安踏老板首談跨國并購，要讓阿迪耐克也睡不好覺

　　財(cái)報(bào)顯示，2018年?duì)I收首次超過200億元，達(dá)241億元，同比增長(zhǎng)44.4%。這個(gè)增速是安踏上市以來最好的成績(jī)，過去10年里安踏的營(yíng)收增速大東嘣?0%左右。在掙錢能力方面，安踏去年經(jīng)營(yíng)溢利57億元，同比增長(zhǎng)42.9%。毛利率同比提升3.2個(gè)百分點(diǎn)至52.6% 。

　　對(duì)于業(yè)績(jī)的大幅增長(zhǎng)，安踏CFO賴世賢解釋稱，一是因?yàn)榘蔡ぶ髌放圃鲩L(zhǎng)穩(wěn)定，二是包括FILA在內(nèi)的其他品牌增速較快。據(jù)了解，2018年安踏品牌的增速為中雙位數(shù)，F(xiàn)ILA的增速在80%以上，迪桑特由于基數(shù)低增速達(dá)200%。

　　安踏主品牌的毛利率較為穩(wěn)定，毛利率的提升主要由FILA和迪桑特所拉動(dòng)。有利就有弊，這兩個(gè)品牌最終也導(dǎo)致2018年安踏存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)增加6天至81天。

　　2018年，安踏門店總數(shù)為1.2萬家，占比最高的是安踏主品牌有10057家;其次是FILA，在大中華區(qū)及新加坡共有1652家;迪桑特、Sprandi、小笑牛分別為117家、104家和77家。對(duì)于門店接下來的擴(kuò)張，安踏主席兼CEO丁世忠表示，門店數(shù)量不是安踏的追求，質(zhì)量才是，一些友商的門店數(shù)和安踏差不多，但是效益還不到安踏的一半。

　　財(cái)報(bào)會(huì)上最受關(guān)注的是，去年12月以安踏為首的中國財(cái)團(tuán)斥資360億元收購芬蘭體育用品集團(tuán)Amer Sports，這家公司旗下?lián)碛邪�括始祖鳥在內(nèi)的數(shù)十個(gè)高端運(yùn)動(dòng)品牌。安踏方面拒絕回答收購的具體細(xì)節(jié)，只是強(qiáng)調(diào)收購?fù)瓿珊髸?huì)公布。

　　目前安踏收購Amer Sports正在有序推進(jìn)中，已經(jīng)獲得包括墨西哥、澳洲、土耳其、中國、歐盟等要約收購主管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。安踏總裁鄭捷稱，接下來還有90%股東的批準(zhǔn)，剩下的就是交易兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)，預(yù)計(jì)收購交割完成要到3月底。

　　外界質(zhì)疑安踏對(duì)Amer Sports的收購價(jià)格太高，有“蛇吞象”的嫌疑，但丁世忠并不這么看。他認(rèn)為，Amer Sports旗下品牌的價(jià)值很難用錢去衡量，其品牌也不是短期內(nèi)能靠錢去塑造的。

　　“我們買下Amer Sports主要看中中國市場(chǎng)的增長(zhǎng)空間，該公司旗下品牌在各個(gè)領(lǐng)域都很專業(yè)，并且在中國的銷售規(guī)模很小。”丁世忠如是說。

　　過去十年來，頻繁收購模糊了安踏的邊界，外界弄不清安踏究竟是一家怎樣的公司。丁世忠則稱，安踏的戰(zhàn)略很清晰就是“單聚焦、多品牌、全渠道”，目標(biāo)是打造多品牌體育用品集團(tuán)。

　　鄭捷表示，不管收購多少個(gè)品牌，安踏主品牌的定位不會(huì)變，這是安踏集團(tuán)的根。過往收購的最大作用是讓安踏在多品牌的道路上走得更遠(yuǎn)，如果沒有收購FILA，安踏很難做出收購Amer Sports的決定。

　　短期看，安踏并不指望Amer Sports能為其帶來利潤(rùn)貢獻(xiàn)。丁世忠表示，安踏內(nèi)部判斷，這筆交易短期內(nèi)不會(huì)對(duì)利潤(rùn)帶來大的變動(dòng)。

　　對(duì)于接下來的收購計(jì)劃，丁世忠告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊：“短期內(nèi)聚焦現(xiàn)有的收購品牌，把它們做好。”

　　與巨頭的差距還很大

　　從現(xiàn)金流層面看，安踏對(duì)Amer Sports的收購超過了其能力范圍。按照安踏持股57.95%的比例看，安踏至少要準(zhǔn)備208億元。但截至2018年12月31日，安踏集團(tuán)的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物只有92億元。

