從輝煌到黃昏 H&M怎么了

時(shí)尚行業(yè)不會(huì)衰老，但時(shí)尚品牌會(huì)。除了C&A這個(gè)百年老店，1947年于瑞典誕生的H&M也算得上是快時(shí)尚行業(yè)的鼻祖了，行業(yè)被唱衰的這幾年，巨頭們都不好過，但ZARA早已擁抱大數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫(kù)也以科技公司自居，唯獨(dú)H&M還在轉(zhuǎn)型的泥沼中掙扎，不知未來幾何。

根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，在2015年創(chuàng)歷史新高后，H&M市場(chǎng)增長(zhǎng)便開始呈現(xiàn)穩(wěn)定的下滑，2017年四季度財(cái)報(bào)更是錄得4%的銷售跌幅，股價(jià)應(yīng)聲下跌8%，為2008年來歷史最低，截止到今年三季度財(cái)報(bào)發(fā)布，雖然營(yíng)收增長(zhǎng)超過預(yù)期，但利潤(rùn)率依舊持續(xù)走低。不僅如此，建立血汗工廠，北京大悅城被強(qiáng)行撤店，每年焚燒大量庫(kù)存等負(fù)面消息更是讓H&M陷入輿論的泥沼，無異于雪上加霜。

時(shí)代大潮前，從來不存在什么真正的大而不倒，從往日輝煌到今日黃昏，H&M并非故步自封，只是在變革的腳步中，要么踏錯(cuò)，要么太慢，在各種綜合因素交織作用下，最終陷入了難以自拔的僵局。

H&M到底怎么了?

失利的電商策略

時(shí)至今日，中國(guó)早已是全球最大服裝市場(chǎng)，在各大集團(tuán)戰(zhàn)略中具有舉足輕重的地位。自2007年進(jìn)入中國(guó)后，H&M一路高歌猛進(jìn)，伴隨著商業(yè)地產(chǎn)擴(kuò)張的紅利，將觸角從一線不斷下沉到二三四線城市，進(jìn)一步釋放著這個(gè)新興市場(chǎng)的潛力。

根據(jù)今年三季度財(cái)報(bào)顯示，H&M在中國(guó)已開設(shè)522家門店，數(shù)量?jī)H次于美國(guó)，重要性不言而喻，但銷售業(yè)績(jī)卻排名第五，還不如門店數(shù)量?jī)H為240家的法國(guó)，可見中國(guó)市場(chǎng)的潛力并未被充分發(fā)掘。就在H&M陷入增長(zhǎng)瓶頸的16和17年，被給予厚望的中國(guó)市場(chǎng)不僅未能擔(dān)負(fù)起引領(lǐng)增長(zhǎng)的重要使命，甚至在銷售額增速上還要低于全球市場(chǎng)增速。

時(shí)間回溯到2014年，這一年中國(guó)市場(chǎng)完成了36%的超高速增長(zhǎng)，但同時(shí)也成了H&M在中國(guó)最后的輝煌，當(dāng)我們望向背后的時(shí)代，會(huì)發(fā)現(xiàn)有兩股潮流正處于交替的節(jié)點(diǎn)，一個(gè)是商業(yè)地產(chǎn)擴(kuò)張開始陷入疲軟，一個(gè)是移動(dòng)電商正在全面普及。在這個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，H&M做出了兩個(gè)選擇，一是繼續(xù)高速擴(kuò)張中國(guó)的線下門店，二是拒絕入駐淘寶天貓，自建電商平臺(tái)。往后看來，這兩個(gè)選擇不啻為H&M在中國(guó)的發(fā)展瓶頸埋下了隱患。

與之相對(duì)應(yīng)的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Zara暫緩了開店速度，“前期在購(gòu)物中心的進(jìn)駐過于迫切，接下來的任務(wù)將是在重點(diǎn)城市開設(shè)旗艦店。”將更多精力放到提高單店回報(bào)率上，并在同年10月入駐了天貓，而優(yōu)衣庫(kù)和Gap更是在09年和11年就積極與淘寶開展了合作。

“天貓像是一個(gè)線上購(gòu)物的集市，一個(gè)門戶網(wǎng)站。這種模式在美國(guó)和歐洲也很常見。對(duì)我們來說，重要的是專注于我們自己提供的購(gòu)物方式，我們?cè)鯓优c顧客保持聯(lián)系，并且為顧客提供他們想要的東西，甚至超越他們的期望值�！� 這是H&M的解釋，但顯然他們高估了自身品牌的影響力，也誤解了中國(guó)電商市場(chǎng)的玩法，沒有淘寶這個(gè)最大的流量入口支撐，H&M在中國(guó)的電商之路很難有所突破。

