安踏vs李寧：“老大”易位 王者誕生

   【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】照相機的閃光燈映射下，丁世忠開懷大笑，走上臺和來自美國的NBA 主席亞當·蕭華握手，亞當·蕭華身后，NBA冠軍布魯克林籃網(wǎng)隊凱文·加內特、NBA傳奇巨星山姆·帕金斯等人站成一排，等待著丁世忠到來。臺下有人大聲喊了一聲，“安踏是冠軍�！倍∈乐一仡^，向臺下伸出了大拇指。

　　作為(中國)體育用品有限公司(以下簡稱“安踏”)董事局主席兼CEO的丁世忠，此刻當?shù)闷鹑绱速澴u。就在10 月13 日這一天， 安踏與NBA 簽約，正式成為NBA 官方市場合作伙伴以及NBA 授權商。丁世忠在現(xiàn)場放出豪言，“簽約NBA，做到中國籃球市場第一�！�

　　事實上，不僅是籃球第一，就在前不久，丁世忠率領安踏在銷售額、公司市值等多方面全面超越競爭對手李寧(中國)體育用品有限公司(以下簡稱“李寧公司”)，成為體育用品行業(yè)新的王者。

　　而李寧公司，曾經(jīng)連續(xù)6 年占據(jù)中國體育用品市場份額第一，現(xiàn)時陷入虧損的深淵。

　　市場老大角色易位的背后，實則是市場戰(zhàn)略的差異造成結果不同。商業(yè)競爭的超越，其市場本質簡單理解就是獲勝一方做對了事，而落敗一方，則是出現(xiàn)失誤。事實上，市場中的企業(yè)運營千變萬化，而成功或失敗的關鍵，則往往是在最重要某個環(huán)節(jié)。李寧與安踏，同時期內不同的戰(zhàn)略選擇，最終成就了安踏，而李寧則跌入營收下滑的深淵。

　　新王者誕生

　　“李寧已經(jīng)不是安踏的競爭對手了�！倍∈乐艺f出這句話時，是在2010 年。那時的體育用品行業(yè)當之無愧的老大是李寧公司，該公司2010 年業(yè)績閃亮，全年收入94.79 億元，居行業(yè)第一。而安踏2010 年全年收入74.08 億元，與之相比仍然有20 億元的差距。風頭正勁的李寧公司，對外放言要超過耐克、等國際巨頭，也根本沒有將安踏作為競爭對手。

　　丁世忠的話當時沒幾個人相信。

　　企業(yè)界有句俗語：商界冷暖，十年河東，十年河西�，F(xiàn)時商業(yè)競爭之殘酷，或許用不了十年。誰也沒有想到，僅僅2 年之后，安踏營收首度超越李寧公司，據(jù)當年財報，安踏業(yè)績達人民幣76.2 億元，李寧則為67.4 億元。市場競爭，瞬息萬變，那時的丁世忠對于外界送上來的市場老大的帽子，以“一年的超越不能說明任何事情”來回應。同年，他四處拜訪業(yè)內知名企業(yè)家，問題只有一個：安踏如何轉型?

　　不較一時長短，丁世忠要做真正的市場老大。2013 年財報出爐，安踏的業(yè)績?yōu)?2.8 億元，李寧公司則為58.24 億元。但在利潤方面，安踏30.393 億元，李寧公司25.940 億元，顯然李寧公司的利潤獲取較安踏為優(yōu)。這一年，丁世忠說，“安踏要走自己的路，學習耐克只會完蛋�！倍�李寧公司，向來被外界認為是以耐克為師。

　　全面超越的時刻很快來到。據(jù)安踏2014 年上半年業(yè)績公告顯示，截至2014 年6 月30 日，安踏營業(yè)收入為人民幣41.2 億元，同比增長22.4%，凈利潤達8.03 億元，股東應占溢利8.03 億元，同比增長28.3%。李寧的2014 年上半年業(yè)績公告則數(shù)據(jù)慘淡：營收31.37 億元，凈虧損5.86 億元。不僅營收趕超，兩家公司的市值也發(fā)生逆轉。截至2014 年7月30 日，安踏市值為人民幣324 億元，李寧公司市值為64 億元。意味著安踏全面超越李寧公司，成為體育用品行業(yè)的新王者。