　　關(guān)鍵之道體育咨詢創(chuàng)始人張慶稱：“這次收購的資本駕馭度，還有管理半徑，都打破了安踏過去的邊界�！�

　　“蛇吞象”的結(jié)局往往是悲催的，最典型的是聯(lián)想，大手筆收購的苦果是變賣資產(chǎn)。丁世忠回應(yīng)稱，安踏不是一家冒險(xiǎn)的公司，而是一家保守的公司。其已經(jīng)考慮到資金方面的問題，找來幾個(gè)財(cái)團(tuán)一起收。

　　為了解決資金缺口，安踏還打算從銀行貸款。2018年11月，彭博社稱，安踏與方源資本準(zhǔn)備貸款42.15億歐元。其中，亞洲機(jī)構(gòu)提供22億歐元的五年期貸款，歐洲機(jī)構(gòu)提供17億歐元七年期B類定期貸款，以及與B類定期貸款相關(guān)的3.15億歐元循環(huán)授信額度。

　　可想而知，收購一旦完成，安踏將背上負(fù)債，其現(xiàn)金周轉(zhuǎn)與短期利潤(rùn)也會(huì)受到影響。另外，品牌一舉驟增，如何避開自家品牌的相互爭(zhēng)奪，是安踏必須面臨的挑戰(zhàn)。對(duì)此，丁世忠并不擔(dān)心。他稱，目前看安踏的多品牌差異化很明顯。

　　當(dāng)然，若安踏能良好運(yùn)營(yíng)好Amer Sports，它有可能早日實(shí)現(xiàn)千億營(yíng)收的目標(biāo)，安踏也將有與、阿迪達(dá)斯兩巨頭叫板的底氣。

　　早在2012年安踏成為本土體育用品老大時(shí)，丁世忠就瞄準(zhǔn)了耐克和。他辦公室的書柜上，《孫子兵法》與耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)所著的《鞋狗》比肩而立。他還告訴媒體：“以前他們(耐克與)讓我們睡不著覺，現(xiàn)在我們也要讓他們睡不著�！�

　　雖然從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上看，安踏與兩巨頭的差距在縮小，但依然很大。

　　從市值層面看，2017年7月，安踏市值突破740億港元，成為全球第四大體育用品公司;2018年1月，安踏市值沖破千億至1005.37億港元，反超，全球排名僅次于耐克與阿迪達(dá)斯。2月26日，受財(cái)報(bào)拉動(dòng)影響，安踏股價(jià)漲0.11%，總市值1181億港元(約150億美元)，而耐克的市值為1340億美元，是安踏的8.9倍。

　　在營(yíng)收層面，《財(cái)經(jīng)天下》周刊計(jì)算發(fā)現(xiàn)，2015年耐克、阿迪達(dá)斯的營(yíng)收分別為安踏的近18倍、11倍。2017年，這兩個(gè)數(shù)據(jù)縮小為13.9倍、9.9倍。差距依然明顯。

　　更難堪的是，在時(shí)代，中國體育用戶市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位的是本土品牌。而在安踏時(shí)代，市場(chǎng)絕大部分份額在外國品牌手里。天風(fēng)證券數(shù)據(jù)顯示，2011年本土品牌占有49.1%的份額，遠(yuǎn)超國外品牌28.3%的份額，然而到了2018年，本土品牌只有28.6%的份額，國外品牌扶搖直上占據(jù)著54.3%的份額。

　　歐瑞國際數(shù)據(jù)顯示，2017年耐克和阿迪達(dá)斯在國內(nèi)體育用品市場(chǎng)分別占16.8%和19.8%的份額，位居第二和第一，安踏排名第三所占份額為8%，F(xiàn)ILA占有2.6%的份額，排名第九。作為本土體育用品行業(yè)老大，安踏任重道遠(yuǎn)。

　　品牌價(jià)值上，根據(jù)“2017全球最具價(jià)值50大時(shí)尚品牌”，安踏是增速第二高的品牌，品牌價(jià)值增長(zhǎng)67%至20億美元，排位從2016年的第46名上升至第35名。2018年同份榜單上，安踏是第28名。

　　穩(wěn)坐榜單第一寶座的是耐克。阿迪達(dá)斯則用一年時(shí)間，完成了從第五名到第四名的爬升。品牌競(jìng)爭(zhēng)的差距更大，耐克、阿迪達(dá)斯兩大主品牌實(shí)力強(qiáng)大，在設(shè)計(jì)與科技創(chuàng)新上都重金投入，安踏主品牌的用戶認(rèn)知仍停留在平價(jià)、實(shí)用上。

