行業(yè)觀察：中國(guó)鞋服渠道的三大選擇

     【中國(guó)鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】如果在2013年末隨便問(wèn)一個(gè)鞋服品牌老板：“今年過(guò)得怎么樣?”

　　所有的回答可能都可以用兩個(gè)字來(lái)表達(dá)——“苦逼”。

　　利潤(rùn)下滑，關(guān)店潮，代理商回款減慢卻不停地要優(yōu)惠條件，供貨商不停地催要貨款……鞋服品牌商小心翼翼，在異常寒冷的冬天，緊緊地裹緊自己，誰(shuí)也不愿意從本來(lái)就單薄的保護(hù)中伸出頭，怕被那些非“善茬”的人在年末瞄上。

　　等待，等待春天，等待才是硬道理。許多品牌開(kāi)始了堅(jiān)定的等待。

　　實(shí)際上，所有的鞋服品牌商心知肚明，渠道是利潤(rùn)最后的一道風(fēng)景線，在渠道上下功夫，或許還能扭轉(zhuǎn)被動(dòng)的局面。然而，渠道面對(duì)的是市場(chǎng)，2014年的鞋服市場(chǎng)到了“冰的臨界點(diǎn)”，有誰(shuí)又能在這樣的界點(diǎn)上蒸蒸日上呢?

　　有人說(shuō)，主席夫人在全世界所掀起的麗媛style，天貓雙十一大戰(zhàn)再次創(chuàng)下350億銷售奇跡，都讓鞋服品牌光彩熠熠，但是仔細(xì)想一下，特殊性怎么能覆蓋普遍性?電商的“低價(jià)奇跡”又透支了多少市場(chǎng)，傷了多少鞋服品牌的筋骨?

　　這也不行那也不行，那么鞋服品牌如何才能揚(yáng)眉吐氣呢?中國(guó)鞋服品牌觀察員譚儒以為，2014年注定是鞋服品牌變革的一年，渠道變革尤為明顯，并有三個(gè)方向供我們選擇：

　　淡化代理制

　　曾幾何時(shí)，中國(guó)鞋服品牌代理大行其道，品牌商依靠當(dāng)?shù)赝梁赖拇�理省�?jí)區(qū)域，然后一級(jí)一級(jí)地招商，大批發(fā)大流通。有人稱這個(gè)模式為：給品牌養(yǎng)兒子。

　　中國(guó)鞋服品牌觀察員譚儒近期經(jīng)常參加一些鞋服品牌的的訂貨會(huì)，覺(jué)得這些訂貨會(huì)視乎變了味道。品牌商在會(huì)上要求代理商加快回款速度，要給員工發(fā)工資。代理商私下卻找品牌商要政策，補(bǔ)償被漲價(jià)削薄的利潤(rùn)，承擔(dān)一部分損失。

　　表面上看，品牌商借助代理制依靠代理商的渠道進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)，即省時(shí)省力，又能迅速打開(kāi)銷售局面。但是時(shí)過(guò)境遷，一些地區(qū)總代理富起來(lái)之后，為了維護(hù)既得利益逐漸保守起來(lái)，嚴(yán)控自己的“地盤”， 怕品牌商和終端親密接觸會(huì)將自己架空，因此處處設(shè)防，對(duì)品牌商的“細(xì)節(jié)”銷售推進(jìn)人為地設(shè)置障礙，有的代理見(jiàn)異思遷，吃著碗里的看著鍋里的，因此卻成了“燙手的山芋”，欲存不能，欲棄不行。

　　有的代理商甚至為了自己的利益，掐住品牌商的脖子，他們以較低的價(jià)格套進(jìn)產(chǎn)品，然后以更低的價(jià)格甩貨，整個(gè)交易過(guò)程，代理商似乎不是在掙錢，而是在套一個(gè)巨大的現(xiàn)金流。代理商千方百計(jì)拖欠品牌商的貨款，通過(guò)贏得的現(xiàn)金流，投資一些與品牌商毫無(wú)關(guān)聯(lián)的事務(wù)，甚至投資到品牌商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，使品牌商遭受巨大損失。

　　在這種情況下，代理制名存實(shí)亡，代理合同對(duì)于代理商沒(méi)有任何實(shí)質(zhì)性的約束作用，代理制的大流通、大批發(fā)的粗放運(yùn)作，導(dǎo)致品牌商對(duì)于市場(chǎng)的掌控力不從心。代理商反而成了品牌商拓展市場(chǎng)的“腸梗阻”。

