安踏成功“換位” 零售變革實現(xiàn)正增長

   【中國鞋網(wǎng)-國內(nèi)動態(tài)】第一個獲準(zhǔn)開發(fā)NBA聯(lián)名產(chǎn)品，明星定制款球鞋只賣399元，資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)低于同行，毛利率達(dá)到45.1%，市值一度超過400億港元——這是目前交出的成績單。

　　變化從2011年開始，行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，顯然對本土體育格局影響巨大，但“危機(jī)”反倒成為安踏彎道超車的“時機(jī)”。2014年上半年數(shù)據(jù)顯示，安踏的營業(yè)額已經(jīng)超過位于其次的李寧近10億元，同時凈利潤達(dá)到8.02億元，而李寧虧損面擴(kuò)大到5.86億元，增幅超過200%。而在“危機(jī)”開始的那年，雙方營業(yè)額僅相差0.25億元。

　　這家晉江系的體育品牌到底做對了什么?能從一家運(yùn)動鞋OEM廠商到穩(wěn)坐本土體育頭把交椅。這是一個長期的累積，但是從簽約NBA可窺見一斑。

　　“NBA一直希望在包括特許商品在內(nèi)的中國市場有一個更好的發(fā)展�！标P(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說。縱觀NBA進(jìn)入中國二十幾年，但始終在依靠出售各種授權(quán)，并沒有把品牌附加值落到實地。而以聯(lián)名產(chǎn)品借助安踏2000多家優(yōu)質(zhì)門店“落地”，雙方的利益顯然已經(jīng)捆綁在一起�！皳Q位”不止于此。只依靠體育營銷，安踏不可能率先從行業(yè)泥潭里率先走出來。按照傳統(tǒng)的零售批發(fā)模式，庫存積壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，最后一定會殃及安踏自身。“過去的黃金十年、十五年里各品牌快速發(fā)展如同坐電梯一樣，支撐這一切的不是你做了什么，而是中國市場的改革紅利、人口紅利的推動�！卑蔡と�球副總裁張濤說，電梯理論是目前行業(yè)里最生動的例子，“當(dāng)紅利結(jié)束，消費者的需求就被空前的要被重視和放大。滿足不了這個需求的企業(yè)，就會死在沙灘上。而如果能痛苦轉(zhuǎn)身，能夠進(jìn)行蛻變和升華的，你就會取得突破�！�

　　行業(yè)調(diào)整還沒有結(jié)束，上半年各品牌門店數(shù)量依然在減少�！跋掳肽甑墓ぷ髦攸c依然是持續(xù)的推動零售轉(zhuǎn)型的深化�！睆垵�說，坪效(營業(yè)額/專柜所占總坪數(shù))還要繼續(xù)上升，對消費者零售需求的滿足，是永不止步的一個過程，因為市場在不斷地變化，千變?nèi)f化。

　　帶NBA“接地氣”

　　10月13日，安踏體育用品有限公司(下稱“安踏”)宣布正式成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權(quán)商。

　　與NBA合作的中國品牌，安踏并不是第一個，在此之前還有李寧和匹克，但是合作僅僅停留在簡單的品牌授權(quán)階段。而到了安踏，規(guī)則發(fā)生了變化：根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，本次合作中安踏的NBA授權(quán)產(chǎn)品分為兩類，一類是安踏與NBA聯(lián)名品牌產(chǎn)品，包括運(yùn)動鞋和運(yùn)動配件;另一類是NBA獨立品牌產(chǎn)品，兩類商品全部由NBA授權(quán)，安踏設(shè)計、生產(chǎn)并負(fù)責(zé)銷售。

　　在渠道上，NBA則將借力安踏，初期投入合作的是2000多家門店。根據(jù)銷售情況，后期還會有門店持續(xù)投入�？v觀NBA在中國的二十多年，從1986年進(jìn)入中國以來，直到2008年才成立NBA中國公司，這一過程顯得有些漫長。

　　張慶說，從安踏角度來說，從業(yè)績上做到了本土品牌第一，但是市場在不斷細(xì)分，籃球跑步戶外，專業(yè)領(lǐng)域，市場在不斷發(fā)展，有更好前景，安踏也需要在專業(yè)市場謀求相應(yīng)的位置，必須跟相關(guān)的運(yùn)動資源做結(jié)合，安踏獲得了NBA合作伙伴的名義，同時得到了聯(lián)合logo的商品，特許商品領(lǐng)域的生產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)設(shè)計制造的權(quán)力，本身是生意機(jī)會帶來收益，同時也有助于在籃球品類其他產(chǎn)品推廣�！�

　　2000多家店，這是NBA進(jìn)入中國二十幾年后，第一次如此大規(guī)模地展開銷售，顯然獲取如此龐大的銷售渠道支持對NBA而言已經(jīng)等了太久。

　　目前中國消費者運(yùn)動習(xí)慣還在逐漸養(yǎng)成的過程中，籃球運(yùn)動一直以來都是全球市場最受歡迎的主流體育項目之一，也是體育品牌營銷戰(zhàn)中爭奪的聚焦點。在張慶看來，本土品牌還有很多要學(xué)習(xí)的，既要積累完善，又要為未來去做投入，“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。作為領(lǐng)軍品牌一定要看未來五到十年的事情。”

　　零售變革

　　2011年起，整個體育用品行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，而現(xiàn)在這個調(diào)整也還在進(jìn)行中，相對于國際品牌受益于全球布局可分散風(fēng)險，本土品牌面臨的考驗更加嚴(yán)峻。

　　來自招商證券的行業(yè)分析報告顯示，中國六大體育用品品牌(安踏、李寧、特步、361度、匹克和中國動向)在中國大陸的市場份額從2011年30%大幅下降到2013年的20.4%，而國際品牌(阿迪達(dá)斯和耐克)在中國大陸的市場份額則從2011年的20.5%提升至2013年24.8%。

　　而在業(yè)績上除了安踏最先實現(xiàn)正增長，作為NBA前任合作伙伴的匹克在2014年上半年也實現(xiàn)了34.6%的凈利潤增長，但更多的企業(yè)仍處于調(diào)整中，截至2014年上半年，李寧虧損面擴(kuò)大到5.86億元，增幅超過200%，在持續(xù)虧損壓力下，不得不放棄合作了23年的中國體操隊，這一度被外界解讀為其輝煌時代的拐點。

　　變革首先體現(xiàn)在技術(shù)工具的進(jìn)化�！皬奈�機(jī)開始之前，我們已經(jīng)在做了�！鞍蔡ひ晃粌�(nèi)部人士告訴經(jīng)濟(jì)觀察報(微博)記者，過去所有的企業(yè)，包括安踏在內(nèi)也是簡單的批發(fā)零售模式，把貨發(fā)給經(jīng)銷商就算結(jié)束了，”只要我把貨發(fā)出去，收益馬上就會反映在報表上。但賣得不好還要再買回來，又是一種負(fù)擔(dān)，但現(xiàn)在我們選擇幫助經(jīng)銷商銷售。

　　現(xiàn)在位于安踏總部第七層，整整一層都是計算機(jī)機(jī)房，通過在這里運(yùn)行的ERP系統(tǒng)，安踏可以指導(dǎo)經(jīng)銷商�！斑^去從總部到最下邊的供應(yīng)商，中間有四五層架構(gòu)，現(xiàn)在只有兩層——所有經(jīng)銷商直接對接總部�！睆垵�說，通過整體的ERP系統(tǒng)將銷售數(shù)據(jù)快速予以反映之后，就提高了單店產(chǎn)出增長，也就是為什么安踏的店鋪，在過去的幾年中數(shù)量沒有增長，但業(yè)績還保持快速增長的原因。

　　截至2014上半年，在平均存貨周轉(zhuǎn)日數(shù)上，安踏為59天，遠(yuǎn)低于李寧(106天)、特步(94天)、匹克(87天)，平均貿(mào)易應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)日起也僅為36天，為全行業(yè)最低，李寧、特步、匹克分別為78天，97天，123天。德意志銀行出具報告稱，安踏仍為該行內(nèi)地體育用品股首選，因為其有良好執(zhí)行能力;較好的盈利增長前景，預(yù)計2014-2016年復(fù)合盈利增長達(dá)20.2%。

　　安踏體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠堅信自己能開啟體育用品行業(yè)的“黃金新十年”，在他看來“中國仍有超過5億人還沒有購買專業(yè)的運(yùn)動鞋，這就是安踏未來的機(jī)會。”如果把整個消費市場比作金字塔，這5億人毫無疑問是最底層。

　　不過面對底層并不意味著“低價值”。與一雙六、七百塊錢的阿迪跑鞋相比，安踏的一雙擁有著一流科技的，定價兩、三百塊錢的跑鞋，對他更有吸引力。“在他看來，小米和安踏共同之處就是“高性價比”，是讓更多的消費者，用更合理的價格，獲取到更專業(yè)的裝備。

　　“與國際品牌相比，本土品牌是有差距，但并不是不可逾越的。”張慶舉例說，在中國市場銷售的鞋曾經(jīng)一度幾乎都是在中國生產(chǎn)，包括從原材料研發(fā)開始。他認(rèn)為，花費一定的精力去投入是可以追平的，“這是一個必經(jīng)之路。”（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）