安踏品牌學(xué)小米：旗艦產(chǎn)品賣(mài)出白菜價(jià)

     【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀察】誰(shuí)是今天排名第一的本土?

　　用不著糾結(jié)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為判定標(biāo)準(zhǔn)的話，那么這個(gè)問(wèn)題的答案是——。

　　2012年，安踏全年?duì)I收76.2億元人民幣，超過(guò)的67.4億元，第一次坐上了本土運(yùn)動(dòng)品牌的頭把交椅。另外，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、、、這四家同在香港上市的本土運(yùn)動(dòng)品牌市值的總和還要多16億港元。

　　如此成績(jī)，安踏憑什么?

　　運(yùn)動(dòng)品的小米定位?

　　9月4日，安踏在北京召開(kāi)發(fā)布會(huì)，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內(nèi)特推出其個(gè)人專(zhuān)屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點(diǎn)不在于產(chǎn)品本身，而是它的價(jià)格——399元。這是一個(gè)足以讓用戶(hù)尖叫的冰點(diǎn)價(jià)格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產(chǎn)品都被定在了699元的高端價(jià)位。而國(guó)外品牌的球星代言產(chǎn)品動(dòng)輒也要上千元。

　　在國(guó)內(nèi)外的一線運(yùn)動(dòng)品牌當(dāng)中，敢把明星代言的旗艦產(chǎn)品賣(mài)成“白菜價(jià)”，安踏還是第一個(gè)。不過(guò)，雖然產(chǎn)品價(jià)格大幅下調(diào)，但是產(chǎn)品的性能和質(zhì)量并未受到影響，因?yàn)榘蔡さ拇�言球星們也是穿著同款的產(chǎn)品在場(chǎng)上比賽的。

　　為了更好地推廣自己的平價(jià)籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產(chǎn)品包裝了一個(gè)“國(guó)民球鞋”的概念并且在營(yíng)銷(xiāo)上啟用了全新的“實(shí)力無(wú)價(jià)”理念，意在強(qiáng)調(diào)球鞋的高性?xún)r(jià)比，防止消費(fèi)者誤認(rèn)為低價(jià)等于低端。

　　一般情況下，行業(yè)內(nèi)大品牌明星簽名產(chǎn)品的平均銷(xiāo)量每年在3～8萬(wàn)雙左右，然而安踏的“國(guó)民球鞋”推出后，僅今年第3季度的銷(xiāo)量就超過(guò)5萬(wàn)雙，第4季度的訂貨量亦有5萬(wàn)雙，明年一季度的訂貨量更是遠(yuǎn)超公司預(yù)期，安踏方面的目標(biāo)是明年“國(guó)民球鞋”系列的銷(xiāo)量突破100萬(wàn)雙。

　　做個(gè)類(lèi)比的話，安踏眼下的打法與當(dāng)年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過(guò)1999元的高性?xún)r(jià)比手機(jī)橫掃市場(chǎng)，一舉在2000元價(jià)位段上站穩(wěn)了腳跟。眼下，安踏則通過(guò)399元的籃球鞋，迅速擊敗同價(jià)位段的對(duì)手，鞏固了自己在中低價(jià)位市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　在體育用品行業(yè)，簽約明星運(yùn)動(dòng)員為其推出專(zhuān)屬，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專(zhuān)屬簽名產(chǎn)品往往價(jià)格不菲。

　　為什么這次安踏能夠?qū)⒆约旱钠炫灝a(chǎn)品價(jià)格降到如此低的程度?其實(shí)背后的基本邏輯并不復(fù)雜：通過(guò)降價(jià)提升銷(xiāo)量。在外界看來(lái)，這是個(gè)簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的邏輯了，但是具體到體育用品行業(yè)，這樣的做法并非表面看到的那樣直白，它實(shí)際上是對(duì)行業(yè)規(guī)則的一次顛覆。