　　同時(shí)，代理商無(wú)法保證市場(chǎng)和資金的安全，而成為品牌商庫(kù)存的中轉(zhuǎn)站，代理商的實(shí)質(zhì)就是終端的配貨中心，從品牌商到代理商，再到終端，則是以逐層壓貨、轉(zhuǎn)移庫(kù)存為運(yùn)營(yíng)手段。

　　今天，讓代理商訂貨一次性付清首批30%的代理制模式早已失去效能，代理制已經(jīng)演化成購(gòu)銷制，很多廠商之間其實(shí)已經(jīng)是一手交錢一手交貨，概不賒欠。在這樣的運(yùn)作之下，代理商對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的維護(hù)就大打折扣。代理商也根本不會(huì)花力氣對(duì)品牌的進(jìn)行市場(chǎng)維護(hù)、推廣、網(wǎng)點(diǎn)布局。

　　雖然，也有一些品牌商在代理制的控制下茍延殘喘，想突破渠道瓶頸，但真的要消滅代理制也只是葉公好龍，因?yàn)槭苤萍s的因素太多，強(qiáng)龍壓不過(guò)地頭蛇，代理商拖欠的大量資金還沒(méi)有回籠，所以，品牌商只有慢慢地淡化代理制。

　　共贏化直營(yíng)

　　這兩年，中國(guó)鞋服業(yè)“去加盟化”一詞甚囂塵上，就通過(guò)股權(quán)收購(gòu)的方式，解決了去加盟化的問(wèn)題，明目張膽地將直營(yíng)店增加了30%強(qiáng)。仿佛，直營(yíng)化管理是品牌經(jīng)營(yíng)的更高層次，已經(jīng)成為中國(guó)鞋服業(yè)一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的潮流。

　　不可否認(rèn)，“去加盟化”是品牌商排除 “腸梗阻”、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的好方法，但是這種好方法要基于共贏的條件下才能成立。中國(guó)鞋服品牌觀察員譚儒在成都采訪就遇到這樣一個(gè)故事。

　　Q鞋公司早幾年就試圖擺脫代理商掌控終端的陰影，開(kāi)始了“去加盟化”。大西南是西部最大的區(qū)域，人口眾多，購(gòu)買力超強(qiáng)，但是在代理制模式下，Q鞋公司在大西南每年的銷售收入只有1000多萬(wàn)，而同城品牌的銷售額可以達(dá)到每年3億，這讓Q鞋公司倍感慚愧，痛定思痛，決定直營(yíng)，營(yíng)銷中心點(diǎn)兵點(diǎn)將，招兵買馬，通過(guò)培養(yǎng)，組建了一直富具Q鞋公司特色的直營(yíng)隊(duì)伍。其中優(yōu)秀者張君被派駐大西南，開(kāi)始直營(yíng)。

　　從頭開(kāi)始，又要跨越代理商在大西南地區(qū)的影響，張君一點(diǎn)都不敢怠慢，一心一意地直營(yíng)。張君在公司大力支持下，首先挖鞋業(yè)銷售人才，依靠人才的引領(lǐng)對(duì)大西南市場(chǎng)進(jìn)行了全面掃描，制定了“切割營(yíng)銷”戰(zhàn)略，然后全方位搜索店鋪，在大西南進(jìn)行了網(wǎng)型布局，然后一個(gè)店一個(gè)店地促銷，把握細(xì)節(jié)，沒(méi)白天沒(méi)黑夜全身心地投在了直營(yíng)店上。一年下來(lái)，張君瘦了一圈，但銷售業(yè)績(jī)達(dá)到了兩千萬(wàn)，年終拿到了8萬(wàn)年薪和6萬(wàn)獎(jiǎng)金，Q鞋公司和張君都興高采烈。

　　第二年，精彩依然繼續(xù)。張君在大西南漸漸也有了名氣，很多品牌來(lái)挖他，稱張君的價(jià)值至少在30萬(wàn)/年以上，Q鞋公司太摳門，簡(jiǎn)直只把張君當(dāng)做了掙錢的工具。開(kāi)始張君對(duì)這些閑言一笑了之，認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)品牌的招數(shù)。但是說(shuō)的多了，心靈不斷地被撩撥，張君漸漸也感到了委屈。

