Zara、H&M營(yíng)銷策略對(duì)比：少量多款平價(jià)
瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創(chuàng)始人ErlingPersson在1947年創(chuàng)立于瑞典的服裝零售連鎖企業(yè)。目前公司在歐洲和北美的29個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業(yè)之一。
這兩大服裝零售業(yè)的巨頭，能在歐洲及國(guó)際市場(chǎng)上取得成功，歸功于他們獨(dú)特的營(yíng)銷策略。本文旨在比較這兩家公司營(yíng)銷策略的異同。為中國(guó)服裝零售業(yè)提取一些可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
ZARA與H&M的營(yíng)銷策略比較
1)產(chǎn)品策略
ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的產(chǎn)品策略，兩者都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定，在同一季節(jié)內(nèi)也會(huì)不斷推出新穎款式供消費(fèi)者選擇。
ZARA的“少量、多款”產(chǎn)品策略的實(shí)現(xiàn)，依靠的是公司對(duì)時(shí)尚信息和消費(fèi)者反饋信息的快速采集與共享，而這主要緣于以下兩個(gè)系統(tǒng)的構(gòu)建。
龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建：ZARA擁有一個(gè)兩百多人組成的，非常強(qiáng)大的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)包括三類人員：設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為設(shè)計(jì)師，平均年齡不到30周歲。年輕的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)時(shí)尚有著敏感準(zhǔn)確的理解，他們從米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得靈感，識(shí)別流行的時(shí)尚趨勢(shì)，設(shè)計(jì)與這些趨勢(shì)相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時(shí)間就可以完成對(duì)歌星的裝束或頂級(jí)服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢(shì)的識(shí)別到將迎合流行趨勢(shì)的新款時(shí)裝擺到店內(nèi)。ZARA只需兩周的時(shí)間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個(gè)周期要長(zhǎng)達(dá)到4-12個(gè)月。 信息共享體系的構(gòu)建：ZARA的每個(gè)門店，都安裝著彼此獨(dú)立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會(huì)和每個(gè)門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細(xì)致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時(shí)間、支付方式、折扣信息、價(jià)格調(diào)整等。之后，各部門會(huì)根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對(duì)各地市場(chǎng)做出判斷。而這些所獲取的信息又會(huì)及時(shí)反饋到ZARA的設(shè)計(jì)總部。設(shè)計(jì)師們根據(jù)各地的流行情報(bào)信息來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)流行趨勢(shì)的識(shí)別。而每個(gè)門店經(jīng)理手上的PDA為其溝通的有效工具，可以通過PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量，還可以利用PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行直接溝通。
H&M為實(shí)現(xiàn)其“少量、多款”的產(chǎn)品策略同樣也在以下方面做出了努力。
消費(fèi)者需求信息獲取體系的建立：為了更準(zhǔn)確地滿足消費(fèi)者真實(shí)需求，公司創(chuàng)造產(chǎn)品采取了一種“推一拉”的方式，即除了把公司認(rèn)為消費(fèi)者想要的產(chǎn)品“推”給消費(fèi)者外，更要用消費(fèi)者想要的商品來(lái)“拉”住消費(fèi)者。公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對(duì)尚之都旅行，從T臺(tái)時(shí)尚到街邊流行到處捕捉時(shí)尚靈感、設(shè)計(jì)出具有的產(chǎn)品。
信息共享體系的建立：H&M總部和22個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通基于一個(gè)名為ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平臺(tái)，在H&M的總部。設(shè)計(jì)與采購(gòu)部門協(xié)同工作，每個(gè)設(shè)計(jì)理念都有一支設(shè)計(jì)師、采購(gòu)員、助理、打版師、財(cái)務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)，這樣可以在設(shè)計(jì)初期便著手在價(jià)格、市場(chǎng)反饋和流行時(shí)尚之間取得平衡，而這些人員的日常信息溝通借助的就是ICT平臺(tái)。ICT為H&M建立了一個(gè)環(huán)型的信息反饋機(jī)制，銷售、庫(kù)存、采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明，使多品種，更新頻率較高的產(chǎn)品的管理成為可能。
2)價(jià)格策略
兩家公司的在價(jià)格上都采取低價(jià)策略。ZARA的目標(biāo)消費(fèi)群是收入較高并有著較高學(xué)歷的年青人，主要為25-35歲的顧客層，H&M也將目標(biāo)消費(fèi)群定為15-30歲的年青人，這一類的購(gòu)買群體具備對(duì)時(shí)尚的高度敏感度并具備一定消費(fèi)能力，但并不具備經(jīng)常消費(fèi)高檔奢侈品牌的能力，兩家公司頻繁更新的時(shí)尚低價(jià)產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應(yīng)鏈策略，所以雖同為低價(jià)，卻仍然存在著明顯的差異。