隨后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)整體開始呈現(xiàn)放緩趨勢(shì)，尤其在電商的沖擊下，線下實(shí)體行業(yè)的發(fā)展愈見艱難，繼續(xù)擴(kuò)張的線下門店并未給H&M帶來預(yù)期中的高速增長(zhǎng)，反倒在高漲的房?jī)r(jià)中成為日漸沉重的成本負(fù)擔(dān)。終于意識(shí)到問題的管理層，在2016財(cái)年年報(bào)發(fā)布時(shí)宣布，將原先“每年10-15% 的門店擴(kuò)張目標(biāo)”改為以“每年10-15% 的銷售總額增長(zhǎng)”的目標(biāo)，且后者囊括了電商業(yè)務(wù)的份額，對(duì)于全球門店擴(kuò)張最快的中國(guó)而言，這其中的意味不言而喻。

但接下來全球時(shí)尚行業(yè)大洗牌的2017年中，慢下腳步的H&M并未能阻止此前高速擴(kuò)張引發(fā)的供應(yīng)鏈和庫(kù)存問題，甚至在第四季度出現(xiàn)了銷售下跌4%，股價(jià)更是創(chuàng)10年來新低，陣痛之下才宣布與阿里開展“新零售”的合作，并與今年3月正式入駐天貓。渠道策略上的失誤，讓中國(guó)在成為H&M CEO口中“未來第一大市場(chǎng)”路上還看不到盡頭。

H&M對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的錯(cuò)判，本質(zhì)上還是源于它對(duì)于后者一個(gè)龐大卻又待開發(fā)的新興市場(chǎng)的靜態(tài)認(rèn)知，即便這個(gè)國(guó)家在電商和大數(shù)據(jù)時(shí)代開始引領(lǐng)全球，這種輕視讓H&M想當(dāng)然地直接搬運(yùn)和復(fù)制歐美的模式過來，并不打算真正融入中國(guó)的市場(chǎng)變化。很顯然，這種本末倒置讓他錯(cuò)過了實(shí)驗(yàn)“新零售”全渠道策略的最佳市場(chǎng)，也錯(cuò)失了最佳轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)，這不僅是渠道上的，還是數(shù)字技術(shù)上的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的遲鈍

在全球范圍內(nèi)，數(shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)銷售增長(zhǎng)已是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，只是對(duì)于H&M而言，這來得晚了點(diǎn)。

市場(chǎng)最核心的問題在于生產(chǎn)與銷售的信息不對(duì)稱，問題直接體現(xiàn)在庫(kù)存的高企，這正是困擾H&M已久的問題。早在2017年10月，丹麥《Operation X》就曾曝光H&M會(huì)以發(fā)霉或不符合安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為理由定期焚燒庫(kù)存，連續(xù)五年累計(jì)焚毀60噸合格產(chǎn)品。龐大的庫(kù)存會(huì)引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)，在無法保障市場(chǎng)能穩(wěn)定增長(zhǎng)的前提下，就會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果，即便在今年上線了新物流系統(tǒng)，但截至三季度財(cái)報(bào)發(fā)布，H&M的庫(kù)存依然持續(xù)上升且處于極高水平，盈利繼續(xù)被壓縮。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的遲鈍，讓H&M付出了巨大的代價(jià)，嚴(yán)峻現(xiàn)狀迫使下也不得不刮骨療傷。一直以來，H&M在快時(shí)尚領(lǐng)域都處境尷尬，論時(shí)尚度和更新速度不如Zara，論質(zhì)量和舒適度不如優(yōu)衣庫(kù)，唯有依靠低價(jià)才在市場(chǎng)中殺出一條血路，但這建立在“血汗工廠”上的成本控制飽受道德質(zhì)疑，此前一家名為「全球勞工正義」的組織發(fā)布了兩份有關(guān)Gap和H&M服裝供應(yīng)鏈的報(bào)告，特別指出其設(shè)在亞洲的服裝廠，存在大量亞洲女工遭受非人待遇的問題。

