輕奢鼻祖COACH頹勢漸顯 無力維持增長

   【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】在暴風(fēng)雪中開始，在暴風(fēng)雨中落幕。

　　在紐約時裝周COACH秀場忙亂的后臺，人們很容易發(fā)現(xiàn)有樣?xùn)|西不見了：架子上的新款包袋幾乎沒有明顯logo，這絕對區(qū)別于往季。T臺上闊步走來的模特仿佛來自上世紀70年代的紐約布魯克林。

　　這場秀以攝影家喬爾·斯滕菲爾德(Joel Sternfeld)1979年拍攝的Oregon street照片為背景，整個產(chǎn)品系列年輕休閑，充滿了時髦的街頭元素。發(fā)布會上，COACH外套亦前所未見地成為主角。麂皮翻毛領(lǐng)外套、千鳥格紋牛角扣外套、短款夾克的材質(zhì)多采用羊毛、皮革以及翻羊皮。每件都非常耐穿，部分款式售價高達3000美元。配飾和手包則是另一場重頭戲——它們無一例外也沒有明顯LOGO。一切仿佛都在提醒你，這是斯圖亞特·維佛斯(Stuart Vevers)成為COACH創(chuàng)意總監(jiān)之后的首秀，也是COACH在成衣方面的首次試水。

　　幾個月前，斯圖亞特·維佛斯從馬德里空降至COACH，他住在紐約西村公寓，自詡為“美國時尚的旁觀者”。他曾擔(dān)任Loewe、Mulberry 創(chuàng)意總監(jiān)，并在Calvin Klein 、Bottega Veneta、Givenchy及LouisVuitton任職，亦是英國時裝協(xié)會年度最佳配飾設(shè)計師大獎的獲得者。

　　對于COACH來說，斯圖亞特·維佛斯的到來正當(dāng)其時。他對COACH “摩登奢華”的定位有著恰到好處的解讀—在他看來，這意味著毫不費力、紐約、風(fēng)格。在制作樣衣過程中，斯圖亞特·維佛斯特意前往位于田納西州的工廠，了解原版工裝的制作過程，以求更加精準地重塑經(jīng)典。紐約大都會也為他提供不少設(shè)計靈感。他曾思考要不要做高跟鞋，但來自街頭的女孩們告訴他，這絕對不是她們的風(fēng)格，于是羊毛邊靴子取代了高跟鞋。

　　C o a c h 全球 C E OVictor Luis身居高位，全靠白手起家。他花費數(shù)十年打造這一切，深知輸?shù)暨@一切卻快得多。眼下，他為變革Coach而打造的新流行詞是“創(chuàng)意與邏輯”，即把創(chuàng)意、設(shè)計和創(chuàng)造性與以知識為基礎(chǔ)的嚴謹決策結(jié)合起來

　　困局

　　斯圖亞特·維佛斯是當(dāng)下時尚圈最炙手可熱的人物，人們期盼他能成為COACH的湯姆·福特(TomFord)。盡管過去一年，輕奢之王的COACH試圖轉(zhuǎn)變成為生活方式品牌，但其核心女裝手袋及配件產(chǎn)品的表現(xiàn)卻令人失望，這導(dǎo)致它危機重重。2014財年第三季度，COACH北美同店銷售額下滑了21%，這已是超過四個季度的下滑—而且它仍將持續(xù)。COACH預(yù)計2015財年總體收入會萎縮11%至13%，遠高于之前預(yù)期的2.3%。如今，它的市值僅90億美元出頭，甚至不及輕奢新貴Michael Kors的一半。

　　斯圖亞特·維佛斯必須逆轉(zhuǎn)這一切。新的設(shè)計既要合乎歷史與潮流，又不能自降身價或損毀形象。為了實現(xiàn)這一點，他必須為皮革、布料和小配件拓展新的來源，還要與供應(yīng)商重新商定合同。此外，他還要完成最艱巨的任務(wù)—努力重新贏得昔日擁躉的青睞。在后者看來，COACH要么太落伍，要么太花哨了。

　　悲觀地說，LV M H集團總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)的預(yù)言似乎應(yīng)驗了。阿諾特曾稱輕奢品牌不具備排他性，極容易在一定時期內(nèi)急劇膨脹，然后急劇衰退。它有其特定市場，只不過一個品牌很難持久。

　　諷刺的是COACH的衰退局面并非消費市場的頹勢所致。事實上，全球配飾和手袋行業(yè)依然是零售業(yè)增長最快的子行業(yè)之一，年增長率高達7%，整個市場容量將從現(xiàn)在的350億美元增長到2018年的500億美元，而COACH的大本營—北美市場的年復(fù)合增長高達9%，高于行業(yè)平均值。但即便如此，COACH的市場份額仍被大大侵蝕，其市場份額由兩年前的30%降至22%。僅就售價而言，COACH的平均價位約在300至400美元之間，約是Michael Kors的兩倍。但在批評者看來，就設(shè)計及品牌力而言，COACH卻并未完勝后者。