　　某種程度上，安踏主品牌的品牌力還弱于李寧。近幾年，李寧主攻設(shè)計(jì)，借助國潮東風(fēng)登上紐約國際時(shí)裝周，收割了一大波年輕擁躉。而安踏主品牌從2018年下半年才推動(dòng)“品牌重塑”，意欲更貼近一、二線年輕人，但進(jìn)展緩慢、至今未有階段性成果。

　　“這是一個(gè)企業(yè)的DNA決定的。安踏是生意導(dǎo)向的企業(yè)，看最大的市場(chǎng)在哪，怎么更容易接觸到這個(gè)市場(chǎng)，更容易產(chǎn)生交易變現(xiàn)，從集團(tuán)角度布局。李寧站在單一品牌的角度，在軟實(shí)力塑造上做了很多努力�！睆垜c如是評(píng)價(jià)。

　　十余年捕獵史

　　安踏國際品牌的捕獵史，最早要追溯到10年前。2009年，安踏用6億港元拿下意大利運(yùn)動(dòng)品牌FILA在大中華區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)與專營(yíng)權(quán)。

　　那是中國體育用品行業(yè)的黃金年代，北京奧運(yùn)會(huì)的狂熱余溫猶在，賺得盆滿缽滿的體育用品品牌們紛紛將目光投向收購并購的道路。

　　那一年，中國體育用品市場(chǎng)的格局還沒有被改寫，市場(chǎng)老大的寶座還在李寧手里。在收購這條道路上，李寧也比安踏更早吃螃蟹。2008年年底，李寧斥資9.34億元接手意大利品牌樂途在中國大陸的20年品牌制造及代理權(quán)。而早在三年前其已經(jīng)將法國戶外品牌艾高的中國經(jīng)營(yíng)權(quán)收入麾下。

　　脫胎于李寧的中國動(dòng)向則更早一步，2006年年初陳義紅從李寧公司手里買下北京動(dòng)向后，就奔赴意大利商談卡帕的并購事宜，不久后就宣布以3500萬美元的代價(jià)買下卡帕在中國大陸及澳門的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營(yíng)權(quán)。2008年4月，剛上市不久的中國動(dòng)向成功拿下卡帕在日本的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。

　　盛極而衰，短短兩三年，中國體育用品行業(yè)就告別黃金年代，進(jìn)入生死存亡的分水嶺。2012年前后，在行業(yè)性的庫存危機(jī)下，沒有一家幸免于難。安踏、李寧等幾家上市公司業(yè)績(jī)普遍下滑，陷入困境，清庫存的清庫存，關(guān)店的關(guān)店。行業(yè)格局也因此被改寫，在這輪危機(jī)下，體育用品公司的收購步伐不得不暫停，活下去才是重中之重。

　　2013年，邁出嘗試性步伐，與北歐戶外品牌One Way Sport成立合資企業(yè)中蘭體育。2014年登陸A股資本市場(chǎng)后，不差錢的貴人鳥拉開“買買買”的序幕。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，的投資金額近50億元，版圖涵蓋體育用品、電商、零售、保險(xiǎn)、游戲等領(lǐng)域。代價(jià)是，貴人鳥質(zhì)押了99%的股份。

　　安踏直到2015年解除危機(jī)后才重啟收購。鄭捷告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊，安踏的多品牌戰(zhàn)略始于2009年，但真正開啟是2015年，這一年FILA的收購已初見成效。2015年底，安踏耗資數(shù)千萬美元收購英國中低端健步品牌Sprandi，并在3個(gè)月后斥資1.5億元與日本高端滑雪品牌Descente合作創(chuàng)立中國迪桑特。

　　次年，丁世忠將“多品牌”戰(zhàn)略寫進(jìn)安踏財(cái)報(bào)，并喊出一個(gè)小目標(biāo)2025年要實(shí)現(xiàn)千億營(yíng)收。自此以后，安踏的捕獵動(dòng)作明顯加快，看到動(dòng)心的標(biāo)的就會(huì)狠咬一口。

　　2017年2月，安踏旗下附屬子公司ANKO與韓國知名戶外品牌Kolon Sport成立合資公司，但并未透露資金額;隔了7個(gè)月，用6000萬港元收購香港高端童裝品牌小笑牛。

　　德國品牌也曾出現(xiàn)在安踏的捕獵名單上。知情人士稱：“2016年底，安踏與彪馬已經(jīng)接觸很深。但對(duì)方?jīng)]有低價(jià)賣的動(dòng)力，雙方價(jià)格沒談攏最后沒成�！弊罱K安踏等來Amer Sports。