尤其在電商時(shí)代來臨后，依然以線下門店為主導(dǎo)的H&M很難再與純電商企業(yè)比拼性價(jià)比，謀求轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，這其中數(shù)字化管理系統(tǒng)將起到重要作用。正是對(duì)數(shù)據(jù)的深度運(yùn)用將Zara送上了快時(shí)尚老大的寶座，它使得這家公司從供應(yīng)鏈上游到市場(chǎng)下游，都擁有極為靈活的反應(yīng)速度，也讓它在2016年年底，就開始率先深度踐行了全渠道策略，在門店體驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)渠道和營(yíng)銷策略上都進(jìn)行了深度調(diào)整，最終讓它在風(fēng)云變幻的17年里也依然保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭。

而優(yōu)衣庫(kù)也在成為“新型的數(shù)字消費(fèi)零售企業(yè)”的路上越走越遠(yuǎn)，在母公司迅銷集團(tuán)創(chuàng)始人柳井正“有明計(jì)劃”的推動(dòng)下，技術(shù)改善滲入從產(chǎn)品研發(fā)到銷售管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。值得一提的是，優(yōu)衣庫(kù)通過對(duì)自己的庫(kù)存、庫(kù)位、物流等方面全面而精細(xì)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了全國(guó)庫(kù)存與天貓線上打通，讓消費(fèi)者在天貓下單后，到全國(guó)100多個(gè)城市、500多家店面都能現(xiàn)場(chǎng)取走衣服。正是基于全渠道管理的打通，給了優(yōu)衣庫(kù)在線下持續(xù)擴(kuò)張的底氣，計(jì)劃在2020年前在中國(guó)開設(shè)分店至1000家。

在多方對(duì)比和市場(chǎng)壓力下，H&M最終還是下定決心要徹底進(jìn)行數(shù)字化改造，利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，提升供應(yīng)鏈效率，優(yōu)化線上線下運(yùn)營(yíng)管理，通過門面改造增強(qiáng)消費(fèi)體驗(yàn)，不再依賴頂層品牌設(shè)計(jì)而是通過數(shù)據(jù)分析來判斷消費(fèi)者喜好。于是就出現(xiàn)了今年全新概念店的開設(shè)，新折扣平臺(tái)Afound的上線，以及新物流系統(tǒng)的啟動(dòng)等頻頻動(dòng)作。

一系列改革措施后，今年三季度銷售增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了9%，遠(yuǎn)超于市場(chǎng)預(yù)測(cè)的5%，最大市場(chǎng)德國(guó)的銷售從上半財(cái)年下滑5%轉(zhuǎn)為增長(zhǎng)6%，第五大市場(chǎng)中國(guó)的增幅從上半財(cái)年2%擴(kuò)大至13%，成為增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。

盡管如此，利潤(rùn)率依然持續(xù)在下滑，這和Afound帶來的折扣率上升及新物流系統(tǒng)的成本投入不無關(guān)系，而且值得注意的是，三季度H&M的在線銷售同比猛增32%，線上市場(chǎng)的發(fā)力才是扭轉(zhuǎn)增長(zhǎng)的真正原因，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，螳螂財(cái)經(jīng)木宇認(rèn)為，這種依賴于折扣率基數(shù)上升的促銷本質(zhì)上并不能真正解決H&M目前的困境。而高管的言論的模糊也讓事情顯得沒有那么簡(jiǎn)單，投資者總監(jiān)Nils Vinge表示：“今年我們以過渡為主，現(xiàn)已看到事情朝著正確的方向發(fā)展�！倍鳦EO Karl-Johan Persson則表示本財(cái)年10%-15%的收入增長(zhǎng)目標(biāo)作廢，而明年目標(biāo)則暫不討論。

三季度的銷售數(shù)據(jù)提升曾一度推動(dòng)股價(jià)創(chuàng)17年以來最大增幅，但這是否就意味著H&M走出了增長(zhǎng)瓶頸，事情未必那么簡(jiǎn)單。潮流已經(jīng)變了，H&M或許忘了，快時(shí)尚品牌早已不再是時(shí)尚的風(fēng)向標(biāo)，帶著各自審美的年輕人變得更加挑剔，而H&M似乎還未能找到屬于它的錨點(diǎn)。

這不是屬于設(shè)計(jì)師的時(shí)代，而是屬于數(shù)據(jù)的時(shí)代，也是屬于服務(wù)的時(shí)代，你唯有低下高高在上的頭顱，認(rèn)真研究分析他們的喜好，藝術(shù)可以小眾，但大眾消費(fèi)品注定是要走到人民群眾中間去的。