　　不過，在COACH全球CEO維克多·路易斯(VictorLuis)看來，在以興衰循環(huán)而聞名的奢侈品行業(yè)，這些曲折的經(jīng)歷只不過是戰(zhàn)斗的傷痕而已。情境類似的拯救戲碼曾在Hermes、Burberry那里上演過，Hermes首席執(zhí)行官讓·路易·杜馬斯(Jean-Louis Dumas)之于Hermes，Burberry首席執(zhí)行官羅斯·瑪莉·布拉芙(RoseMarie Bravo)之于 Burberry皆如此。兩者皆在黑暗深處力挽狂瀾，維克多·路易斯能成為點亮曙光的白衣騎士嗎?COACH需要的是漸進式的改革，而非一刀兩斷式的革命—維克多·路易斯深知這一點�！斑@不是完全拋開過去，而是逐漸的演化。理解品牌的基因至關(guān)重要，隨后你才有能力去進行演變�！彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

　　一蹴而就地了解COACH的基因并非易事。如果非要挑選一件藏品代表COACH，維克多·路易斯的選擇會是Bonnie Cashin Shopper手袋。它由設(shè)計師邦妮·卡辛( Bonnie Cashin)設(shè)計，皮質(zhì)十分柔軟且富有質(zhì)感�！八鼈冇幸环N毫不含糊的明朗、自由和快樂。”時尚作家伯娜丁·莫里斯(Bernadien Morris)如此評論說。時至今日，很多品牌都在使用與Bonnie Cashin Shopper手袋近似的款型，甚至是把手的結(jié)構(gòu)、標識的位置都與其極為相似。

　　危機之下的COACH也已不再只是時尚手袋配飾品牌，它開始提供成衣、鞋履等從頭到腳更多的產(chǎn)品。當(dāng)下，維克多·路易斯最重要的工作之一就是向維佛斯描繪出COACH的運營情境及方向。唯有如此，新品才會迸發(fā)起來。維克多·路易斯已意識到如何平衡駕馭設(shè)計師。即“你不需要告訴他們該做什么，而是要幫助他們看到品牌身處的市場和營運的情況。”

　　在批評者看來，在設(shè)計師身上大舉投資尤為迫切�！吧鲜幸詠恚珻OACH一直都把每年大量的盈利用來分紅以及回購股票。每年研發(fā)投入過少，這使得它無法挽留或引進好的設(shè)計師，產(chǎn)品無新意�！泵楞y美林國際投資部資產(chǎn)管理顧問楊殊對《環(huán)球企業(yè)家》說。除此之外，COACH的問題還在于定位不清�！霸诘投溯p奢品上價格太貴，款式太老套，而高端產(chǎn)品與頂級品牌相比又不夠高檔。

　　Coach成功的關(guān)鍵在于其“唾手可得的奢侈品”的另類定位。在Coach中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官Jonathan Seliger眼中，這意味著“每一件手工制作的產(chǎn)品都擁有可與歐洲奢侈品品牌媲美的優(yōu)質(zhì)材料和工藝，但價格卻不至于可望而不可及，只有他們的40%至60% ”這種騎墻最終體現(xiàn)在糟糕的店面運營上。在不久前召開的COACH分析師會議上，管理層預(yù)計下一財年北美市場的同店收入可能出現(xiàn)20%以上的負增長，它不得不計劃關(guān)閉70家門店。投資者對此憂心忡忡，COACH的股價也應(yīng)聲下跌超過10%。

　　COACH頹勢漸顯，與之針鋒相對的卻是MichaelKors、Kate Spade、Tory Burch等同類競爭者銷售額的節(jié)節(jié)攀升。令人稱奇的是這些競爭者與COACH的策略別無二致：親民的定價以及多渠道的銷售。它們甚至能提供比COACH更加豐富的產(chǎn)品線，并以更年輕、更時尚的姿態(tài)示人。對比之下，后者已老氣橫秋。

　　COACH曾試圖高舉高打予以還擊。2012年夏天，售價在398美元至1400美元的Legacy系列出爐，400美元以上的手袋占據(jù)其20%的銷售額。2013年10月，COACH推出簡約大氣的紐約Borough高端手袋系列，包款共分大、中、小三種，最貴者接近1200美元。但即使如此高調(diào)，COACH仍無力維持增長。