　　Q鞋公司當(dāng)然知道張君的價(jià)值，每年都給張君加年薪，并視完成任務(wù)的多少給一定比例的提成。但是基于自身利潤(rùn)和其他城市的直營(yíng)的考慮，Q鞋公司很摳門，張君得到的只是“毛毛雨”。五年之后，Q鞋公司在大西南地區(qū)年銷售突破億元，張君被提為銷售總經(jīng)理，回總部工作。一年后，爆出張君在大西南與多家店鋪簽訂的陰陽(yáng)合同事件，一份是交給Q鞋公司的租金高的合同，一份是實(shí)際付給鋪主租金的合同。這意味著這幾年 Q鞋公司為直營(yíng)租店多交的不菲租金，被張君“黑了”。張君無(wú)顏而走。Q鞋公司在大西南的銷售漸漸崩潰，2013年又回到了代理制時(shí)代。

　　為什么要做陰陽(yáng)合同?直營(yíng)到底能不能搞?日前，張君對(duì)中國(guó)鞋服品牌觀察員譚儒吐露心扉時(shí)稱，直營(yíng)模式是趨勢(shì)，必須從制度上保證，單方面的利益都不會(huì)太久的。因?yàn)橹睜I(yíng)運(yùn)營(yíng)者都是公司員工，干得再好也只能拿點(diǎn)死工資和獎(jiǎng)金，不會(huì)激發(fā)員工太多的積極性，也留不住人。所以要想激發(fā)直營(yíng)店員工的工作熱情，除了精神鼓勵(lì)外，還要物資鼓勵(lì)吧?Q鞋公司對(duì)成本控制很嚴(yán)，員工得到的工資少，加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高薪誘惑，隊(duì)伍不穩(wěn)定。但我必須留住人。既然公司不給，我只有自己想辦法。結(jié)果我簽訂的都是五年合同，報(bào)給公司的租金也不過(guò)比實(shí)際租金稍高一點(diǎn)，但比現(xiàn)在簽訂的短期合同租金還要低，公司并不吃虧。我用租金差價(jià)發(fā)獎(jiǎng)金，搞關(guān)系，搞促銷，結(jié)果很理想，銷售額翻了多少倍?公司得到了多少利潤(rùn)?事實(shí)擺在那。遺憾的是，Q鞋公司只看見(jiàn)直營(yíng)經(jīng)營(yíng)的瑕疵，小題大做，結(jié)果怎樣?最后還不是守住了“正義”丟掉了市場(chǎng)。所以，鞋服品牌直營(yíng)是否能成功，最核心的問(wèn)題是能不能科學(xué)地制定分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)共贏，而不是單方面暴利。在直營(yíng)模式上，沒(méi)有永遠(yuǎn)的員工，只有永恒的利益。

　　據(jù)張君預(yù)測(cè)，廠商之間的博弈、分手將在2014年集中爆發(fā)。大面積關(guān)店將繼續(xù)。

　　中國(guó)鞋服品牌觀察員譚儒認(rèn)為，既然代理商不愿意給品牌商養(yǎng)兒子了，品牌商就必須擺脫“市場(chǎng)全職保姆”的困境，加速品牌直營(yíng)，在一二線市場(chǎng)實(shí)行“共贏直營(yíng)”模式，在大眾化市場(chǎng)攻城略地;在三四線市場(chǎng)依靠代理制和直營(yíng)制并舉渠道戰(zhàn)略，做透做細(xì)小眾化市場(chǎng)。

　　線上線下深度延伸

　　2013年“雙十一”大戰(zhàn)，品牌商們觸摸到日消350億的熾熱溫度的同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了一個(gè)真理：在實(shí)體渠道萎縮的情況下，電商是鞋服品牌最重要的一個(gè)下水道。許多品牌商甚至開(kāi)始迷戀上了線上銷售，卻遭到了線下所有的代理商的集體反對(duì)。理由很簡(jiǎn)單，如果按照“雙十一”銷售的價(jià)格，勢(shì)必?cái)噥y了整個(gè)品牌的價(jià)值體系，不僅是虧本賺吆喝，而且透支了品牌的市場(chǎng)。

　　面對(duì)代理商的集體反對(duì)，品牌商不敢輕舉妄動(dòng)，但是對(duì)電商“賊心不死”。經(jīng)過(guò)深入研究，品牌商發(fā)現(xiàn)電商并不像想象的那么美：如果選擇讓位線上的價(jià)格取向，線上比線下價(jià)格低，線上銷售量增加，可能致使線下量的減少，也就是分流了線下利益，品牌商無(wú)法從增量中取得應(yīng)得的利潤(rùn);如果電商只是清理庫(kù)存的下水道，卻有損于品牌形象，所以，也不能完全倚重于電商。

　　據(jù)悉，為了避免線上線下同品牌同型號(hào)不同價(jià)的尷尬，某著名品牌為備戰(zhàn)“雙十一”準(zhǔn)備了100萬(wàn)雙鞋“線上鞋”，結(jié)果只銷了一半出去，余下的貨不知何年何月賣完。

　　事實(shí)上，店鋪?zhàn)饨鹕蠞q，店員工資上漲，線下運(yùn)作成本加大，庫(kù)存還在增大，那么，這樣的情況下，鞋服品牌怎么辦?