　　對(duì)于收購多標(biāo)的，安踏采取的是聚焦的策略。張慶與丁世忠相交多年，他告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊：“丁世忠對(duì)純資本運(yùn)作的東西不太感興趣。我曾建議安踏投資上下游企業(yè)，他聽完后直搖頭。”

　　最早踏上收購道路的李寧，后來因自身原因變得很謹(jǐn)慎。近三年，它只出擊一個(gè)標(biāo)的，即與艾康尼斯公司合作，獨(dú)家經(jīng)營(yíng)美國女性生活運(yùn)動(dòng)品牌Danskin在中國大陸及澳門地區(qū)的業(yè)務(wù)。李寧去年在財(cái)報(bào)會(huì)上說，“我們還是重點(diǎn)做李寧。”

　　在收購的道路上，和要慢得多。直到2018年，匹克才邁出第一步，全面收購瑞士戶外和冰雪裝備品牌奧索卡。特步喊了10年的“擬收購海外品牌”，至今仍停留在口號(hào)層面。

　　補(bǔ)中高端短板

　　安踏收購的品牌都有一個(gè)特性，定位中高端，這表明收購的目的是為了補(bǔ)中高端短板。丁世忠說，安踏門店拓展，主品牌安踏主要以三、四線城市為主，F(xiàn)ILA面向一、二線，迪桑特是針對(duì)超一線。一句話道出了安踏與收購品牌的差異化。

　　安踏的大本營(yíng)在三、四線城市，客戶群體是“窮屌絲”，想要進(jìn)軍一、二線城市，拿下中高端用戶很難。而這是一個(gè)品牌想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必經(jīng)之路。

　　李寧曾試圖突圍至一、二線城市，俘獲中高端消費(fèi)者，但改logo、換口號(hào)、提價(jià)格的一系列舉措最終失敗了。李寧的根基也因此被動(dòng)搖，2010年達(dá)到頂峰后就急轉(zhuǎn)而下，最終丟了老大的寶座。

　　面對(duì)耐克、阿迪達(dá)斯的下沉，外加國際代理業(yè)務(wù)有被收回的危機(jī)，2008年丁世忠痛下狠心，決定收購，自己掌握主動(dòng)權(quán)。同年安踏出售了國際品牌代理業(yè)務(wù)，次年拿下FILA。

　　盡管那時(shí)FILA深陷虧損泥潭，外界的質(zhì)疑聲不斷，安踏還是做出收購的抉擇。時(shí)任安踏副總裁張濤提起這筆收購時(shí)稱：“FILA主要走高端運(yùn)動(dòng)路線，面向網(wǎng)球、滑雪等細(xì)分市場(chǎng)，在國際品牌效應(yīng)和科技研發(fā)方面有優(yōu)勢(shì)，收購有利于安踏搶占高端運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)份額。”

　　而最初幾年里中國動(dòng)向收購卡帕的成功，則讓安踏的收購底氣更足。收購卡帕后，中國動(dòng)向不僅成功登陸資本市場(chǎng)，兩年里盈利還從3.3億元猛增至13.1億元。

　　從消費(fèi)人群層面看，中國中產(chǎn)階級(jí)越來越多，消費(fèi)升級(jí)浪潮越來越猛，品牌的升級(jí)之路也必須提上日程。況且，主打中高端的國際選手已提前嘗到甜頭。

　　2016年至2018年，耐克大中華區(qū)的營(yíng)收同比分別增長(zhǎng)27%、17%、18%，2018年更是突破50億美元的營(yíng)收大關(guān)。阿迪達(dá)斯在2018年第三季度財(cái)報(bào)中宣布，大中華區(qū)已連續(xù)11個(gè)季度銷售額增速超過20%。后起之秀如彪馬、、Asics也收獲頗豐，2017財(cái)年Asics的中國區(qū)銷售額大漲34.5%。

　　安踏想要與巨頭肉搏搶市場(chǎng)，只能不斷收購補(bǔ)自己在中高端市場(chǎng)的短板，從細(xì)分市場(chǎng)入手，最終拿下Amer Sports、入門級(jí)戶外品牌Spandi、專注滑雪和高端綜訓(xùn)的日本高端品牌Descente、韓國中高端戶外品牌Kolon Sport以及香港中高端童裝品牌小笑牛。

　　丁世忠的最終目標(biāo)是做世界的安踏。他表示，過去的經(jīng)驗(yàn)表明，安踏有塑造新品牌的能力，希望未來通過管理全球多個(gè)品牌，能把安踏主品牌帶向全球。