　　這導(dǎo)致過去四年，COACH管理層一直處于動蕩之中，從男裝、女裝到創(chuàng)意總監(jiān)等均如此。2010年，它從Converse挖來了杰佛瑞·烏爾(Jeffrey Uhl)開拓男士配飾系列。此項業(yè)務(wù)非常成功，COACH在兩年后加大了投資。2013財年，其男士產(chǎn)品銷售額達到6億美元，比2010財年大幅增長6倍之多，這一細分市場甚至為COACH貢獻了總銷售額的12%。現(xiàn)在COACH零售店均有專門的櫥窗和入口展示男士系列，甚至?xí)�占�?jù)約三分之一的店面空間。除此之外，COACH還邀請曾在Paul Smith擔(dān)任女裝創(chuàng)意總監(jiān)長達16年的桑德拉·希爾(Sandra Hill )負責(zé)成立女裝團隊，并推出此類產(chǎn)品。

　　如此多管齊下，COACH為何仍轉(zhuǎn)身乏術(shù)?其根源或在于北美市場的審美疲勞及消費升級。前Kiton中國區(qū)總經(jīng)理賀斌認為，每一個區(qū)域的市場環(huán)境都有其自身特色，而該區(qū)域里絕大多數(shù)的消費者的喜好，則是決定區(qū)域內(nèi)某一個品牌成功與否的關(guān)鍵因素�！霸诒泵朗袌�，COACH已發(fā)展多年，且本身就是當(dāng)?shù)仄放�。隨著品牌走向成熟，消費者對其的新鮮度和敏感度自然會逐漸降低�！辟R斌對《環(huán)球企業(yè)家》說。美銀美林分析師張培英則認為歐美奢侈品市場發(fā)展已經(jīng)成熟，輕奢品牌蓬勃發(fā)展的黃金期已過，因此消費者會更傾向于高端奢侈品品牌。

　　成功推出美侖美奐的時裝系列或男士品類，對于問題重重的COACH來說，仍是杯水車薪。在全球消費經(jīng)濟頹靡之時，COACH能否卷土重來仍是疑問。長久以來，Chanel、愛馬仕等一直高居金字塔頂端，而Michael Kors、Kate Spade、Tory Burch則固守在輕奢侈品的低端。人們很難相信，品牌轉(zhuǎn)型因更換創(chuàng)意總監(jiān)并推出幾款新品就能成功。

　　Coach不按季推出新品，而是逐月更新，其門店貨品約20%為新品。此外，它還一反常態(tài)地大規(guī)模開設(shè)折扣店，后者的銷售貢獻率一度超過40%。兩條產(chǎn)品線長期并駕齊驅(qū)

　　有時，變革甚至可能會惡化局勢。一個失敗的案例就是JC Penny的轉(zhuǎn)型。2012年，新任CEO 羅恩·約翰遜(Ron Johnson)上臺后，希望JC Penny擺脫既往折扣百貨店的形象。他消除了折扣券，且對旗下品牌進行重新整合。但最終客戶并不買賬，JC Penny同店銷售仍大幅下滑，公司股票甚至縮水70%。羅恩·約翰遜最終被迫下臺。

　　維克多·路易斯應(yīng)該避免重蹈類似的覆轍。他曾負責(zé)日本市場長達十年之久，戰(zhàn)功彪炳。在其任上，COACH的市場份額整整漲了7倍。在日本市場，其產(chǎn)品認知度接近70%，而在中國時至今日，這一數(shù)字僅有16%。

　　維克多·路易斯因此令人刮目相看。2010年，他被時任董事長兼首席執(zhí)行官盧 弗蘭克福特(Lew Frankfort)征召回美國，升任為國際部零售業(yè)務(wù)總裁并常駐美國。這令其頗感壓力—為了適應(yīng)新角色，他必須迅速蛻變成全能型選手，例如學(xué)習(xí)如何管理供應(yīng)鏈及生產(chǎn)制造類員工。此外，他還需要協(xié)調(diào)董事會、股東以及投資者。

　　重壓之下，維克多·路易斯不得不以馬拉松紓解情緒。在過去一年間，他已五次完賽。跑步時，他會思考諸如團隊、人才、組織架構(gòu)、競爭等公司內(nèi)部問題�！皡⒓玉R拉松比賽很像是和其他競爭對手較量。它就像生命中的一段旅程，遇到斜坡，要努力攀登。跑得太自在，游戲就會重新洗牌。”維克多·路易斯說。他頗具憂患意識。

　　這或許與其成長經(jīng)歷有關(guān)。他的父輩是葡萄牙人，以農(nóng)業(yè)和漁業(yè)為生。7歲時，他隨父母移民到美國，其父母并不會說英語，也沒有受過任何高等教育�？堪逗螅�全部家當(dāng)僅有一個包裹、一個手提行李箱及口袋里的5美元。為了生計，他們只好去工廠務(wù)工。這是一段難捱的時光。

　　維克多·路易斯能身居高位，全靠白手起家，他花費數(shù)十年打造它，深知輸?shù)暨@一切卻快得多。擔(dān)任COACH CEO將開啟全新的人生，他必須捍衛(wèi)這一切。事實上，他一直為做好 CEO這一角色而準備著—“你必須對品牌有足夠的理解和熱愛;對零售業(yè)有熱情;保持求知欲和好奇心;善于聽取他人的建議，并加以改進。此外，還必須足夠?qū)Ｗⅰ�堅持�！?

