潤(rùn)空間大，但是與絲織服裝一樣，產(chǎn)品的回轉(zhuǎn)率都太低。賣出去固然能夠賺到錢，但是如果賣不出去的話就只能堆在倉(cāng)庫(kù)里。而關(guān)于女士服裝，不僅和男士服裝一樣毛利比較低，而且流行周期也很短，風(fēng)險(xiǎn)大而且賺不到什么錢。

　　然而休閑服飾就和男士服裝不同了，可以不與顧客接觸就賣出去。但是，銷路好的服裝可以一夜售罄，銷路不好的服裝真的就是一件也賣不出去，商品的銷路完全是由商品自身的實(shí)力決定的。

　　在當(dāng)時(shí)的日本服裝業(yè)，銷售男士服裝的“青山洋服”和“XEBIO”都已經(jīng)在郊外開(kāi)辦連鎖店。但是，小郡商事男士服裝的銷售規(guī)模實(shí)在是與這些公司實(shí)力懸殊、無(wú)法抗衡。

　　看著對(duì)手飛速發(fā)展的柳井正不經(jīng)意間萌生了一個(gè)想法，“也許在郊外開(kāi)一家休閑服飾店會(huì)很有意思”。與此同時(shí)，柳井正還決定走出宇部市這個(gè)小地方，到大城市去一決勝負(fù)。

　　柳井正最終將這個(gè)不經(jīng)意的想法定型是在訪問(wèn)了美國(guó)大學(xué)生協(xié)會(huì)之后。

　　柳井正在《一勝九敗》一書中寫道：

　　“在店鋪中學(xué)生能夠馬上找到自己要買的東西，而且不用服務(wù)員在旁邊服務(wù)。也就是顧客自主式的店鋪。這樣一來(lái)，店里沒(méi)有‘賣不出去怎么辦’的銅臭味，而是以顧客的角度出發(fā)開(kāi)設(shè)店鋪。就像在書店買書和在音像店買唱片一樣，進(jìn)去之后如果沒(méi)有想要的東西也可以沒(méi)有負(fù)擔(dān)地走出店鋪。我當(dāng)時(shí)想，如果以這樣的形式開(kāi)一家休閑服飾店應(yīng)該很有意思吧�！�

　　進(jìn)入20世紀(jì)80年代，像GAP和Limited這些美國(guó)休閑服飾店的飛速發(fā)展也給了柳井正不小的沖擊。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）