　　求是聯(lián)合企業(yè)發(fā)展研究院研究員張昌宇告訴《中國民商》，安踏超越李寧，事實上不僅是市值與營收，在未來市場戰(zhàn)略如結合體育賽事方面，安踏更是勢頭迅猛。

　　果不其然，喜事緊接著又來一樁。10 月13 日，安踏成為NBA“官方市場合作伙伴”。在與NBA 的合作中，安踏獲得的授權包括安踏可以生產有NBA 標識的球鞋、配件;知識產權方面，安踏具有NBA30 支球隊、傳奇隊(已經(jīng)在NBA 消失的球隊)、半決賽、總決賽標識的使用權。此外，安踏還擁有開設帶有NBA 標識產品專賣店的權利。

　　榮耀來臨，值得慶賀。但在此之前，丁世忠在NBA 嘗到的首先是羞辱的滋味。安踏曾重金簽約NBA 休斯敦火箭隊球員史蒂夫·弗朗西斯。隨后，丁世忠前往休斯敦火箭隊主場觀看現(xiàn)場比賽，他希望弗朗西斯能夠上場比賽取得更好的成績，讓后者腳下的安踏籃球鞋出現(xiàn)在全世界球迷的眼前。于是他親自前往訓練室試圖說服火箭隊教練里克·阿德爾曼讓弗朗西斯上場，對方卻毫不猶豫拒絕了丁世忠的建議。最終丁世忠只能黑著臉坐在場邊，無奈的看著同樣坐在場邊的弗朗西斯，后者腳下的球鞋直到比賽結束，也沒有能夠在賽場出現(xiàn)。

　　比賽結束后，丁世忠拒絕坐車，而是步行走回數(shù)公里遠的酒店，隨行的安踏員工沒有人敢勸他，只能跟在丁的身后。在快走到酒店的時候，丁世忠問身邊的人，“當你跌倒的時候，你會怎么做?”身邊的人告訴他，“跌倒了，那就再爬起來�！倍∈乐艺f，“不，應該是在跌倒爬起來的那一剎那，你要從地上抓起一把沙子，這樣你至少還是賺了點。”

　　然后丁世忠轉身，面向球場的方向狂喊，“就算我在NBA 跌倒，摔在地上，也要抓上一把沙子揣在口袋帶走�！�

　　8 年之后，丁世忠簽約NBA，他將NBA 這棵“搖錢樹”裝在了口袋里。事實上，在此之前業(yè)內對安踏能否與NBA簽約仍處懷疑態(tài)度，丁世忠用現(xiàn)實擊碎懷疑。別人問他怎么搞出這么大動靜，他的回答是，“安踏做事要么不做，要做就很有力度。”

　　此時丁世忠的競爭對手早已鎖定國際巨頭，底氣背后，則是一系列業(yè)績支撐。2014 年上半年，安踏的營業(yè)額比李寧高出近10 億元，比匹克多出近28 億元，營收和利潤均在業(yè)內位居首位。

　　與BNA 簽約后，安踏要在兩年內做到中國籃球品類銷量第一，不僅面對國內品牌，還要面對國外品牌如耐克、阿迪達斯的競爭。丁世忠說，“與資金雄厚的國際品牌競爭，安踏不惜天價。我要做真正的‘國民球鞋’，讓更多的人真正買得起，我要讓100 萬人穿著我的球鞋去打籃球�！�

　　至于說未來與阿迪、耐克等國際品牌的競爭，丁世忠是這么說的，“以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現(xiàn)在，我們也要讓他們睡不著覺�！�

　　失意

　　李寧公司執(zhí)行主席、創(chuàng)始人、前體操冠軍李寧，絕對不可能做的一件事情，是穿上競爭對手的服飾亮相，他只會穿李寧服裝。但在國慶60 周年慶典時，奧運花車經(jīng)過天安門廣場，所有人都看到李寧穿的是標有安踏商標的紅白相間的運動外套，那一刻李寧的笑容僵硬。