　　構(gòu)想

　　維克多·路易斯的當(dāng)務(wù)之急是拯救COACH，在公司內(nèi)部，他為變革打造的新流行詞是“創(chuàng)意與邏輯”，即把創(chuàng)意、設(shè)計和創(chuàng)造性與以知識為基礎(chǔ)的嚴謹決策結(jié)合起來。在某種程度上，這是在向他的前任盧·弗蘭克福特致敬。因為這種雙重性曾完美地體現(xiàn)在弗蘭克福特身上。

　　COACH最初出身平平，但之后卻成為職業(yè)女性的身份象征和時尚達人的寵愛之物，以及輕奢侈品的同義詞—這一切全拜盧·弗蘭克福特所賜。這位老將最終花費35年時間，將員工不足100人，營收不足600萬美元的COACH打造成為營收高達50億美元的超級巨擘—其營收甚至比Hermes、Burberry大得多。頂峰之時，COACH的股價一度上漲了25倍多，其毛利潤率超過70%—相比之下，拉夫·勞倫(Polo Ralph Lauren)、蒂芙尼(Tiffany)等同類美國品牌不足60%。

　　它的成功催生出諸多跟隨者—它們被COACH超過70%、領(lǐng)先業(yè)界的毛利潤率所吸引。Michael Kors每年主打的款式、材質(zhì)，甚至價位、店址，與COACH的重合度極高，在產(chǎn)品線布局方面亦如出一轍。三年來，憑借對COACH的復(fù)制，Michael Kors的市場份額已經(jīng)從5%左右上升到大約16%。

　　在商業(yè)模式上，COACH一度堪稱“創(chuàng)新與邏輯”結(jié)合的成功典范。上世紀四十年代，它只是紐約的一個手工作坊，僅有6位能工巧匠，最早的產(chǎn)品故事可追溯到一只舊棒球手套，因其鞣制皮革質(zhì)地柔軟、風(fēng)格簡約、經(jīng)久耐用而聞名。上世紀60年代，設(shè)計師邦妮·卡辛為COACH帶來手袋款型及色彩設(shè)計，甚至是外衣設(shè)計。此后的70、80年代，COACH回歸皮革本身，聚焦生產(chǎn)男士公文包、女士公文包、女士手袋、錢夾、皮帶等品類。90年代，它推出鞋履、外套等產(chǎn)品，并在2001年擴充Logo(Signature C)的產(chǎn)品品類。

　　在盧·弗蘭克福特調(diào)教之下，COACH終于突飛猛進。他領(lǐng)導(dǎo)COACH最大的一次變革發(fā)生在2000年，當(dāng)時內(nèi)部討論重新定位問題，高管們在黑板上寫了很多關(guān)鍵詞。盧·弗蘭克福特最后選取了“唾手可及的奢侈品”，并開始以此打造COACH。

　　在業(yè)內(nèi)，盧·弗蘭克福特以特立獨行著稱，有三個離經(jīng)叛道之舉最為著名。其一，和“設(shè)計引導(dǎo)消費”相反，COACH生產(chǎn)會迅速參照消費者的反饋;其二，與依四季出新款相反，COACH打破季節(jié)限制，按月投放新款;其三，并不堅持“原廠”生產(chǎn)，而將供應(yīng)鏈配置到發(fā)展中國家和地區(qū)，以此降低采購成本，加快響應(yīng)速度。

　　他會為消費力一般的用戶設(shè)置入門級產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上添加新品，例如特殊材質(zhì)、全新設(shè)計、新實用功能等。如此提升產(chǎn)品價格，而又不會丟失品牌核心。COACH平均產(chǎn)品售價略低于300美元，但也有超過1000美元的高檔貨。它甚至提供定制服務(wù)，每件單品耗時長達6至7月之久。盧·弗蘭克福也很清楚這并非COACH的品牌核心。

　　COACH真正的管理秘訣在于數(shù)字，并依此精準定價、控制成本、規(guī)避風(fēng)險。紐約曼哈頓中心城區(qū)第34街“閣樓工廠”的陳列則可以證明這一切。那里精心擺放著蝴蝶蘭盆栽，咖啡和果汁隨手可及，報紙和雜志收拾得井井有條。它曾是COACH公司的廠房所在地，現(xiàn)在則是其總部，盧·弗蘭克福特與維克多·路易斯的辦公室就在這里。辦公室內(nèi)，最引入注目的是墻上一張張整齊排開的數(shù)據(jù)表格。這些表格列舉著各類產(chǎn)品和各門店的每日及每周銷售報告。每份數(shù)據(jù)都被精確分析，以便掌握每一家店接待的總?cè)藬?shù)、購買產(chǎn)品的顧客在總?cè)藬?shù)中所占的比例、所購產(chǎn)品以及消費額。它還密切關(guān)注全球各門店的商品擺放計劃，每一家門店會以此更換舊產(chǎn)品、擺放新產(chǎn)品。

