破百億后，安踏如何邁步千億征程？

　　【-品牌觀察】2月23日，本土體育用品品牌發(fā)布2015年年度業(yè)績(jī)，營(yíng)收111.26億元，同比增長(zhǎng)24.7%，毛利率增至46.62%，股東應(yīng)占溢利20.40億元，幾項(xiàng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)均較2014年有不同程度增長(zhǎng)，安踏成為本土第一家營(yíng)收破百億的體育用品企業(yè)。

　　百億是一道檻，2010年，公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)94億，非常接近百億目標(biāo)，但是接下來(lái)幾年時(shí)間，李寧公司和整個(gè)體育用品行業(yè)迎來(lái)調(diào)整期，李寧公司的業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)倒退。率先破百億，不妨探究一下安踏成功的秘密。

　　強(qiáng)勁的品牌活力

　　從“我選擇，我喜歡”到“永不止步”,安踏的品牌形象隨著時(shí)代的變化，對(duì)品牌形象進(jìn)行升級(jí)。從啟用“永不止步”的品牌口號(hào)后，安踏向受眾傳導(dǎo)出源源不斷的體育精神，贊助中國(guó)奧委會(huì)后，先后登上國(guó)慶大典的體育方陣和奧運(yùn)領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，安踏牢牢把握住代表中國(guó)體育精髓這一形象，見(jiàn)證了中國(guó)體育的神圣時(shí)刻，提高了國(guó)民的民族自豪感同時(shí)把安踏代表中國(guó)民族品牌這一形象植入到無(wú)數(shù)消費(fèi)者的心智之中。與NBA中國(guó)官方市場(chǎng)合作，組建實(shí)力無(wú)價(jià)戰(zhàn)隊(duì)，旗下的隆多、斯科拉、加內(nèi)特、湯普森、帕森斯等NBA球星，則為安踏贏得更多的年輕消費(fèi)者和籃球消費(fèi)者的認(rèn)可，樹立起安踏專業(yè)的品牌形象。正是通過(guò)中國(guó)體育精髓、民族品牌和專業(yè)這三個(gè)品牌關(guān)鍵字，樹立起安踏豐滿的品牌形象，形成安踏獨(dú)特的品牌魅力。

　　高性價(jià)比的產(chǎn)品

　　在中國(guó)市場(chǎng)中，不泛“聰明”的企業(yè)。有的企業(yè)包裝自己為洋品牌，他們用英文、法文甚至是意大利文LOGO裝飾自己，營(yíng)造高端的形象，試圖從消費(fèi)者身上獲得高額的利潤(rùn);也有不少企業(yè)通過(guò)價(jià)格包裝的策略欺騙消費(fèi)者，把一件成本100元的產(chǎn)品，定價(jià)1000元或者800元，然后打5折銷售給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者感覺(jué)占了便宜從而達(dá)到提高商品銷售的目的。有一些企業(yè)，則接地氣的強(qiáng)調(diào)自己民族品牌的身份，以工匠精神制造產(chǎn)品，以平價(jià)的方式銷售產(chǎn)品。

　　從消費(fèi)結(jié)構(gòu)看，鎖定大眾消費(fèi)市場(chǎng)，提供平價(jià)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的本土企業(yè)都取得不錯(cuò)的市場(chǎng)成績(jī)。一方面本土品牌的品牌文化和知名度沉淀不夠，另一方面本土品牌在高價(jià)值產(chǎn)品的營(yíng)銷方面欠缺經(jīng)驗(yàn)積累，在消費(fèi)者的整體消費(fèi)能力偏弱的情況下，高性價(jià)比產(chǎn)品擁有廣闊的市場(chǎng)空間，安踏正是抓住大眾平價(jià)消費(fèi)類市場(chǎng)的代表。從誕生到現(xiàn)在，安踏一直堅(jiān)守高性價(jià)比這一市場(chǎng)定位，持續(xù)為消費(fèi)提供親民的定價(jià)、過(guò)硬品質(zhì)的產(chǎn)品，牢牢地占據(jù)了消費(fèi)基數(shù)最大的大眾級(jí)市場(chǎng)�？梢哉f(shuō)，高性價(jià)比的產(chǎn)品定位在安踏百億征程中功不可沒(méi)。