　　對(duì)于一線品牌來(lái)說(shuō)，旗艦產(chǎn)品所承擔(dān)的最重要的使命是幫助品牌樹(shù)立高端和專(zhuān)業(yè)的形象，而并非是達(dá)到多大的銷(xiāo)量。因此，球星簽名球鞋的價(jià)格本身就不能太低，以國(guó)外品牌為例，球星簽名鞋的價(jià)格通常價(jià)格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產(chǎn)品貴上20%左右。

　　然而，但同樣的玩法在過(guò)去卻銷(xiāo)量“慘淡”：前三代的KG籃球鞋，銷(xiāo)售總量不到10萬(wàn)雙。盡管這符合旗艦產(chǎn)品的通常規(guī)則，但卻并不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結(jié)果，加內(nèi)特代言的前三代產(chǎn)品的銷(xiāo)量讓他感到相當(dāng)不滿。在丁世忠的價(jià)值觀里，一款產(chǎn)品如果不能從銷(xiāo)量上證明自己，那么就是不折不扣的失敗。

　　在3年的試水過(guò)后，他開(kāi)始重新反思安踏在籃球策略上的思路，并且得出了這樣的結(jié)論：“我們過(guò)去做的事情是很失敗的，為什么請(qǐng)球星賣(mài)不到1萬(wàn)雙球鞋?這是有問(wèn)題的�！倍∈乐以诮邮堋渡虡I(yè)價(jià)值》采訪時(shí)直言不諱地說(shuō)，“任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說(shuō)在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷(xiāo)售是形成正比的，投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷(xiāo)售不成正比是不合理的�！�

　　為了改變現(xiàn)狀，丁世忠決定轉(zhuǎn)換思路，從過(guò)去做出一雙高端的籃球鞋，變?yōu)樵趺床拍馨岩豢钋蛐谴�言的籃球鞋賣(mài)出更多。“我要做真正的‘國(guó)民球鞋’，讓更多的人真正買(mǎi)得起，我要讓100萬(wàn)人穿著我的球鞋去打籃球，這個(gè)就是我們的戰(zhàn)略�！�

　　在確立了新目標(biāo)后，安踏開(kāi)始著手對(duì)自己的籃球策略進(jìn)行調(diào)整。，就是要了解消費(fèi)者的真實(shí)需求和產(chǎn)品使用習(xí)慣。

　　對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，如果用戶(hù)不穿著自己的產(chǎn)品上場(chǎng)打球，那么品牌的高端也就變得毫無(wú)意義。安踏并不想讓自己的產(chǎn)品成為被用戶(hù)束之高閣的“藏品”。“我們希望消費(fèi)者在他負(fù)擔(dān)得起的狀態(tài)下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運(yùn)動(dòng)�！编嵔葸@樣闡釋安踏新的籃球策略。

　　過(guò)去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產(chǎn)品銷(xiāo)量的“罪魁禍?zhǔn)住本褪莾r(jià)格，想要扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，首先要在價(jià)格上做文章。于是就有了399元的系列產(chǎn)品。安踏想要向自己的用戶(hù)證明，一雙專(zhuān)業(yè)籃球鞋并不一定要像國(guó)外品牌賣(mài)到那樣高的價(jià)格，低價(jià)位的產(chǎn)品同樣也能做到這一點(diǎn)。

　　就在幾個(gè)月前，丁世忠率領(lǐng)安踏的高管們?nèi)ッ绹?guó)考察，他發(fā)現(xiàn)即便是在耐克的大本營(yíng)美國(guó)市場(chǎng)上，依舊有相對(duì)低價(jià)位的品牌能夠生存得很好，這更堅(jiān)定了他調(diào)整安踏籃球策略玩法的決心。

　　仍有很多人擔(dān)心平價(jià)籃球鞋會(huì)影響安踏產(chǎn)品的毛利率，但是丁世忠卻并不在乎這一點(diǎn)�！鞍蔡�犧牲了一兩個(gè)SKU的毛利率，但是銷(xiāo)量上去了，企業(yè)也沒(méi)損失�！�

　　“我是誰(shuí)”和品牌的邊界

　　安踏能夠在過(guò)去10年里迅速崛起，并且即便在行業(yè)衰退期里依舊屹立不倒的根本原因在于，這家公司一直十分清楚自己是誰(shuí)。

　　中國(guó)各地并不均衡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了沒(méi)有任何一家運(yùn)動(dòng)品牌可以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的通吃。由于不同地區(qū)居民間收入水平存在較大差異，國(guó)際品牌或許可以在一線城市占據(jù)主導(dǎo)地位，但是在二線城市以下的市場(chǎng)，就是另外一番光景了。

　　價(jià)格是一道天然的壁壘，對(duì)于國(guó)際品牌來(lái)說(shuō)，一方面，輕資產(chǎn)的模式使他們并不直接掌握工廠資源，所以在供應(yīng)鏈成本上會(huì)比安踏這樣的制造型企業(yè)要高。另一方面，出于對(duì)于品牌形象的維護(hù)，國(guó)際品牌的產(chǎn)品價(jià)格也會(huì)維持在一個(gè)相對(duì)高位，高收入人群顯然不愿意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機(jī)會(huì)。

　　“說(shuō)句實(shí)在的話，高端的籃球鞋我們目前沒(méi)辦法跟耐克競(jìng)爭(zhēng)，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費(fèi)者卻不認(rèn)可。”丁世忠坦言，“其實(shí)每一個(gè)企業(yè)都沒(méi)辦法照搬另一個(gè)企業(yè)的模式，如果搬了那就太簡(jiǎn)單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位�！�

　　對(duì)于任何一家企業(yè)，想要弄清楚自己是誰(shuí)，首先要搞明白自己的消費(fèi)者是誰(shuí)。

　　當(dāng)然，安踏也并非真的放棄了高端用戶(hù)，安踏旗下還擁有意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Fila在中國(guó)的代理權(quán)，爭(zhēng)奪高端用戶(hù)的使命落在了這個(gè)洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅(jiān)定不移的服務(wù)于“大眾消費(fèi)者”。

　　其實(shí)，安踏并非做不出一線城市消費(fèi)者眼中“高端、大氣、上檔次”的產(chǎn)品，問(wèn)題的關(guān)鍵在于，為什么要那么做?如果現(xiàn)在的消費(fèi)者滿意和認(rèn)可自己的做法，那為什么一定要改變呢?

　　丁世忠曾在多個(gè)場(chǎng)合公開(kāi)表示，安踏的目標(biāo)是要挑戰(zhàn)耐克和阿迪達(dá)斯。但是這并不意味著安踏要以耐克和阿迪達(dá)斯同樣的模式挑戰(zhàn)他們。

　　事實(shí)上，在現(xiàn)階段的中國(guó)市場(chǎng)，完全模仿國(guó)際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進(jìn)行了激進(jìn)的品牌重塑，背后的核心就是要向耐克看齊，但是結(jié)果卻是栽了大跟頭。

　　如果以耐克或者阿迪達(dá)斯的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求安踏，你很有可能會(huì)得出這樣一個(gè)結(jié)論，那就是這應(yīng)該是一家破綻百出的公司，但事實(shí)卻并非如此，即便在這樣一個(gè)并不景氣的市場(chǎng)大環(huán)境下，它的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于大部分同行。

　　在丁世忠看來(lái)，無(wú)論外界對(duì)安踏的評(píng)論是褒是貶，回歸到商業(yè)的價(jià)值判斷體系里，一切爭(zhēng)議都會(huì)迎刃而解。

　　對(duì)于安踏來(lái)說(shuō)，只要中國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，那么它“實(shí)用至上”的方法論就會(huì)一直延續(xù)并且奏效下去。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）