　　在2008 年北京奧運會，李寧曾穿著自己公司的服飾在鳥巢點燃了奧運圣火。這一年，李寧公司制定了一個商業(yè)發(fā)展計劃，在2013 年實現(xiàn)200 億元的收入。“所有人當時都很膨脹，我們都覺得耐克、阿迪達斯算什么，李寧才是真正的王者�！币晃焕顚幑�司離職高管告訴《中國民商》記者。

　　但現(xiàn)在體育用品行業(yè)王者，不再是李寧，而是丁世忠的安踏。與安踏的風光相比，李寧公司則顯其慘淡，連續(xù)虧損現(xiàn)實使得公司陷入泥淖。據(jù)李寧歷年來財報顯示，其2012 年度業(yè)績虧損19.79億元，這也是李寧自創(chuàng)立以來的首次虧損。隨后，2013 財年李寧虧損為3.9 億元。2014 年上半年報公布，李寧公司虧損5.86 億元。不得不以關閉門店的方式止虧。比如說，僅2014 年上半年，李寧公司就關掉了244 間店鋪，并且取消3個經(jīng)銷商。

　　不僅如此，李寧與國家體操隊長達23 年的戰(zhàn)略合作，也被安踏搶下。8月4日，安踏與國家體育總局體操運動管理中心在國家體育總局訓練局體操館內進行合作簽約，安踏對體操中心2014 至2017年的贊助，金額達到5000 萬元人民幣。

　　這項合作從接觸至落地，丁世忠花了八個多月的時間，其間艱難自不庸言。不知是否巧合，簽約的那一天，丁世忠坐的位置對面，正是體操館內世界冠軍榜的墻壁，上面有李寧的大幅照片。對于李寧本人，丁世忠曾于2008 年欲登門拜訪，但被李寧拒絕見面，沒有人知道丁世忠那時的心情。時過境遷，一個細節(jié)或許說明取代競爭對手后內心的復雜：簽約全程丁世忠始終表情嚴肅，并且，整個過程沒有說過一句話。

　　而失去了中國體操隊贊助權的李寧，據(jù)說當日閉門不出，告訴身邊的人，“自己感到痛苦和壓力。”

　　這已經(jīng)不是安踏第一次從李寧公司搶走重要贊助商的事情。早在2004 年時，安踏贊助國內籃球賽事CBA。2009 年，安踏便簽約中國奧委會，成為“2009-2012 年中國奧委會體育服裝合作伙伴”、“2009-2012 年中國體育代表團合作伙伴”，而兩者都曾經(jīng)是李寧公司的地盤。

　　李寧公司贊助的賽事，目前僅羽毛球等冷門項目。一進一退的背后，則是安踏與李寧公司不同的企業(yè)運營策略。

　　李寧公司犯的第一個市場錯誤，正是戰(zhàn)略失誤。2010 年，李寧公司啟動了品牌重塑運動。具體內容為對李寧品牌進行換標，同時把消費人群定位為“90后”年輕人，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，90 后李寧的廣告一時間鋪天蓋地。

　　依據(jù)市場戰(zhàn)略，李寧公司開始對產品進行提價銷售。當年，李寧公司先后三次宣布分別對鞋類和服裝類產品連環(huán)提價7% 至17.9% 不等。依球鞋為例，之前李寧球鞋的價格是兩三百元，品牌重塑后，其價格調整到四五百元。隨后的結果銷售量下滑，營業(yè)收入下跌，李寧公司的產品庫存達到8.05 億元之多。而隨后發(fā)生的高庫存則讓李寧公司徹底陷入被動，2011 年年報顯示，存貨為11.33億元人民幣。2012 年，李寧公司不得不多次發(fā)布業(yè)績預警。而在2012 年6月李寧第四季度訂貨會上，訂貨額創(chuàng)下高雙位數(shù)跌幅。

