渠道失控拷問李寧“輕公司”模式

     【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】2013年12月21日，在北大的論壇對話中，(中國)體育用品有限公司董事長李寧痛陳，“行業(yè)門檻低、同質(zhì)化使我們沒有競爭力，李寧缺乏重新構(gòu)造一個企業(yè)戰(zhàn)略的能力�！�

　　截至2012年末，李寧品牌常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪總數(shù)為6434家，較2011年報告期末凈減少1821家，幅度達(dá)到22.06%，平均每天關(guān)店5家。這些數(shù)字都表明了李寧公司的經(jīng)營管理深陷泥潭。

　　李寧公司一直面臨著高庫存的問題，2013年更是達(dá)到了頂峰。李寧在消費者心目中塑造的品牌形象也大幅下滑，而訂單數(shù)量的減少也直接反映出市場需求的下降。

　　由于多年以渠道擴(kuò)張為驅(qū)動的增長模式，導(dǎo)致對市場需求把握和渠道體系的控制十分粗放，堅持“輕公司”發(fā)展模式而非垂直一體化的掌控生產(chǎn)和銷售的模式，最終導(dǎo)致了對渠道管理的失控。

　　分銷模式導(dǎo)致渠道失控

　　李寧公司渠道的失控應(yīng)歸咎于它采用的“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式。大部分品類一年四次訂貨會，每次提前半年訂貨，而李寧需要提前一年時間預(yù)測市場的需求和喜好，并往往根據(jù)自己的判斷生產(chǎn)較多的商品以備斷貨，代理商也儲存較多的商品以備補貨，零售商若對需求表示樂觀便追加訂貨。李寧公司拿到訂單后，向代工廠下達(dá)生產(chǎn)指令，再將產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，生意至此算告一段落。而至于這些產(chǎn)品是賣給消費者還是滯留在銷售環(huán)節(jié)，李寧公司很少給予關(guān)注。

　　渠道問題主要依靠管理者的經(jīng)驗和直覺，而缺乏理性模型，由于整個環(huán)節(jié)信息的失真和判斷的非理性，多方甚至為了應(yīng)對特殊情況下的斷貨而多預(yù)留庫存，而這并沒有反映出市場的真實需求。

　　按照目前渠道規(guī)模，李寧約有129個經(jīng)銷商及超過2000余名分銷商，其中有1700名左右的分銷商平均只經(jīng)營1家門店，經(jīng)過這么多層級的傳遞和對信息的再加工，不客觀的需求情況必定會使整個供應(yīng)鏈存在高風(fēng)險。市場年景好時，此種模式還可以應(yīng)對，高額的庫存被高漲的銷售所掩蓋。但隨著消費者需求的不斷升級和變化，想要提前預(yù)判一年后的趨勢就變得越來越難，傳統(tǒng)的訂貨模式也愈發(fā)顯得僵化，而一旦市場需求回落，銷量下降，之前產(chǎn)生的高庫存便浮出水面。

　　2011年李寧公司存貨為11.33億元，占總資產(chǎn)比例為15.5%，同比增長40.64%，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為73天，較2010年增加21天，幾乎比當(dāng)年周轉(zhuǎn)速度最快的“”多出一倍。

　　2012年上半年，李寧關(guān)閉了1200間低效門店，這一關(guān)店比例高達(dá)15%。而截至6月30日，李寧牌店鋪數(shù)量為7303間，較去年底凈減少952間，經(jīng)銷商砍掉5家后現(xiàn)為52家。然而李寧的存貨依然在增長，據(jù)中報，存貨增加至11.38億元，占總資產(chǎn)14.98%，平均存貨周轉(zhuǎn)期更是飆升至95天。

　　李寧公司還有一個嚴(yán)重的弊病，即它超前地使用了“輕公司”的渠道模式。李寧一直堅持兩頭在外的“輕公司”發(fā)展模式，即把生產(chǎn)外包和銷售交給渠道完成。這種模式最早是由上世紀(jì)80年代在和運動服裝行業(yè)推行的，目前已成為該行業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式。

　　這種“輕公司”發(fā)展模式本來是成熟產(chǎn)業(yè)分工細(xì)化和專業(yè)化的結(jié)果，公司把核心資源聚焦在自己的核心功能上，從而鞏固自己的核心競爭力，這是非常有必要的，但這有個大前提就是企業(yè)自身對上下游的把控能力比較強。

　　一方面體現(xiàn)在企業(yè)對生產(chǎn)的把控，例如現(xiàn)在蘋果公司對康、和碩之類代工廠的把握，無論是對自身的設(shè)計還是技術(shù)規(guī)范以及生產(chǎn)排單，都有很強的把控能力，在生產(chǎn)順利的同時，保證相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的保密;另一方面體現(xiàn)在對銷售渠道的把控，無論是自己的直營店還是加盟店，都可以把自己的意志和政策貫徹下去，實現(xiàn)對渠道的完全把控，不會因為渠道過長、過多而出現(xiàn)失控的局面。

