優(yōu)衣庫成功之道:依靠廉價中國制造打贏價格戰(zhàn)

　　相信這會是很多電商人看到這個話題的第一反應。誠然，在滿世界充滿高大上話題的電商圈子里談論這個話題似乎顯得不夠上檔次。但是，試問在自由競爭的前提下，哪一家企業(yè)逃得過價格的審判?價格作為市場經(jīng)濟最核心的調(diào)節(jié)變量，是一切商業(yè)活動的準繩。

　　而且，接下來我想表達的觀點是，優(yōu)衣庫的成功，主要得益于廉價的中國制造，在日本市場打贏了價格戰(zhàn)，而在此之前的這場戰(zhàn)爭已經(jīng)持續(xù)了近20年。

　　優(yōu)衣庫的商業(yè)邏輯：成本最低

　　其實，只需要兩個簡單的算術(shù)就能理解優(yōu)衣庫的商業(yè)邏輯：

　　30萬/30/1900≈5

　　46769/365/5≈26

　　其中，“1900”是指搖粒絨的日元單價。這種外套在2000年前后由優(yōu)衣庫推出，隨后風靡日本甚至全球市場。這款外套推動優(yōu)衣庫在1999到2001年的三年里，連續(xù)實現(xiàn)營收破1000億日元、2000億日元和4000億日元的三級跳�！�30萬”指日本厚生勞動省發(fā)布的2000年日本普通勞動者的月均工資30萬日元。

　　第一個算術(shù)的意思是一個日本普通勞動者一天的收入大約可以購買5件優(yōu)衣庫的搖粒絨外套。

　　“46769”指的是國家統(tǒng)計局發(fā)布的2012年我國城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員的平均工資46769元/年。

　　第二個算術(shù)的意思是以購買力平價計，“中國版優(yōu)衣庫”的搖粒絨外套的價格為每件26元。

　　當然，上述估算我們做了諸多簡化。比如說應該考慮城鄉(xiāng)的差異、中日兩國稅制的差異、居民消費習慣的差異等種種因素。但任誰也不能否認的是，優(yōu)衣庫的衣服放在日本市場實在是太便宜了。

　　我們暫且不妨想當然的認為，在中國，把質(zhì)量尚可的26元的搖粒絨外套賣到風靡全國不算難事。那么試問誰有信心能從這26元的標簽價格里面擠出利潤來?

　　而優(yōu)衣庫做到了，正因如此，優(yōu)衣庫毫無疑問是一家成功的企業(yè)。在截止到2013年8月31日的這一財年里，優(yōu)衣庫的收入突破1萬億日元，優(yōu)衣庫的凈利潤也達到了900億日元。而創(chuàng)始人柳井正借助優(yōu)衣庫的成功穩(wěn)坐日本首富的位置。

　　從1984年優(yōu)衣庫第一家門店開張到現(xiàn)在優(yōu)衣庫成功走向國際市場，我們認為優(yōu)衣庫在這三十年里就集中精力干了一件low爆了的事情：把價格戰(zhàn)打到極致。

　　26元的外套目前在國內(nèi)還很難實現(xiàn)，但優(yōu)衣庫是如何讓售價僅為1900日元的搖粒絨外套實現(xiàn)盈利的呢?

　　答案非常簡單：即便售價只有1900日元，優(yōu)衣庫的毛利仍然高達50%。

　　1900日元、26元人民幣、50%毛利，在牢記這些數(shù)據(jù)的前提下，我們再來揣摩優(yōu)衣庫的發(fā)展策略：

　　優(yōu)衣庫的目標是制造出所有人都可以穿的基本款衣服;優(yōu)衣庫每年推出的服裝只有1000款，而其他同等規(guī)模的的SKU都能過萬;上世紀90年代，恰逢中國制造走向世界，優(yōu)衣庫不失時機的把制造業(yè)務全部轉(zhuǎn)移到了中國，而當中國的人口紅利日漸消退，現(xiàn)在優(yōu)衣庫正在考慮把生產(chǎn)基地往東南亞國家轉(zhuǎn)移;優(yōu)衣庫的工廠只有70家左右，對比其他服裝巨頭的供應商都超過1000家;面料一直是優(yōu)衣庫產(chǎn)品研發(fā)的重中之重，繼搖粒絨外套之后，優(yōu)衣庫又先后推出了羊絨衫、HEATTECH、超輕薄羽絨服等基于面料的流行服裝;優(yōu)衣庫的早期業(yè)態(tài)是郊區(qū)工廠店……

　　不難發(fā)現(xiàn)，優(yōu)衣庫的所有發(fā)展策略都集中指向一點：從非標準化的服裝行業(yè)里面挖掘出標準化的品類，借助全球供應鏈，利用品牌號召力和研發(fā)投入降低產(chǎn)品開發(fā)失敗的風險，將效率發(fā)揮到極致，從而也把價格降到極致。