　　張昌宇表示，李寧公司重新定位市場策略，將90 后作為市場主要消費群體，實際上是將之前李寧公司的原有消費群體70 后、80 后作了切分，但后者恰恰是李寧公司的主要消費群體。同時，李寧品牌重塑之后，對產品進行提價，也使得原有的性價比優(yōu)勢喪失，市場戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，產品銷售下滑不可避免。

　　反觀安踏，同樣在2010 年，丁世忠提出的口號則是，放棄高端，主打大眾市場。比如說，安踏簽約的NBA 球星加內特、朗多等人，推出球星的專屬球鞋定價卻只有399 元，而李寧品牌的球星專屬球鞋定價則至少超過安踏一倍以上。

　　安踏對準的市場與消費群體，恰恰是李寧放棄的。當年，三四線城市中安踏專賣店在增多，而李寧專賣店在減少，安踏的銷量直線上升。

　　立竿見影的市場戰(zhàn)略獲得成功，丁世忠進一步提出了安踏三步走的市場戰(zhàn)略：一、品牌升級的實施。二、內部管理系統(tǒng)化、商品戰(zhàn)略細化的實施。三、明確安踏的市場定位：大眾消費。

　　安踏對大眾消費的重視，與李寧公司相比是反其道而行之，李寧漲價，安踏就降價，并且不惜用降價來換取市場份額，并且給出了時間表。丁世忠說，“希望在三到四年之內，成為中國體育用品大眾市場的領導者。”

　　安踏與李寧公司的市場戰(zhàn)略定位的差異，很快在2011 年年報中體現(xiàn)。當年安踏營業(yè)收入89.05 億元， 同比增長20.2% ;毛利潤37.62 億元，同比增長18.7% ;凈利潤17.3 億元，同比增長11.5% ;基本每股收益0.69 元。張昌宇表示，安踏的大眾消費戰(zhàn)略并沒有降低盈利，反而取得了增長，說明市場戰(zhàn)略定位準確。

　　而李寧2011 年度業(yè)績報告，收入及利潤均出現(xiàn)下滑狀況。比如說公司實現(xiàn)總收入89.29 億元，同比下滑5.8% ;凈利潤3.86 億元，同比下滑65.19% ;毛利41.11 億元，同比下滑8.2% ;每股基本盈利36.7 分，同比下滑65.3%。

　　李寧曾反思公司銷量下滑的原因，他想明白的第一個原因，同樣是戰(zhàn)略失誤。他說，“現(xiàn)在李寧很重要的是戰(zhàn)略上發(fā)生了變化。過去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現(xiàn)在則要導向消費需求，這點改變很大。另一個變化是過去我們雖專注做體育用品，但核心業(yè)務不夠專一，成為李寧公司銷售下滑的拐點�！�

　　中國企業(yè)研究院執(zhí)行院長李錦告訴本刊記者，李寧公司的經(jīng)營，在外部環(huán)境的變化發(fā)生之后，該公司并未同步調整經(jīng)營策略和市場定位。同時，戰(zhàn)略定位搖擺不定，產品創(chuàng)新不足，從體育用品領域的專業(yè)品牌，更多的過渡到運動休閑服裝品牌，甚至包括童裝領域，因此流失大量客戶。他說，“這一時期李寧品牌模糊，缺乏清晰的定位，這是戰(zhàn)略方面的嚴重失誤�！�

　　李寧公司的第二個失誤，則是固守發(fā)展模式。事實上，李寧公司一直堅持兩頭在外(指生產與銷售)的輕公司發(fā)展模式，這正是耐克的發(fā)展模式。李錦表示，李寧公司在這種模式下，依靠的是傳統(tǒng)的批發(fā)模式，即面對全國各地的經(jīng)銷商和批發(fā)商，并沒有直接面對消費者。

　　李寧的設計思路是依據(jù)經(jīng)銷商的反饋意見調整，缺乏對市場的了解，對市場的反應速度較慢。他說，“公司最重要的戰(zhàn)略定位和發(fā)展模式失誤，導致了銷售不暢、庫存居高不下、供應鏈失控等問題。上市公司要求業(yè)績，這也使得李寧公司最終發(fā)生人事震蕩，高管接連辭職等連鎖反應。應該說，李寧公司盛極而衰，戰(zhàn)略定位失當與發(fā)展模式不再適合當前發(fā)展是主要原因，業(yè)績下滑則是結果�！�

　　而安踏與李寧公司完全不同，采用的是垂直一體化的掌控生產和銷售的模式。直接面對消費者，銷售網(wǎng)絡的建立則如同千絲萬縷的神經(jīng)與客戶聯(lián)接，對產品任何細節(jié)的反饋，會在最短的時間內反應到生產環(huán)節(jié)，意味著改進后的產品更易得到客戶歡迎。

　　安踏上位術

　　1994 年，丁世忠回到晉江創(chuàng)立安踏，這兩個字的意思是“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實地。”當時他自己也沒有意識到，安踏的拉丁字母“Anta”，在希臘語中意為“大地之母”。

　　創(chuàng)業(yè)之初，安踏在市場上也犯了不少錯，丁世忠并不怕犯錯，他常說的一句話是，錯沒關系，但不能不改。也是為了真正的貼近市場，丁世忠走遍了全國的地級市場，在國內眾多企業(yè)家中，像丁世忠這樣走遍全國市場的企業(yè)家，目前僅有娃哈哈集團的董事長宗慶后。

　　最忙的時候，丁坐飛機早上到上海去往安踏門店，發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)場解決，中午飛往天津，晚上乘車來到北京市場，在酒店里還會將門店中存在的共性問題梳理清楚，發(fā)給相關人負責統(tǒng)一解決。做完一切躺在床上休息時，時間已指向凌晨兩三點了。

　　如此高強度的工作，只為摸透消費者的心。丁世忠總結安踏成功的原因，簡單到只有兩點，一是給消費者性價比高、超出期待的東西。二是努力比競爭對手少犯錯。更為細致的梳理落實到企業(yè)經(jīng)營，安踏能夠超越李寧公司成為行業(yè)第一，首要原因即是確定發(fā)展戰(zhàn)略。

　　事實上，丁世忠并非固守戰(zhàn)略不放，他的理念是：隨市場而動。目前為止，安踏經(jīng)過了五次戰(zhàn)略調整。從開始創(chuàng)業(yè)第一天起，丁世忠即為公司制定了三步走的戰(zhàn)略。第一步做定單讓企業(yè)存活。他說，“有定單來我就做，比較簡單一種經(jīng)營模式就是做生產�！钡诙�步做市場，因此丁世忠率領安踏在全國各地設立市場銷售渠道。第三步是做品牌，丁世忠說，“解決了企業(yè)生存問題，接下來就必須建立安踏品牌的影響力�！�

　　1997 年，安踏公司開始第二次調整企業(yè)戰(zhàn)略，同年開始VI 系統(tǒng)建設，逐步規(guī)范商標識別的使用，重點實施品牌戰(zhàn)略。隨后，安踏與中國國家乒乓球隊簽訂協(xié)議，聘請世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。安踏第一次推出品牌口號：“我選擇，我喜歡”，迅速獲得市場較高認知度。

　　第三次戰(zhàn)略調整發(fā)生在2001 年，安踏開始實施產品多元化與品牌國際化的新發(fā)展戰(zhàn)略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產品領域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產與銷售過渡。隨著安踏新的品牌口號Keep Moving(永不止步)的出現(xiàn)，安踏開始第四次戰(zhàn)略調整，品牌+ 批發(fā)模式浮上水面。2013 年，丁世忠為安踏確定了第五次戰(zhàn)略調整方向，向零售轉型。他說，“品牌+ 批發(fā)模式已經(jīng)不能滿足消費者需求，我們要向零售轉型，從粗放的品牌批發(fā)模式轉向精細化的品牌零售模式，打造多品牌運營的世界級體育用品公司。因此，未來十年，對于安踏而言將是零售的十年�！�

　　戰(zhàn)略即定，緊接著便是市場戰(zhàn)術的實施。李錦向本刊記者分析，無論任何戰(zhàn)略，戰(zhàn)術的實施離不開最重要的兩個方面，市場定位與渠道管理。市場定位在于安踏品牌，就是國民球鞋，高性價比。

　　丁世忠有句口頭禪：“在市場上比安踏質量好一點的鞋子，價格一定貴很多。比安踏價格便宜一點的鞋子，質量一定差很多�！币舱�是因為這一似乎非常簡單的道理，李寧等一些體育用品品牌被安踏遠遠甩在身后。

　　為實施安踏零售戰(zhàn)略，目前安踏公司內部已經(jīng)形成了以零售文化為導向，建立起與零售模式相匹配的企業(yè)文化與價值觀。同時，以消費者為導向的零售管理體系、運營效率評價系統(tǒng)也配套建設完成，成為安踏以零售指標作為衡量商品管理效率的標準。接下來，就是對銷售終端的調整與改造，成為安踏上位的第二點重要因素。張昌宇告訴本刊記者，公開資料來看，目前安踏取消了所有銷售大區(qū)，而將管理人員推向一線，其目的就是為了落實零售轉型。安踏將大區(qū)制調整成為客戶制，改變渠道的運營方式，通過十余家經(jīng)銷商管理全國7000 多家店鋪，在安踏內部稱之為管理端前移。

　　安踏副總裁張濤也表示，過去顧客拜訪由大區(qū)來管控，我們僅指導幫助經(jīng)銷商對加盟商的管理。但現(xiàn)在要求員工深入一線，和經(jīng)銷商一起去管理加盟商。

　　為達到管理精確目標，安踏還為終端店鋪安裝計數(shù)器等實時監(jiān)察系統(tǒng)設備，以求對客單價、轉化率等零售運營基本數(shù)據(jù)進行分析解決。并且，安踏定期與終端分享實時監(jiān)察系統(tǒng)所得的產品銷售表現(xiàn)分析和意見反饋，以緊貼消費者需求及開發(fā)深受大眾喜愛的產品，并向零售商提供更精準的訂貨指引，從而穩(wěn)定其庫存水平。同時鼓勵零售商靈活補單，以降低庫存風險。在訂貨方式上，安踏將部分訂貨制改為配貨制，并通過降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財務補貼的方式分擔終端壓力，即將經(jīng)銷商訂單方式由買斷轉變?yōu)橘u多少生產多少的靈活方式。

　　丁世忠直言，只有渠道終端銷售做得好，把商品賣出去，才是最正確的選擇，其他的都是空談。

　　如果說安踏現(xiàn)時的成功首先得益于大眾化戰(zhàn)略，那么未來安踏則仍然希望走向高端。但李寧的失敗教訓，讓丁世忠記憶猶新。他并不想重蹈李寧公司的覆轍，又不甘心安踏長期處于普通消費者層面，而將高端市場讓給阿迪、耐克。安踏下一步怎么走?丁世忠有自己的考慮，他說，“希望能收購一個國外體育用品行業(yè)的知名品牌，以幫助安踏擺脫草根形象�！�

　　對此，丁世忠為安踏設定了一個時間表，“2020 年取代阿迪達斯或耐克，成為行業(yè)翹楚。”

　　這一次，行業(yè)內的所有人，都要認真掂量他說的話了。

　　丁世忠語錄：

　　應該在跌倒爬起來的那一剎那，從地上抓起一把沙子，這樣你至少還是賺了點。

　　就算我在NBA 跌倒，摔在地上，也要抓上一把沙子揣在口袋帶走。

　　安踏要走自己的路，學習耐克只會完蛋。

　　以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺，現(xiàn)在，我們也要讓他們睡不著覺。

　　在市場上比安踏質量好一點的鞋子，價格一定貴很多。比安踏價格便宜一點的鞋子，質量一定差很多。

　　我要做真正的“國民球鞋”，讓更多的人真正買得起，我要讓100 萬人穿著我的球鞋去打籃球。

　　2020 年取代阿迪達斯或耐克，成為行業(yè)翹楚。（中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）