品牌運(yùn)營(yíng)的落伍

快時(shí)尚品牌的風(fēng)靡全球，本質(zhì)上是一定階段的特有現(xiàn)象，總體來說它需要有三個(gè)前置條件：

首先，依賴于傳統(tǒng)媒體自上而下的話語(yǔ)空間，頂層時(shí)尚圈在引領(lǐng)潮流上有強(qiáng)話語(yǔ)權(quán)。

其次，全球產(chǎn)業(yè)鏈高效整合和低人力成本帶來的快速生產(chǎn)能力和高性價(jià)比。

最后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)信息爆炸前的時(shí)間差效應(yīng)。

通俗來講，快時(shí)尚成功的關(guān)鍵在于完成了“時(shí)尚”和“平價(jià)”的結(jié)合，在此之前，“時(shí)尚”的代言詞往往是“昂貴”，對(duì)于大量渴望追隨時(shí)尚卻又欠缺經(jīng)濟(jì)實(shí)力的人群而言，快時(shí)尚品牌的出現(xiàn)無異于天降甘霖，這讓他們可以用低廉的價(jià)格買到出現(xiàn)在時(shí)裝周上的流行服飾。于是形成了快時(shí)尚品牌最為常見的商業(yè)模式，通過急速的線下擴(kuò)張觸達(dá)人群，以快速的產(chǎn)品迭代完成大眾的消費(fèi)收割。

但進(jìn)入新時(shí)代之后，快時(shí)尚行業(yè)所依賴的三大要素都發(fā)生了變化，這讓他們不再是走在時(shí)代前沿的弄潮兒，而是淪為了普通的大眾流行品牌，最大的變化就在于，品牌不能再依靠時(shí)代的紅利維持高速發(fā)展，必須得建立起屬于自己獨(dú)具辨識(shí)度的品牌文化和調(diào)性，并對(duì)細(xì)分人群進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷。

當(dāng)快時(shí)尚行業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)消失后，個(gè)體品牌的缺點(diǎn)便會(huì)暴露無遺，如同前文所提到，H&M既不夠時(shí)尚又質(zhì)量不足成為了飽受消費(fèi)者詬病的問題，它逐漸淪為了一個(gè)普通街店品牌，雖然有存在感，但卻不夠有吸引力。而無法維持引流能力又會(huì)引發(fā)另外一個(gè)問題，即與商場(chǎng)的議價(jià)權(quán)降低，租金成本攀升，這會(huì)進(jìn)一步將H&M從中心推到市場(chǎng)的邊緣。

為了擺脫快時(shí)尚標(biāo)簽和重塑品牌形象，H&M盯住了接近全球人口1/4的千禧一代，在今年4月重磅推出了第九個(gè)品牌Nyden，注重產(chǎn)品質(zhì)感，走輕奢路線，但三個(gè)月過后，其創(chuàng)始人兼創(chuàng)意總監(jiān)Oscar Olsson就宣布辭職，回去繼續(xù)擔(dān)任H&M集團(tuán)創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)室主管，讓H&M品牌塑造之旅蒙上一層灰塵，之后便很少聽到關(guān)于Nyden的相關(guān)消息。

在人群選擇上，H&M依然相對(duì)保守選擇了數(shù)量最大品味相對(duì)穩(wěn)定的群體，而不是挑戰(zhàn)成長(zhǎng)空間最大可塑性最強(qiáng)的Z時(shí)代人群，盡管后者還未形成如前者般對(duì)品牌的固有印象。這或許也是源于其血液中的基因，更親近于高大上的“時(shí)尚奢侈品”，而不是街頭的潮酷style，但“奢侈品牌”自身都已經(jīng)電商化親民化了。還是說H&M對(duì)于Z時(shí)代人群的喜好無法把控，畢竟后者更加多元更具個(gè)性化，對(duì)習(xí)慣于俘虜大多數(shù)人的品牌而言，討好這群難以捉摸的人是件非常耗費(fèi)心力的事情。

上一個(gè)時(shí)代的引領(lǐng)者往往會(huì)成為下一個(gè)時(shí)代需要推翻的對(duì)象，只是他們自己可能渾然不覺。在移動(dòng)電商和數(shù)字化改革席卷全球時(shí)，H&M這個(gè)巨人邁著遲緩而又僵硬的腳步將自己送進(jìn)了黃昏時(shí)代。而這份始終無法放下的身為時(shí)尚巨頭的優(yōu)越感，也將會(huì)一直成為其無法超越自身的桎梏。

不破不立，但對(duì)于巨頭而言，改革永遠(yuǎn)是比革命容易得多的事情。