ZARA為確保其“少量、多款、平價(jià)”的商品以“極速”方式送達(dá)客戶手中，將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50%的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50%的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅(jiān)持以空運(yùn)方式進(jìn)行商品的運(yùn)輸，也使其成本進(jìn)一步提升。
與ZARA不同。H&M在供應(yīng)鏈的構(gòu)建上更看重成本的因素，公司產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商(大部分在盂加拉、中國(guó)、土耳其)。公司根據(jù)其銷售產(chǎn)品的差異，采用了雙供應(yīng)鏈策略：
�、� 控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，大約一半的前沿時(shí)尚產(chǎn)品在接近歐洲市場(chǎng)的歐洲國(guó)家(主要是土耳其)制造，此類商品需要較短的交貨周期(最短3-4周)，以便及時(shí)根據(jù)銷售反饋?zhàn)龀稣{(diào)整;
�、� 管控亞洲生產(chǎn)的高教供應(yīng)鏈，另一半的基本款產(chǎn)品時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)較小，交貨周期可以相對(duì)延長(zhǎng)(最長(zhǎng)6個(gè)月)，為保證低價(jià)和質(zhì)量則安排在低成本的亞洲國(guó)家(主要是中國(guó)、孟加拉等國(guó))制造。
通過以上供應(yīng)鏈的調(diào)整和安排，使H&M在價(jià)格上可以采取比ZARA更低一層的策略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，H&M的時(shí)裝價(jià)位比ZARA約低出30%～50%。
在價(jià)格折扣方面，兩家公司也都采用少折扣策略。因兩家公司的產(chǎn)品都是“少量、多款”，消費(fèi)者如不在第一時(shí)間購(gòu)買，就存在著再也買不到的風(fēng)險(xiǎn)，所以往往無(wú)法等到季末或歲末打折就會(huì)迅速購(gòu)買。正是利用了消費(fèi)者的這種心理。兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時(shí)間內(nèi)銷售一空，只會(huì)剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績(jī)尤為突出，ZARA的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的18%左右，約只有競(jìng)爭(zhēng)者的一半水平。以H&M經(jīng)營(yíng)狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品占7%，H&M則為13%。
3)銷售渠道策略
為將商品以迅速、平價(jià)的方式送達(dá)消費(fèi)者手中。兩家公司又都不約而同地采用“直營(yíng)”策略。ZARA和H&M作為服裝品牌的同時(shí)，也是零售連鎖店的品牌，他們?cè)谑澜绺鞯負(fù)碛写罅康倪B鎖店鋪，而為達(dá)到商品傳遞迅速、價(jià)格低廉的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進(jìn)行直營(yíng)，貨物由總部集中進(jìn)行調(diào)配。
盡管如此，H&M并未放棄在銷售渠道的拓展上的創(chuàng)新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營(yíng)店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績(jī)卻在持續(xù)增長(zhǎng)。1980年，H&M收購(gòu)了RoweHs公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售;1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個(gè)開設(shè)在線銷售的國(guó)家。2007年秋季，德國(guó)和奧地利預(yù)計(jì)也將啟動(dòng)在線銷售。
與H&M的創(chuàng)新不同，ZARA始終堅(jiān)持其“直營(yíng)”策略，并表示在短期內(nèi)不會(huì)改變。因?yàn)樗麄儓?jiān)持認(rèn)為讓顧客進(jìn)人店鋪，直接接觸商品，體驗(yàn)商品才是最好的經(jīng)營(yíng)方式。
兩家公司也都致力于在各國(guó)鋪設(shè)直營(yíng)店鋪。ZARA是于1975年，由一位普通的鐵路工人的兒子——阿曼奇奧•奧特加•喬開創(chuàng)的一家小店鋪。發(fā)展至今，ZARA已在全球57個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長(zhǎng)。ZARA零售終端網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)已覆蓋到五大洲，ZARA位于歐洲的零售店所占比例最高，并以德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)等歐洲國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)為其消費(fèi)主體，在H&M店鋪較多的北歐地區(qū)。店鋪數(shù)量相對(duì)較少，例如其在挪威只有首都奧斯路1家店鋪，芬蘭也就只有包括首都赫爾辛基在內(nèi)的兩個(gè)城市的3家店鋪，而H&M在挪威的46城市、芬蘭的26個(gè)城市都有店鋪分布。
H&M于1947年在瑞典創(chuàng)立。1964年開始開拓國(guó)際市場(chǎng)，如今已在全球28個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有分店。1964及1967年H&M首先進(jìn)入鄰國(guó)挪威和丹麥，這兩個(gè)國(guó)家與瑞典在有相似的文化、經(jīng)濟(jì)水平、價(jià)值觀念、氣候條件，這些相似性對(duì)于沒有什么國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，剛開始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的H&M公司來(lái)說有助于減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。此后公司基本也采用由近及遠(yuǎn)的接觸擴(kuò)散方式，先在接近原有市場(chǎng)的國(guó)家開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，當(dāng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)達(dá)到一定規(guī)模再建立生產(chǎn)與服務(wù)機(jī)構(gòu)。H&M在全球的店鋪覆蓋國(guó)家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場(chǎng)，也正體現(xiàn)出H&M的這種謹(jǐn)慎經(jīng)營(yíng)，穩(wěn)步擴(kuò)張態(tài)度。雖然H&M當(dāng)前的主營(yíng)區(qū)域仍然是歐洲，但2007年3月在香港首家店鋪的開張、4月上海兩家店鋪的開張、以及其中文網(wǎng)站()的建立都表明了其在亞洲，尤其是中國(guó)市場(chǎng)蓄勢(shì)待發(fā)的姿態(tài)。