　　在這兩點上，李寧公司顯然還沒有做好完全的準(zhǔn)備。在簽約球星韋德后搞的一次限量鞋的銷售發(fā)布上，就因為生產(chǎn)的問題而出現(xiàn)到了預(yù)定時間而無法交貨的問題，使客戶非常失望。

　　在銷售渠道上，對于李寧公司要求的增加庫存、壓貨的要求，經(jīng)銷商更是不買賬，致使整條供應(yīng)鏈缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一。而李寧的主要競爭對手安踏公司，則一直堅持垂直一體化的掌控生產(chǎn)和銷售的模式，這種模式看似笨重，但可控的渠道可以更高效地配合企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的運轉(zhuǎn)。

　　“快時尚”模式值得李寧借鑒

　　面對李寧現(xiàn)有的渠道弊病，可以采取多種方式來解決這一問題。作為短期策略，大力清理高庫存，以期恢復(fù)到健康水平內(nèi)，而具體方式則包括減價促銷、重組店鋪;長期策略則是持續(xù)改善供應(yīng)鏈、行銷模式和產(chǎn)品規(guī)劃模式。

　　李寧公司應(yīng)借助“快時尚”，來重新打造供應(yīng)鏈。所謂“快時尚”，是快速鎖定目標(biāo)消費群體，然后瞅準(zhǔn)流行趨勢，即緊跟頂級品牌，抓住目標(biāo)消費群體喜好，對市場需求進(jìn)行快速反應(yīng)，提速設(shè)計生產(chǎn)。以ZARA為例，其設(shè)計師最快可以在兩周時間內(nèi)設(shè)計出符合最新潮流的產(chǎn)品并讓它出現(xiàn)在貨架上。60天出新品對于ZARA來說是平常事，而李寧公司卻做不到。

　　李寧公司一款產(chǎn)品之前從設(shè)計到上市大概需要15個月，最初的9個月是產(chǎn)品設(shè)計，然后經(jīng)銷商每年會參加四次訂貨會，收到訂貨單后李寧的外包工廠開始生產(chǎn)，6個月后消費者才能買到商品。鑒于此，李寧公司開始實施以“有指導(dǎo)性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應(yīng)”為特色的零售模式，有效改善經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排。

　　在保留原有訂貨模式的基礎(chǔ)上，李寧升級了ERP和市場數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，推出了快速反應(yīng)產(chǎn)品線和最佳SKU組合(A+)產(chǎn)品。通過快速反應(yīng)產(chǎn)品線，分銷商可以針對某些熱銷款及時補貨;在對不同地區(qū)進(jìn)行市場數(shù)據(jù)分析后，李寧向該地區(qū)分銷商推薦訂購最佳SKU組合產(chǎn)品，以使其更符合當(dāng)?shù)氐南�費習(xí)慣，增加銷量。

　　為整合上游資源而建立李寧(荊門)產(chǎn)業(yè)園。該產(chǎn)業(yè)園于2008年開始建工，最終將建成華中地區(qū)最大的體育用品生產(chǎn)基地和物流集散地，占李寧公司整體供應(yīng)鏈40%—50%的規(guī)模。目前區(qū)域內(nèi)有規(guī)模以上的輕紡企業(yè)200多家，基本形成了棉紡織、印染、服裝加工的產(chǎn)業(yè)鏈，制鞋業(yè)上下游的配套也在逐步形成，可為李寧公司實現(xiàn)快速反應(yīng)、靈活的供應(yīng)鏈，促進(jìn)公司從批發(fā)向零售導(dǎo)向業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，同時希望在中部建立一個能輻射全國、反應(yīng)高效快速的物流中心。

　　借鑒IT供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，建立大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。通過借鑒IT供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，利用大數(shù)據(jù)改造傳統(tǒng)由B2C銷售的“推式”渠道為現(xiàn)代銷售模式的“拉式”渠道。具體做法是在終端門店里安裝POS機(jī)，通過收集和分析終端消費者的具體消費情況來拉動整條供應(yīng)鏈，指導(dǎo)設(shè)計、生產(chǎn)、物流和銷售等，從而實現(xiàn)按需生產(chǎn)，快速補貨，降低庫存，加快資金周轉(zhuǎn)等。

　　臨近2013年底，雖然經(jīng)過上述一系列措施，但李寧公司的績效并不盡如人意。而試圖通過電商大力發(fā)展B2C業(yè)務(wù)的李寧，通過與電商網(wǎng)站合作，包括凡客、京東、天貓等進(jìn)行尾貨甩賣。但由于電商折扣較大，隨著大量庫存的甩賣，李寧的品牌價值也大幅下跌。同時由于有些線上渠道的折扣和售價已低于經(jīng)銷商的進(jìn)貨價格，致使經(jīng)銷商生存壓力加劇，不得不關(guān)閉部分線下實體店，這進(jìn)一步?jīng)_擊了李寧的傳統(tǒng)渠道。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）