好政策能否促進(jìn)李寧等體育行業(yè)成功轉(zhuǎn)型？

   【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】2014年10月20日，國務(wù)院正式公布《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進(jìn)體育消費的若干意見》。該意見要求，部署積極擴(kuò)大體育產(chǎn)品和服務(wù)供給，推動體育產(chǎn)業(yè)成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的重要力量，不斷滿足人民群眾日益增長的體育需求。意見為加快體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及促進(jìn)體育消費做出了綱領(lǐng)性規(guī)劃，力爭到2025年使得我國體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模超過5萬億元。而這也成為不少運動品牌眼中新一輪的發(fā)展機(jī)遇。

　　應(yīng)該承認(rèn)的是，自從我國成功舉辦奧運會以后，國人對體育市場需求的日趨豐富和多樣化。

　　但自從2011年之后，原本飛速發(fā)展的體育行業(yè)卻遭遇了一場“滑鐵盧”。

　　面對體育行業(yè)的“寒冬”，調(diào)整、創(chuàng)新成為體育品牌走出泥沼的核心詞匯。有專家指出，企業(yè)首先應(yīng)該明確自身定位，注重調(diào)整自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)產(chǎn)品特性。其次，國產(chǎn)體育品牌應(yīng)細(xì)分產(chǎn)品線，通過渠道、營銷、服務(wù)等多種措施，提升單店盈利能力，變“大而不強(qiáng)”為“既大又強(qiáng)”。而要解決同質(zhì)化，首先要創(chuàng)新。此外，還應(yīng)結(jié)合當(dāng)下的電子商務(wù)特點，改進(jìn)營銷方式。

　　也有一種說法是，以李寧為代表的國產(chǎn)體育品牌的規(guī)�；瘮U(kuò)張，大而不強(qiáng)的發(fā)展模式遭遇困境，體育品牌應(yīng)該轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略。應(yīng)放棄當(dāng)前密集開店、數(shù)量取勝的粗獷發(fā)展模式;細(xì)分產(chǎn)品線，通過渠道、營銷、服務(wù)等多種措施，提升單店盈利能力，真正做到既大又強(qiáng)。

　　而作為體育大國，運動品牌能否借政策利好奪回市場?李寧再度“出山”，這一次的“賽場”是市場，電視機(jī)熒幕前的千萬觀眾則變成了千萬消費者。而他的對手，不僅只是“賽場”上的其他對手，還有“李寧”長期積淀的諸多歷史遺留。

　　張志勇的改革

　　實際上，自1994年到2003年以前，李寧一直保持在中國體育用品市場的最大份額。但在2003年，李寧市場份額首次被耐克超過之后，2004年，又被阿迪達(dá)斯甩在身后。2004年時，李寧公司制訂了一項秘密的計劃：要用15年時間在中國市場上超越耐克，重奪王位。

　　2006年，時任公司執(zhí)行總裁的張志勇規(guī)劃未來的戰(zhàn)略目標(biāo)：做全球領(lǐng)先的體育品牌。就此有兩個策略，一是實行多品牌;二是在抓住中國市場的同時，逐步國際化。

　　應(yīng)該說，這個策略本身沒有錯，至少到2010年，李寧公司業(yè)績一直是攀升的。當(dāng)時，李寧公司更換了品牌標(biāo)志，宣傳口號也從“一切皆有可能”改為“MakeTheChange(讓改變發(fā)生)”。

　　但這次變革讓張志勇的職業(yè)生涯陷入了巨大危機(jī)。

　　最多的質(zhì)疑來自90后受眾的定位，其次是與耐克10%以內(nèi)的價差。2010年下半年，美元快速走弱，且對其他貨幣的貶值幅度大大高于對人民幣的貶值幅度，使得人民幣對美元升值，幅度達(dá)到3.9%。受匯率攪局，耐克等國際體育品牌價格在中國大幅下滑。