　　COACH以此進行精密運轉(zhuǎn)。它每年用于消費者研究的資金高達數(shù)百萬美元，每隔3個月公司就會對數(shù)以萬計的女性消費者開展調(diào)查，詢問其對時尚、經(jīng)濟預(yù)期和消費習(xí)慣的看法。COACH得以通透地了解每一個市場。日本及美國皆如此。有數(shù)據(jù)顯示，美國消費者一年平均買4個手包，衣柜中平均有12至15個手包，還會根據(jù)季節(jié)和場合的不同更換手包。其中COACH約占消費族群手包總量的35%。但在最高檔的消費者中，COACH手包僅占1至2個。比較之下，日本女人購買手包并不多，但更注重場合和時間。她們平均每年買2個包，柜子里通常只有6至7個包，但平均價位是美國人的4倍。

　　通過強大的數(shù)據(jù)分析工具，COACH可以在9個月前就規(guī)劃好下一年所需款式與每個消費市場的需求數(shù)量。它能精確到每個國家的不同年齡女性每年會買幾個手袋及以及平均單價。精于此道的COACH甚至得在2008年之前就預(yù)測到金融危機的來臨。

　　奢侈品市場的變化亦被探知。在全球奢侈品配飾消費中，男士奢侈品包袋消費占消費總額的15%至18%，而在中國，這一數(shù)字高達40%。COACH火速進入，因此斬獲頗豐。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，中國人的信用卡較少而現(xiàn)金更多，加之人民幣的面值比美元小，它因此改進了男士錢包，其插卡口不多，但現(xiàn)金口很厚。除了精準控制，超前的理念、精良的制作以及品牌活力亦令COACH一鳴驚人。盧·弗蘭克福特的獨特理念是，在物質(zhì)富裕、資訊發(fā)達的現(xiàn)代社會，單靠品質(zhì)和功能性不能滿足現(xiàn)代消費者的需求，他們更在意和追求的是隨身攜帶是否愉悅、是否漂亮等“感性”需求。因此在品質(zhì)和功能性之外，COACH一直大力提倡產(chǎn)品的“感性需求”。

　　為了實現(xiàn)這一點，盧·弗蘭克福特樂于開出巨額支票。他為設(shè)計團隊開出令人咋舌的高薪，COACH執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)瑞德·克拉考夫(Reed Krakoff)在任時年收入高達2000萬美元。后者為COACH提出了著名的3F理念：Fun(快樂)、Feminine(女人味)、Fashionable(時尚)。瑞德·克拉考夫還從改變產(chǎn)品原材料入手，采用皮革、尼龍和布料，向市場推出輕便、色調(diào)明快的包袋，并為之注入“年輕的精神”。

　　Poppy的成功即是一例。2008年7月，COACH高層齊聚紐約舉辦秘密年會，討論如何應(yīng)對市場蕭條。討論意見最終匯聚，打造出COACH Poppy系列。這條產(chǎn)品線針對16歲至25歲女孩，均價只有260美元，比傳統(tǒng)的COACH手袋均價降低了20%。其最初設(shè)計方案涉及25種材料及15種標牌懸掛法。設(shè)計團隊甚至為6款產(chǎn)品中的每一款都設(shè)計了3種原型設(shè)計方案。Poppy手袋顏色明快，材質(zhì)輕薄，刻有COACH商標的銘牌并非刻板的印花，而是俏皮的涂鴉字體。Poppy最終大獲成功，占據(jù)了整個產(chǎn)品體系的20%，并驅(qū)動營收增長10%。

　　兼得

　　不過亦有批評者認為Poppy過于短視——低價透支了COACH的品牌力。盧·弗蘭克福特對此不以為然，他堅信于蕭條中形成的消費習(xí)慣和預(yù)期在蕭條結(jié)束之后也將維持下去。因此，COACH 300美元一只手袋的時代已經(jīng)終結(jié)。

　　盧·弗蘭克福特決定令COACH重回平價路線，并保持驚人的高利潤。他革新供應(yīng)鏈，最終使得魚與熊掌兼得。為了壓縮成本，上世紀90年代末COACH就已大刀闊斧地將生產(chǎn)線移置中國，，并與皮革供應(yīng)商及代工廠簽訂新合同。金融危機期間，皮革價格下降15%，COACH反而大大受益。