　　了解了以上背景，我們再來歸納優(yōu)衣庫的成功秘訣：它只不過是一臺高效運轉(zhuǎn)的爆款制造機。與淘寶上動輒幾十萬銷量的爆款不同，優(yōu)衣庫的神款銷量可以達到件，只是這種爆款要隔幾年才能遇到一次。但優(yōu)衣庫的常規(guī)單品的平均銷量也都在百萬件級別。

　　Low，這還真是優(yōu)衣庫直到現(xiàn)在的一個痛點。柳井正多次在年度報告中提到要提升優(yōu)衣庫品牌美譽度。在日本市場，優(yōu)衣庫的店鋪形態(tài)從郊區(qū)店升級到市區(qū)街邊店，再到現(xiàn)在的百貨商場店。主流門店的面積也從最初的500㎡升級到后來的800㎡、1600㎡，甚至現(xiàn)在正在嘗試的3300㎡。在國際市場上，優(yōu)衣庫直接高舉高打，以高達數(shù)千萬美元的單店成本在紐約、倫敦、上海等地開設全球旗艦店。待品牌形象建立起來以后再向周邊地區(qū)輻射。

　　提升的是品牌形象，但不變的是1900日元的搖粒絨外套。今天，優(yōu)衣庫可以供我們解讀的角度太多了，畢竟這么大個品牌，不可能一招鮮闖天下。如果說“低價”這個詞語太過負面的話，那么用“高效的單品推送能力”來概括優(yōu)衣庫的核心競爭力當不為過。

　　從這個角度來看，所有成功的消費品牌的成功都是建立在價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)上的。

　　比如說ZARA，它本質(zhì)上不過是一臺流水線式復制時尚的機器，它在與傳統(tǒng)的時尚行業(yè)打價格戰(zhàn)。

　　比如說淘寶，省掉傳統(tǒng)流通行業(yè)的層層代理環(huán)節(jié)以后，電子商務有能力向一切傳統(tǒng)商業(yè)開炮。

　　所以價格戰(zhàn)本身或許不是一件太上檔次的事情，但如果想要持續(xù)性的贏得價格戰(zhàn)，唯一的出路在于找到一種適合自身玩法的效率更高的商業(yè)模式。能把價格戰(zhàn)堅持幾十年的商業(yè)模式一定不Low。

　　工廠品牌：定義價格新底線

　　優(yōu)衣庫定義了日本市場廉價基本款的價格底線。那么，誰來定義中國電商各行業(yè)的價格底線呢?

　　在分析國內(nèi)電商的價格戰(zhàn)之前，我們有必要劃定我們討論的邊界。

　　3C家電品類的價格戰(zhàn)不在我們的討論范圍。這些都是大行業(yè)大機會，品牌端和渠道端早已巨頭林立。對電商來說，這里也是大投入、大產(chǎn)出的市場，只有巨頭才有資格把玩。目前來看，靠十億美金投入而砸成功的企業(yè)只有兩個：京東和小米，他們分別代表了渠道型和品牌型的電商玩家。其他企業(yè)要么被掃地出門，要么傍上了大樹。

　　化妝品、保健品等行業(yè)的價格戰(zhàn)同樣不在我們的討論范圍，原因在于這些行業(yè)的“銷售價格與成本無關(guān)”。對于家電品牌，我們關(guān)注它的渠道效率。對于服裝品牌，我們研究它的加價率。但是對化妝品而言，很難說研究這些指標有什么意義。我們認為消費者對這些品牌的情感訴求大于功能訴求。九塊九包郵是由化妝品行業(yè)發(fā)明并且發(fā)揚光大的一種玩法。但是時至今日，也沒看到特別成功的九塊九品牌。

　　我們關(guān)注的行業(yè)主要是那些存在基本的功能需求，而且上游品牌競爭格局尚未定型的行業(yè)，如鞋服箱包、母嬰食品、家居建材等類目。

　　研究了大量類目在線上的發(fā)展軌跡以后我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，那就是一個行業(yè)在高速發(fā)展時期，必然伴隨著價格的快速下滑。而當行業(yè)發(fā)展相對成熟以后，價格也隨之趨穩(wěn)。

　　任何一個行業(yè)，上線初期的參考標的都是對應的傳統(tǒng)行業(yè)，價格無疑是其中最重要的參考指標。而在大多數(shù)行業(yè)，電子商務相對于傳統(tǒng)行業(yè)都存在著較大的成本優(yōu)勢。于是，這些行業(yè)的試水者有能力把商品賣得比傳統(tǒng)行業(yè)更便宜一些。我們把它定義為價格戰(zhàn)的第一階段：電子商務打傳統(tǒng)行業(yè)，電子商務存在基因優(yōu)勢。

　　但是當線上市場被引爆以后，大量賣家的涌入使得價格戰(zhàn)不再局限于業(yè)態(tài)之間的競爭，而是業(yè)態(tài)內(nèi)部，賣家與賣家之間的競爭。這一時期的價格戰(zhàn)將會變得白熱化，價格下降的極限也就代表了電商的極限。我們稱之為價格戰(zhàn)的第二階段。

　　所以，一個行業(yè)電子商務發(fā)展成熟的過程，就是商品價格從傳統(tǒng)行業(yè)的極限打到電子商務的極限的過程。二者之間的差別代表了兩種業(yè)態(tài)在經(jīng)營效率上的差距。