4)促銷策略
與以上營(yíng)銷策略中，兩家公司具有的部分相似點(diǎn)不同，在促銷方面，兩家公司采取了截然不同的策略。
ZARA幾乎不作廣告宣傳，它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3%，而行業(yè)平均水平則是3.5%，廣告費(fèi)用的節(jié)省幾乎成為它另一方面的利潤(rùn)來(lái)源。
ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)：
一是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自身的特點(diǎn)。以時(shí)尚、現(xiàn)代且豐富的款式結(jié)構(gòu)配合合適的價(jià)格吸引消費(fèi)者。并以快捷的更新速度抓住消費(fèi)者的購(gòu)買心理——“一旦看中而不購(gòu)買，很快就會(huì)沒有貨”;
依靠其優(yōu)越的地理位置，和時(shí)裝擺放與展示方式：
�、俚乩砦恢眠x擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費(fèi)用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營(yíng)造一種寬松愉快的購(gòu)物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達(dá)68.6萬(wàn)平方米，平均每個(gè)分店的面積為1096平方米。
�、跈淮罢故痉矫妫篫ARA聘請(qǐng)多名時(shí)裝設(shè)計(jì)師從米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得設(shè)計(jì)靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時(shí)尚信息的傳統(tǒng)(如3月發(fā)布秋冬季時(shí)裝、9月發(fā)布春夏季時(shí)裝。發(fā)布時(shí)間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個(gè)月的時(shí)間差)，使得時(shí)尚雜志還在預(yù)告當(dāng)季潮流時(shí)，ZARA櫥窗已在展示這些內(nèi)容。
�、鄣陜�(nèi)布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾放在一起。讓顧客很容易一動(dòng)心買走一整套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計(jì)和獨(dú)具一格的店內(nèi)展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。
H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價(jià)大眾品牌與時(shí)裝大師聯(lián)系起來(lái)的方式可以說是他們?cè)跁r(shí)裝界的首創(chuàng)。2004年和2005年H&M聘請(qǐng)了被稱為“時(shí)裝界”的名設(shè)計(jì)師卡爾•拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂隊(duì)成員Paul MeCartney之女，著名設(shè)計(jì)師斯泰拉•麥卡特尼(SteUa MeCartney)為品牌設(shè)計(jì)服裝。當(dāng)2004年11月，與卡爾•拉格菲爾德(KarI L, Lagerfeld)的合作開始時(shí)，當(dāng)月就創(chuàng)下了營(yíng)業(yè)額飆升24%的佳績(jī)。2006年推出了荷蘭服裝設(shè)計(jì)師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設(shè)計(jì)的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購(gòu)熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國(guó)際麥當(dāng)娜的設(shè)計(jì)系列配合中國(guó)香港與上海的新店鋪開幕。
小結(jié)
營(yíng)銷策略并無(wú)定式，并非將成功經(jīng)驗(yàn)照搬過來(lái)，中國(guó)的企業(yè)就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運(yùn)營(yíng)方式值得我們的企業(yè)去思考，通過對(duì)兩家營(yíng)銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有“快而準(zhǔn)”的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)方法，將成為衡量服飾品牌核心競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)尺。準(zhǔn)確地了解各分店銷售情況和庫(kù)存狀況，做到準(zhǔn)確配貨，準(zhǔn)確地進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)與分析，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)準(zhǔn)確地做出營(yíng)銷決策是這兩家公司成功的關(guān)鍵。而在“快而準(zhǔn)”的背后則離不開適時(shí)有效的信息化管理系統(tǒng)和高效物流系統(tǒng)的支持。中國(guó)服裝企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、檔次的基礎(chǔ)上，需盡快提高企業(yè)快速反應(yīng)的能力，適時(shí)地完成市場(chǎng)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)營(yíng)銷和管理方式的革命。改變?cè)嚷浜蟮墓芾硭季S和業(yè)務(wù)處理模式，從而真正規(guī)范企業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）