　　大舉遷徙供應(yīng)鏈在奢侈品行業(yè)并不常見，因為重建生產(chǎn)基地至少需要耗費3年時間。在香港和東莞，COACH最終組建了多達200人的供應(yīng)鏈團隊。盡管產(chǎn)地在中國，COACH仍堅持高質(zhì)量的制造，其每個包袋仍需手工完成——無論是皮革的剪切，還是給包安上把手，甚至是釘包里面的包牌。

　　這場遷徙影響深遠。在廣東、福建及江浙等地，COACH吸納了超過100家代工廠，其中最大的兩家則位于東莞。COACH深諳本土化，其原材料主要分為皮料、布匹、五金三部分。皮料多來自韓國及意大利，小部分來自中國青島。布匹多來自韓國，一部分來自江浙。五金基本產(chǎn)自廣東，部分由韓國生產(chǎn)。

　　COACH并不諱言中國制造—傳統(tǒng)歐洲奢侈品品牌會在中國完成整個制包工藝的50%至60%，送回意大利、法國之后，再在那里裝上拉鏈，然后聲稱該產(chǎn)品產(chǎn)于此地。但COACH卻不會這樣做。

　　對COACH而言，依靠產(chǎn)地標簽提升價格并非所愿，它在意的是找到價值的平衡點。而衡量成功的標準應(yīng)該是銷售額、利潤率以及與消費者的良性關(guān)系。這正是COACH成功的關(guān)鍵。它在提供外國血統(tǒng)的流行時尚之時，也兼具價格優(yōu)勢。這一切源于其“唾手可得的奢侈品”的戰(zhàn)略定位。在COACH中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官喬納森·賽理格(JonathanSeliger)的描述中，這種定位意味著“每一件手工制作的產(chǎn)品都擁有可與歐洲奢侈品品牌媲美的優(yōu)質(zhì)材料和工藝，但價格卻不至于可望而不可及，只有他們的40%至60%”。

　　這一定位擴大了COACH的客戶群。在美國市場，LV等歐洲奢侈品牌鎖定的是家庭總收入位于前3%的消費者，而COACH則聚焦于前20%。COACH也不按季推出新品，而是逐月更新，其門店貨品約20%為新品，以此增加消費者返店購買的粘性。此外，它還一反常態(tài)地大規(guī)模開設(shè)折扣店。兩條產(chǎn)品線長期并駕齊驅(qū)。

　　這一決策亦是精確測算的結(jié)果。COACH調(diào)查發(fā)現(xiàn)，專賣店與折扣店客戶群并不相同。專賣店的消費群多為35歲以下，愛時尚的年輕知識女性，而折扣店客戶多為45歲以上的已婚職業(yè)女性，時尚敏感度不高，偏好性價比與實用性。它得以沿用主線的設(shè)計和材料，以低成本實現(xiàn)高銷量。

　　為了快進快出，COACH一直堅持多渠道戰(zhàn)略，它對電子商務(wù)的開放態(tài)度頗令人訝異。早在1999年，COACH就推出了電商，2005年以后它陸續(xù)與美國購物網(wǎng)、梅西網(wǎng)等合作，拓展網(wǎng)絡(luò)渠道。這些舉措很好地培育了市場。2012年11月，COACH在中國推出電商服務(wù)后，其官網(wǎng)訪問人數(shù)超過1200萬人次，2013年官網(wǎng)總體流量較前一年上升超過50%。

　　類似戰(zhàn)略前瞻性曾令維克多·路易斯獲益良多，也使其意識互聯(lián)網(wǎng)、電話、客服中心、門店等全程客戶體驗以及零售業(yè)革新的重要性。在管理門店時，他因此非常注重以下指標：客流量、轉(zhuǎn)化率、平均客單價。除此之外，他還在意很多無法從財務(wù)報表中獲得的細節(jié)。“管理者必須傾聽一線門店的聲音。如果僅憑財務(wù)報表就決定如何管理，注定是要失敗的。”

　　Coach變革的風(fēng)險首先來自競爭， 其次是錯誤的店鋪選址， 在錯 誤的地點做了錯誤的選擇。第三是缺乏人才。 “如果你總是拒絕變化， 停滯不前， 你就有過時的危險。 ”Coach全球CEO Victor Luis說

　　為了保持市場敏感度，維克多·路易斯堅持每月固定巡店兩天，這是他了解消費者最便捷的途徑。巡店過程中，他經(jīng)常思考以下問題—COACH和消費者的關(guān)系到底怎樣?如何捕捉這些信息?公司真正理解這些反饋嗎?誰是目標消費群?他們想要成為怎樣的人?想去哪里?想要怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)?生活方式正在如何變化?等等。