　　狼性執(zhí)行力和持續(xù)創(chuàng)新

　　在體育用品業(yè)中，安踏20年來(lái)快速成長(zhǎng)，品牌營(yíng)銷到收購(gòu)FILA，到切入兒童市場(chǎng)，安踏穩(wěn)穩(wěn)的踏中時(shí)代的每個(gè)鼓點(diǎn)，幾乎沒(méi)有犯過(guò)什么明顯的錯(cuò)誤(當(dāng)然，上海鋒線算安踏一個(gè)小小的失敗的嘗試，但為安踏研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和提升零售管理能力立下重要功勞，這不細(xì)表)。這和早期安踏善于學(xué)習(xí)和研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)，另一方面得益于安踏狼性的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。安踏擁有魔鬼式的執(zhí)行力，筆者記得，2011年體育用品行業(yè)清理渠道庫(kù)存時(shí)，安踏能在6個(gè)月的時(shí)間，讓全國(guó)絕大多數(shù)門店庫(kù)存恢復(fù)到健康水平，這使得體育用品行業(yè)三年調(diào)整期間安踏的終端加盟商存活率超過(guò)80%。從三年調(diào)整期來(lái)看，安踏最先實(shí)現(xiàn)觸底反彈，在店鋪數(shù)量減少的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，在財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上看，安踏凈利率一直遠(yuǎn)高于同業(yè)對(duì)手，這就是安踏狼性執(zhí)行力和卓越管理的體現(xiàn)。

　　安踏的創(chuàng)新，不迷信于行業(yè)領(lǐng)袖。在服裝業(yè)，曾以效仿的輕資產(chǎn)模式為榮，但安踏卻根據(jù)自身的特性，提煉出符合自身的縱向一體化的商業(yè)模式。在渠道撐控和零售管理方面，安踏也有創(chuàng)新。其透過(guò)骨干分銷商，牢牢掌控零售商，成為晉江系效仿的對(duì)象，而友商李寧公司則在渠道上受傷頗深，花巨資為渠道庫(kù)存買單，最后又自營(yíng)重購(gòu)渠道掌控力;在零售導(dǎo)向策略上，安踏在督導(dǎo)零售商及時(shí)調(diào)整銷售策略的同時(shí)，推行彈性補(bǔ)貨，降低零售商經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)又提升了市場(chǎng)占有率，抑制了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張。在研發(fā)方面，安踏每年的投入金額不菲用于創(chuàng)新，近五年研發(fā)占銷售額百分比從 2011年的3.7%一直增加至2015年的5.2%。高額的投入，強(qiáng)化了產(chǎn)品的專業(yè)度的同時(shí)也拉開了與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的差異化，提升了安踏產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　下一個(gè)十年，千億征途

　　在2015年的年度盛典中，安踏CEO丁志忠回顧安踏的發(fā)展，丁志忠說(shuō)：從1991年創(chuàng)業(yè)開始，我們用10年左右的時(shí)間把企業(yè)做到了10億的規(guī)模，從10億到100億我們差不多又用了10年時(shí)間，未來(lái)10年我們的目標(biāo)是從100億做到1000億。

　　2016年，安踏千億征程的啟程之年，未來(lái)已來(lái)，安踏會(huì)怎么做?

　　多品牌矩陣

　　安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區(qū)獨(dú)家分銷迪桑特商標(biāo)的產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)專業(yè)和高端戶外用品市場(chǎng)。亦有消息稱，安踏準(zhǔn)備對(duì)FILA品牌的新加坡、泰國(guó)、臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)權(quán)的收購(gòu)。安踏CEO丁世忠指出，未來(lái)安踏將通過(guò)不同品牌覆蓋細(xì)分市場(chǎng)，不排除有更多的品牌加入安踏。安踏總裁鄭捷也強(qiáng)調(diào)，未來(lái)5-10年，安踏將從現(xiàn)有的安踏和FILA(高端運(yùn)動(dòng)品牌的基礎(chǔ)上，增至4、5個(gè)品牌，在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上找到定位。

　　配套多品牌矩陣的構(gòu)建，安踏設(shè)立了：工廠事業(yè)群、品牌事業(yè)群和終端零售事業(yè)群，構(gòu)建采購(gòu)平臺(tái)和物流平臺(tái)兩個(gè)平臺(tái)，采購(gòu)平臺(tái)將協(xié)同采購(gòu)，壓縮成本，而物流平臺(tái)在為經(jīng)銷商提供便利的同時(shí)加大集團(tuán)對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈的掌控能力。

　　顛覆創(chuàng)新和群龍計(jì)劃

　　2016年，安踏的戰(zhàn)略主題定為“顛覆、創(chuàng)新、高效”。丁世忠強(qiáng)調(diào)，安踏之所以顛覆自己就是為了自己不被別人顛覆。安踏將改變商業(yè)模式、管理模式和運(yùn)營(yíng)模式，在商品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷上不斷創(chuàng)新。騰訊顛覆自己，創(chuàng)造了微信生態(tài)系統(tǒng)，安踏的顛覆，又將創(chuàng)造什么，是運(yùn)動(dòng)品牌生態(tài)鏈，還是其它，尚不得而知。

　　為配合安踏的高速發(fā)展，安踏加大對(duì)人力資源的投入和員工的培訓(xùn)力度，推出“群龍計(jì)劃”，重點(diǎn)培訓(xùn)甚至破格提拔一批30歲左右的年輕干部擔(dān)任總監(jiān)、事業(yè)部負(fù)責(zé)人等職務(wù)，為多品牌發(fā)展輸送核心人才。此外，安踏提出，一方面讓員工的收入增長(zhǎng)速度大于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度，另一方面讓聽得到炮火的員工有更多的權(quán)力和責(zé)任。在財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中可以看出，安踏員工的收入正在穩(wěn)步增加，員工成本比率從2011年的8.5%穩(wěn)步增加至2015年的11.2%，每年均有不同幅度的漲幅。

　　但是，多品牌矩陣和群龍計(jì)劃之間，還缺少落地策略。安踏的落地策略是：零售!零售!零售!