　　比如說家紡、食品、內(nèi)衣等類目，近年來的增長速度都非常搶眼。而這些類目的商品成交價格每年也都以超過10%的速度下滑。線上線下渠道效率的巨大差異使得電子商務在這些行業(yè)的想象空間特別大。

　　而男裝、女裝這些類目則基本結(jié)束了行業(yè)層面的價格戰(zhàn)。在經(jīng)歷了之前多年的價格下滑之后，男裝的價格企穩(wěn)。說明男裝行業(yè)的價格戰(zhàn)已達極限，男裝電商有望很快步入成熟期。

　　進入價格戰(zhàn)第二階段以后，所有行業(yè)都面臨著一個困惑，那就是行業(yè)價格的底線由誰來定義?

　　如果不考慮品牌溢價等其他因素，價格底線的決定者當然屬于上線的工廠，因為他們處于產(chǎn)業(yè)鏈的最上游。各類目都有大量工廠品牌上線，工廠品牌的觸網(wǎng)也都表現(xiàn)出了非常強的破壞力。拿男裝來說，襯衫、牛仔褲、休閑褲、T恤、外套、羽絨服等相對標準化的品類都涌現(xiàn)出了很多工廠品牌。他們在線上的快速崛起一度引起了平臺的恐慌，因為這些品牌不斷刷新價格的底線，讓行業(yè)的競爭環(huán)境極速惡化。

　　在2013年，工廠品牌也都觸到了價格的極限，男裝價格下滑的勢頭得到制止。但是這些品牌共同定義的價格底線卻成為了所有品牌的“生命線”。在這一價格帶上，品牌可以實現(xiàn)銷售，但賺不了錢，更不要說進一步降價了。但如果提價的話，品牌的銷售應聲下跌。

　　這就是玩火的工廠品牌的悲哀。

　　我們應該向優(yōu)衣庫學習什么

　　優(yōu)衣庫是爆款界的集大成者。所以如果你想玩爆款的話，優(yōu)衣庫毫無疑問是一個很好的學習對象。但是優(yōu)衣庫的爆款是從面料研發(fā)、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)物流到終端陣列、導購促銷等全產(chǎn)業(yè)鏈高效配合的產(chǎn)物，目前國內(nèi)還找不到有這實力的玩家。

　　親，你能做出26元的搖粒絨外套來嗎?如果不能，那就可以解釋為什么優(yōu)衣庫玩了幾十年爆款，越玩越大，越玩越賺錢，而你最終淪落到被爆款玩的地步。

　　而時至今日，優(yōu)衣庫的能力圈已經(jīng)超出了基本款，g.u.的成功是最好的證明。

　　g.u.是優(yōu)衣庫旗下的一個低價快時尚品牌，與ZARA、H&M、Forever21的品牌定位相似。但是g.u.的產(chǎn)品價格只有優(yōu)衣庫的一半。990日元的牛仔褲、Polo衫、，490日元的T恤、衛(wèi)衣，這些都是g.u.的主打品類。

　　在如此喪心病狂的低價面前，g.u.品牌還能盈利。2013財年，g.u.品牌實現(xiàn)了837億日元的銷售收入和76億日元的營業(yè)利潤，營業(yè)利潤率高達9.08%。所以，優(yōu)衣庫不但能用這套玩法推爆款，還能用它來做快時尚。

　　用優(yōu)衣庫自己的話說，研究和實踐了20多年的SPA模式以后，優(yōu)衣庫對服裝供應鏈的每一個環(huán)節(jié)的把握都已經(jīng)爐火純青。所以只要確定商業(yè)模式，不管是少款多量的基本款，還是多款少量的快時尚，優(yōu)衣庫都能找到相應的供應鏈解決方案。

　　對比來看，國內(nèi)消費品行業(yè)的整體競爭層次還非常低。在線下傳統(tǒng)行業(yè)，生產(chǎn)商、品牌商、渠道商大多都是脫節(jié)的，各司其職，有分工但無協(xié)作。在電商行業(yè)，大多品牌也只是把線下的供應鏈照搬到了線上。倒是淘品牌將品牌和渠道有機的結(jié)合到了一起，部分品牌也在嘗試往上游供應鏈滲透。而我們反復提及的工廠品牌，雖然他們的產(chǎn)品價格競爭力強，但這很難構(gòu)成一個品牌的綜合競爭實力。

　　可以預見的是，隨著電商行業(yè)的各種紅利消耗待盡，電商企業(yè)之間的競爭將不斷升級。常規(guī)性的優(yōu)勝劣汰將逼著商家往供應鏈的上下游滲透。而只有當企業(yè)對供應鏈全鏈條都有足夠強的掌控能力的時候，他才有條件建立基于商業(yè)模式的供應鏈解決方案。而那個時候，他才具備全面學習優(yōu)衣庫的能力。

　　至于說價格戰(zhàn)怎么打，那完全是商家自己的選擇。優(yōu)衣庫是堅定不移的選擇了將低價進行到底。它活得很好。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：  ）