　　巡店的另一個目的在于增強零售團隊與管理層的互動。“門店是消費者最終購買行為的發(fā)生地，這非常關(guān)鍵。你必須時刻保持謙遜�！本S克多·路易斯說。

　　變局

　　維克多·路易斯注意到過去十年，COACH每月新款投放，其頻率與消費者光顧門店的頻率基本同步。這是COACH持續(xù)增長的法寶，但高管們忽略了另一些關(guān)鍵性的變化。他意識到COACH之?dāng)。�并非敗于術(shù)，而是敗于道。

　　10年前，很少有人會用到i Phone或者i Pa d，COACH設(shè)計師也很少從消費者生活方式的角度去設(shè)計。但這對現(xiàn)在的銷售卻至關(guān)重要，例如男性消費者需要一個包袋能容納多件單個物品—但這類需求通常被忽略。在使用公共交通工具頻繁的地區(qū)，消費者希望包袋可以單肩斜跨及備有拉鏈確保財物安全。而在習(xí)慣自駕出行的地區(qū)，消費者則不需要斜跨包，更需要手袋或單肩包。

　　城市之間的差異也導(dǎo)致產(chǎn)品消費迥異。中國人的信用卡相對較少而現(xiàn)金更多，男性因此更喜歡長形、有拉鏈的錢包，并樂于放在背包里。而美國男性往往習(xí)慣于把方形錢包揣在褲子口袋里。此外，由于中國人乘地鐵很頻繁，他們更喜歡用斜挎包。

　　國家間更是如此。即使中日這樣文化背景形似的國家，消費差異也十分明顯。例如多數(shù)中國女性都工作，因此，她們需要在辦公室、下班后、與孩子相聚或約會都能使用的手袋。它要足夠時尚，并且擁有足夠多的功能。而在日本，類似的多功能要求則少得多。

　　這都要求COACH在產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)流程中關(guān)注此類發(fā)現(xiàn)。維克多·路易斯也注意到人們在服裝上的支出大大減少，更多花費則是在配飾上。在服裝領(lǐng)域，有越來越多的H&M，Zara、優(yōu)衣庫等快時尚品牌可供選擇，消費者花在奢侈品品牌服裝上的錢也會有所減少。但更多的錢被花在包袋及配飾上，并且消費者的品牌偏好度更為明顯�！皩ο�費者來說，這更像投資價值，因為配飾使用更頻繁、時間更長，更能向外界表達個性�！本S克多·路易斯解釋說。

　　中產(chǎn)階級的崛起也改變著時尚圈。貝恩咨詢的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：輕奢的主力消費人群是中產(chǎn)階級，占50%;30%是新富階層;15%是企業(yè)高管、富二代等富裕階層;5%是家庭主婦。時尚正在向更輕松休閑的方向演化，這與以往正式的著裝風(fēng)格大為不同。以維克多·路易斯本人為例，他每年打領(lǐng)帶的次數(shù)僅有20至30次，而穿牛仔褲上班的比例卻有一半以上，而在20年前，他每天都要打領(lǐng)帶。

　　上述消費情境的變化對于奢侈品行業(yè)至關(guān)重要。當(dāng)下，對男士而言，標準的著裝是得體的運動外套和襯衫的搭配。女士手包的款式必須漂亮兼具功能性—不單上班可用，下班后參加晚宴亦可從容應(yīng)對。生活方式的變化都要求產(chǎn)品必須因時而改。“我注意到一些全球范圍內(nèi)相同的變化。它背后的驅(qū)動力其實是科技�！本S克多·路易斯說。在他看來，數(shù)字化大大填補了信息鴻溝。消費者可以隨時隨地獲取信息。巴黎、紐約、東京正在發(fā)生些什么，身處成都、烏魯木齊或北京的消費者均可實時知道。這使得時尚在不同國家已不再有特別明顯的趨同。競爭卻激發(fā)更新的科技、款型、色彩和材質(zhì)，新的流行趨勢亦隨之產(chǎn)生。

　　因此，COACH必須圍繞材質(zhì)、款型、時尚元素、門店環(huán)境、客服等持續(xù)性地變革創(chuàng)新。COACH變革的風(fēng)險首先來自競爭;其次是錯誤的店鋪選址，在錯誤的地點做錯誤的選擇;第三是缺乏人才�！澳悴荒軕峙赂淖�。如果你總是拒絕變化，停滯不前，那么當(dāng)競爭者進入同一個市場時，它們對消費者就更新穎，更具關(guān)聯(lián)性，你就有過時的危險。”維克多·路易斯說。

　　維系品牌與消費者的關(guān)鍵紐帶是門店與產(chǎn)品。當(dāng)消費者前往門店時，他就能感受并體驗到品牌所折射的某種生活方式。因此，如何定義COACH男士和COACH女士尤為重要—如果沒有一個從頭到腳的全身造型，品牌就很難向目標消費者傳遞印象。這對于奢侈品品牌至關(guān)重要。