　　據(jù)了解，在張志勇的主導(dǎo)下，李寧公司換標(biāo)后提價的新商品價格變貴，這讓李寧公司在二線、三線、四線城市的主要消費群難以接受，訂單和訂貨數(shù)量同比下滑17%，李寧公司將自己卡在了國際高端品牌和市場大眾品牌之間。

　　戰(zhàn)略失誤帶來的結(jié)果是李寧公司業(yè)績迅速下滑，2011年該公司利潤驟跌65%，庫存大漲41%。截至2011年末，李寧公司的產(chǎn)品庫存相比2010年同期增加了2億元。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從52天變?yōu)?3天。

　　2012年7月4日在李寧供職20多年的張志勇退任，李寧公司創(chuàng)始人及執(zhí)行主席李寧復(fù)出，與新任命的李寧執(zhí)行副主席金珍君共同主導(dǎo)李寧變革。

　　而前文提到的“三步走”計劃，正是金珍君接任后，針對當(dāng)時局勢提出的改革計劃。

　　李寧這段時間做了什么?

　　自從去年11月14日金珍君“離開”李寧，已經(jīng)過了一個多月。雖然部分媒體報道稱，將有新的外籍CEO就任，但目前為止仍未有相關(guān)消息的最新動態(tài)。而一直被譽(yù)為“救世主”的李寧先生，在這一個多月的時間里，都做了些什么?

　　四川、江蘇、陜西、湖南、湖北、東莞、深圳等6個省份，8座城市，20多家店鋪。從11月到12月，李寧先生的巡店之旅可謂馬不停蹄。對6個省份的巡店意味著李寧先生拜訪了6大分銷商，這其中不乏與李寧公司合作了20幾年的“老伙計”。

　　從天府之城到水墨江南，從西北重鎮(zhèn)到沿海特區(qū)，李寧先生和團(tuán)隊深入零售的前沿陣地，了解一線銷售情況，傾聽消費者對產(chǎn)品的反饋;每拜訪一位合作伙伴，無不與之深入溝通，有些甚至直至半夜。這樣不舍晝夜的拜訪現(xiàn)象，在過去的李寧公司，并不常見。

　　李寧再次“出山”后的第一件事情，就是走訪這些分銷商。其中，不乏深意。在金珍君時代，因為要確立新的戰(zhàn)略方向，金氏空降了大量高管，意圖提高決策效率，改善執(zhí)行力，這直接導(dǎo)致熟悉李寧文化、李寧經(jīng)銷商體系的管理者離開。而在一些渠道監(jiān)控、管理上的激進(jìn)舉措，從某種角度上講也損害了經(jīng)銷商的利益。

　　此外，從這一系列舉動中可以看出，金珍君雖已卸去CEO一職，但并非人去樓空。當(dāng)年金珍君接手李寧時公布的三個復(fù)興李寧計劃，其實仍在進(jìn)行中。這三個計劃，是金珍君操盤李寧的行動綱領(lǐng)，金氏在李寧的每個動作都在圍繞這三個計劃行動和部署。

　　2014年12月17日，在短暫停牌5天后，國內(nèi)體育用品品牌李寧對外發(fā)布公告，計劃以每股2.6港元的價格，通過公開發(fā)售普通股和可換股證券方式籌集約15.18億到16.95億港元資金，用于補(bǔ)充該公司下一階段發(fā)展的運營資金以及優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)。

　　值得注意的是，該公告甫一經(jīng)發(fā)布，就獲得了多筆融資。這次除了原有股東李寧家族持有的非凡中國、TPG、新加坡投資局GIC及Milestone已承諾認(rèn)購?fù)猓�神秘港商羅豫西也會參與包銷，根據(jù)分銷協(xié)議，羅豫西最多持股4.87%。

　　在上半年業(yè)績虧損情況下，李寧公司股東愿意作為這次集資的分銷商，證明股東層對公司的轉(zhuǎn)型和改革工作仍然抱有希望和信心。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：）