　　溫州鞋服業(yè)知名人士、寶格利服飾有限公司副總經(jīng)理何炎燦斷言，2014年，線上線下深度延伸是中國(guó)鞋服渠道變革的突破口，O2O模式必將大行其道。傳統(tǒng)的鞋服品牌，具有一定的品牌認(rèn)知度，這種優(yōu)勢(shì)電商新興品牌無(wú)法比擬。品牌認(rèn)知度是消費(fèi)者信任的基礎(chǔ)，這一點(diǎn)可以從今年“雙十一”的天貓銷量得到證明，駱駝、、名列排行榜前三位;駱駝、達(dá)芙妮和百麗名列女鞋鞋排行榜前三位;杰克瓊斯、、GXG、羅蒙、馬克華菲名列男裝排行榜前五位……同時(shí)，電商已經(jīng)今非昔比，不僅僅只有去庫(kù)存“下水道”的功能，已成為鞋服品牌運(yùn)營(yíng)的全新渠道，所以，實(shí)現(xiàn)線上線下深度延伸，恐怕是中國(guó)鞋服品牌迫切要做的。

　　“線下體驗(yàn)取貨，線上下單的O2O模式應(yīng)該是趨勢(shì)�！焙窝谞N認(rèn)為，O2O將線下商務(wù)的機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在了一起，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：互聯(lián)網(wǎng)具跨地域、無(wú)邊界、海量信息、海量用戶的優(yōu)勢(shì)，可成為線下交易的前臺(tái);實(shí)體店又便于消費(fèi)者體驗(yàn)，能為消費(fèi)者提供更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，富具品牌資源。

　　據(jù)中國(guó)鞋服品牌觀察員譚儒調(diào)查，面對(duì)電商摧枯拉朽的攻勢(shì)，幾乎所有知名的中國(guó)鞋服品牌都有“觸網(wǎng)”的沖動(dòng)或正在電商，但迫于實(shí)體店實(shí)際控制人的抵觸，許多品牌還在電商前徘徊，一些鼓吹實(shí)體店穩(wěn)如泰山的人，只是別有用心，而那些鼓吹實(shí)體店必死的人也不過(guò)是閉上了一只眼。正如何炎燦所說(shuō)， “線上線下，雙翼齊飛”的一體化渠道布局，是2014年中國(guó)鞋服品牌選擇。

　　中國(guó)鞋服品牌觀察員譚儒預(yù)測(cè)，在新形勢(shì)下，割韭菜似地找客戶，開(kāi)兩會(huì)(招商會(huì)、培訓(xùn)會(huì))，找各種各樣的大師對(duì)客戶進(jìn)行洗腦，搞三拼主義(拼政策、拼配送、拼人情)，借助微信、微博營(yíng)銷都難以揮去中國(guó)鞋服品牌虛幻繁榮后的“陰霾”。 與時(shí)俱進(jìn)，順勢(shì)而為，淡化代理制，直營(yíng)共贏化，抓質(zhì)量、重認(rèn)知;積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，“快消化”布局移動(dòng)終端，實(shí)現(xiàn)跨界營(yíng)銷;突破電商“下水道”功能，實(shí)現(xiàn)O2O融合轉(zhuǎn)型，這才是中國(guó)鞋服品牌的渠道新變革，這才是2014年中國(guó)鞋服品牌渠道變革的選擇。

　　作者簡(jiǎn)介

　　許強(qiáng)。筆名：譚儒、蒼狼。(具體介紹搜索“譚儒”)

　　企業(yè)家日?qǐng)?bào)總編助理、產(chǎn)經(jīng)新聞部主任。多家媒體的專欄作家。擁有 “一汽”、“東風(fēng)”、“長(zhǎng)虹”、“皇明”、“王朝”、“今麥郎”、 “”、“啟發(fā)”、“晶�！�、“特變電工”、“勁酒”、“稻花香”等數(shù)十個(gè)著名消費(fèi)品品牌近20年的品牌策劃或宣傳的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷。中國(guó)鞋服品牌觀察員。

　　出版書籍多部書籍，發(fā)表財(cái)經(jīng)及言論文章數(shù)千篇。其中《鞋密碼》為首部中國(guó)鞋業(yè)營(yíng)銷專著。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：  ）