　　而這正是維克多·路易斯加大售賣成衣及鞋履產(chǎn)品，并將COACH打造成為生活方式類品牌的初衷。“COACH女士會穿什么?想法如何?從事什么工作?如何工作?如何選擇配飾及鞋款?她高挑嗎?她是否生活在都市?她是否具有國際化視野?她熱衷旅行嗎?這些都會影響產(chǎn)品設(shè)計�！本S克多·路易斯說。對男士產(chǎn)品來說，情況亦如此。

　　對COACH來說，加大成衣、鞋履等新產(chǎn)品的投放已迫在眉睫。這有賴于創(chuàng)意總監(jiān)圖亞特·維佛斯的工作。首先，他必須理解專注皮革制品的COACH意味著什么。其次，懂得如何將手袋配飾品牌向生活方式品牌轉(zhuǎn)化。他還得有能力處理歷史與未來的關(guān)系，并賦予其現(xiàn)代感和時尚感。

　　如何復(fù)刻那些經(jīng)久不衰的經(jīng)典款式將是巨大的考驗。一般來說，在男士產(chǎn)品上，COACH很少會做劇烈的改變，女性則相反，但這并非鐵律。例如TheCOACH Duffle作為其經(jīng)典款已被售賣了42年—它幾乎沒有任何改變。這些產(chǎn)品通常在功能性上保持一致，但是材質(zhì)和顏色迥異。有時候，創(chuàng)新僅僅是為包款增加一根肩帶方便跨背，有時僅僅是改變手袋把手的材質(zhì)，或者換種顏色增加時尚感。這些小改動極為考驗功力—改動必須有畫龍點睛之效。

　　COACH產(chǎn)品也將由過去單色系、完全以皮革為原料的單一模式，向多元化發(fā)展。如今其包袋產(chǎn)品中超過60%的產(chǎn)品已由混合皮革、帆布、紡織布等材料制成的。這些材料的改變令COACH變得更輕便、更時尚。

　　2012年之后，從legacy系列開始，COACH已逐步提高皮革包袋的比例，以迎合消費者當(dāng)下的變化。

　　除了包袋，對于收入占比較小的鞋履、香水、手表、太陽鏡等產(chǎn)品品類，COACH則尋求與專業(yè)公司合作。例如在鞋履和眼鏡領(lǐng)域，它分別選擇了特許經(jīng)營伙伴Jimlar、Luxottica進行合作。打造競爭力產(chǎn)品的根本目的是為門店止血�！氨仨毰�清虧損是因為產(chǎn)品所致還是品類存在問題?門店團隊了解消費者是誰嗎?穿梭于各店的消費者有何不同?”維克多·路易斯的止虧經(jīng)驗是產(chǎn)品及品類必須正確，之后是設(shè)計陳列以及挖潛，陳列必須能夠清楚地傳達好的品牌故事。第三，門店位置。第四是人的管理。最后則是實體店內(nèi)的體驗。

　　就實體店而言，美國急需復(fù)制COACH在華的成功—在5年之內(nèi)，它已在中國內(nèi)地的52個城市開出了128家門店。COACH的門店咄咄逼人地與一線奢侈品牌比鄰而居。其全價店總能展示最全的產(chǎn)品線，并貢獻絕大部分營收，改善收入結(jié)構(gòu)，而不像受面積限制的北美門店那樣無法容納不同的品類。據(jù)摩根士丹利分析師金柏莉·格林伯格(KimberlyGreenberger)預(yù)計，COACH在北美約三分之二的營收都來自奧特萊斯。

　　維克多·路易斯已開始設(shè)計未來。最近，他甚至與其創(chuàng)意團隊就什么是屬于未來的小皮具展開討論。這個議題背景是某一天全球消費者都無需攜帶現(xiàn)金，手機即為支付工具的情況下，錢包如何設(shè)計?他的看法是錢包里也許還需一張信用卡，但功能會大變�！皩τ谝粋�女士來說，這意味著錢夾必須變成可以容納手機、唇膏等物品。這正是COACH未來的產(chǎn)品演變和改良的方向�！本S克多·路易斯說。此外，他還計劃“復(fù)活”那些曾擁有頗高營收，但如今卻蕩然無存的業(yè)務(wù)。例如鑰匙扣、手機帶或掛飾品等等。一個尚在研發(fā)的奇思妙想是在皮革中加入芯片，如此以來，皮具將具備藍牙警報的功能。當(dāng)用戶將錢夾遺忘在某地時，公文包會自動發(fā)出警報聲，這亦適用于手機。為了找到最佳方案，維克多·路易斯甚至?xí)�向孩子們征求建議�！八麄冇袝r的回答可是相當(dāng)前衛(wèi)�！本S克多·路易斯對《環(huán)球企業(yè)家》說。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）