　　終極猜想，變身零售商

　　在未來(lái)十年，怎么用5~7個(gè)品牌做到千億級(jí)規(guī)模(現(xiàn)有安踏和FILA兩個(gè)品牌，收購(gòu)4~5個(gè)品牌)這可能是所有安踏人正在思考的問(wèn)題，或者已經(jīng)有了答案，這意味著安踏手握的都是銷售過(guò)百億的單品牌。放眼國(guó)內(nèi)，當(dāng)前在服裝圈能做到年銷售額上百億的單品牌并不多。京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東有一個(gè)“甘蔗十節(jié)理論”，即零售、消費(fèi)品行業(yè)的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)、營(yíng)銷、交易、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后等十個(gè)環(huán)節(jié)，其中前5個(gè)歸品牌商，后面5大環(huán)節(jié)則歸零售商。如果整個(gè)價(jià)值鏈都為安踏所用，當(dāng)前出貨額百億的安踏，換算成終端門店的零售銷售額，200億不在話下(安踏總部出貨折扣在4折左右)。未來(lái)，安踏需要構(gòu)建多品牌矩陣，同時(shí)精耕零售。

　　那么，問(wèn)題來(lái)了，安踏為什么要做零售?

　　其一，和電商競(jìng)爭(zhēng)的需要。不要指望二級(jí)批發(fā)三個(gè)流通環(huán)節(jié)的安踏線下實(shí)體店和線上工廠直發(fā)的電商競(jìng)爭(zhēng)，零售業(yè)渠道扁平化，是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。不管安踏的供應(yīng)鏈有多么優(yōu)秀，終究多級(jí)流通的利潤(rùn)分成拼不過(guò)廠商直營(yíng)式電商，所以直控零售渠道是最終形態(tài)。事實(shí)上，安踏已經(jīng)通過(guò)入股分銷商，間接控制了相當(dāng)部分零售網(wǎng)點(diǎn)。

　　其二，撐控零售，有利于多品牌矩陣的建設(shè)。多品牌矩陣，在零售終端，最終于的形態(tài)不外乎集合店和專賣店兩種形式。集合店較單品牌專賣店而言，具有容納更多品牌，共享管理和分?jǐn)傔\(yùn)營(yíng)成本的優(yōu)勢(shì)。如果安踏撐控零售的話，可以戰(zhàn)略性布局集合店。反之，如果安踏不撐控零售，第三方零售商(或者加盟商)對(duì)新引入的品牌有選擇的排斥，盡可能的保護(hù)自己的利益，影響安踏多品牌矩陣的構(gòu)建，多品牌的協(xié)同物流，協(xié)同采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)也就無(wú)法最大化。

　　其三，做零售，為全渠道零售鋪路。相信沒(méi)有人會(huì)糾結(jié)線上購(gòu)買還是線下購(gòu)買這個(gè)問(wèn)題了，哪里方便就在哪兒買，線上線下融合式的全渠道零售已經(jīng)成為全民共識(shí)。安踏布局的物流平臺(tái)，不單是為線下實(shí)體店服務(wù)，同時(shí)可以為線上購(gòu)買的消費(fèi)者提供高效的物流服務(wù)。實(shí)體店，是安踏的一大優(yōu)勢(shì)，為實(shí)體店植入電商基因，需要的不僅僅是共享利潤(rùn)，而是需要信息高度共享，需要經(jīng)營(yíng)意識(shí)高效協(xié)同，需要更年輕的零售意識(shí)和服務(wù)意識(shí)。安踏的加盟商，主力群體是4050，接軌全渠道零售的難度不少，要么全盤收購(gòu)，要么選擇類似海瀾之家式的管理托管，把原有的老板變成合伙性質(zhì)的投資人。

　　安踏似乎變的越來(lái)越像“女鞋之王”集團(tuán)：縱向一體化+多品牌矩陣+零售商模式。當(dāng)前的百麗，正陷入產(chǎn)品同質(zhì)化和創(chuàng)新乏力的困境。安踏則有點(diǎn)像5年前或者更早期的百麗，對(duì)未來(lái)信心滿懷。祝福安踏。 (中國(guó)鞋網(wǎng)-全球?qū)�業(yè)的中文鞋類加盟門戶網(wǎng)站)