　　據(jù)彭博社報(bào)道，安踏的國際化目標(biāo)是，未來10年內(nèi)海外市場(chǎng)營(yíng)收貢獻(xiàn)增至40%。但當(dāng)前安踏的國際化根基還很薄弱，僅在東南亞、東歐及中東市場(chǎng)有少量分銷業(yè)務(wù)，收購而來的國際品牌也只有大中華區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。

　　并購后的消化

　　并購并不是一條容易走的路，往往布滿荊棘，消化不好會(huì)拖累品牌。

　　曾經(jīng)風(fēng)光無兩的卡帕自2011年起告別巔峰、不斷跌落。它過于追求時(shí)尚度與專業(yè)度，忘記了普羅大眾最終需要的是什么，最終落得不溫不火的境地。361度旗下One Way的表現(xiàn)也不突出。361度2018 年上半年的業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，并購五年來，中國ONE WAY的自營(yíng)店只有47家。

　　作為并購國際品牌的先驅(qū)，李寧旗下的樂途2009年、2010年分別虧損5693.5萬元，9174.9萬元。隨后，由于表現(xiàn)太差，李寧不再在財(cái)報(bào)中單獨(dú)披露樂途的數(shù)據(jù)。

　　根據(jù)2017年財(cái)報(bào)，李寧主品牌營(yíng)收為88.19億元，占比高達(dá)99%。這意味著，李寧旗下的樂途、艾高、凱勝(為中國羽毛球品牌)等品牌的營(yíng)收可以忽略不計(jì)，只有5500萬元，同比處于下滑狀態(tài)。

　　至于四面瘋狂擴(kuò)張的貴人鳥，已經(jīng)嘗到“不專心”的苦果。截至2018年9月底，貴人鳥營(yíng)業(yè)收入為23.02億元，同比下降0.52%;凈利潤(rùn)為1605.91萬元，同比下滑89.14%。困頓之下，貴人鳥踏上和海航、萬達(dá)一樣的拋售資產(chǎn)的自救之路。

　　安踏的密集收購如今看能見成效的只有FILA，其他四個(gè)國際品牌的對(duì)外宣傳并不高調(diào)，安踏高層不愿提及它們對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度。在財(cái)報(bào)會(huì)上，鄭捷稱，2018年對(duì)安踏業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)最大的還是安踏主品牌，收購品牌對(duì)集團(tuán)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度占比還很小。

　　“對(duì)于新購的幾個(gè)牌子，安踏在前期會(huì)對(duì)產(chǎn)品與渠道層面試錯(cuò)，一旦成功再開始在品牌層面下功夫�！睆垜c說，“除了FILA，安踏kids現(xiàn)在做的不錯(cuò)，其他子品牌還在摸索當(dāng)中”。

　　有時(shí)候，摸索步調(diào)會(huì)遭遇變形。前中國迪桑特員工嚴(yán)巖認(rèn)為，中國迪桑特團(tuán)隊(duì)就出現(xiàn)了過度借鑒FILA模式的問題�！案叨恕�專業(yè)”是中國迪桑特的品牌定位，但是目前采取的策略與專業(yè)并不相符。

　　2018年秋天，嚴(yán)巖曾計(jì)劃舉辦鐵人三項(xiàng)隊(duì)中國行活動(dòng)，這是高端人群比較關(guān)注的方向，但最終沒做成，公司把錢都花到別的地方了�！皠e的地方”是指花重金邀請(qǐng)香港明星吳彥祖擔(dān)任迪桑特中國品牌代言人。這照搬的是FILA的模式。

　　嚴(yán)巖還曾提議成立專業(yè)產(chǎn)品研發(fā)小組，打通安踏的中國運(yùn)動(dòng)員資源，研發(fā)出具備中國特色的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，但最終也未能執(zhí)行。

　　就連FILA也是在安踏消化五年后，才出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。于2014年扭虧為盈，2018年年末零售流水超過百億，成為安踏旗下首個(gè)流水進(jìn)入百億俱樂部的子品牌。不過，安踏并不愿意披露FILA在營(yíng)收中的占比是多少。

　　在讓FILA起死回生的過程中，安踏保持其獨(dú)立發(fā)展，為其挖來曾在多個(gè)國際品牌任職的姚偉雄擔(dān)任大中華區(qū)總裁。姚偉雄就任后，大刀闊斧改革，啟用全新團(tuán)隊(duì)，為FILA注入新基因，將“時(shí)尚+運(yùn)動(dòng)”確立為FILA的核心氣質(zhì)，避開與耐克、阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)專業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)的正面廝殺。

　　雖然安踏方面對(duì)收購品牌的發(fā)展很滿意，但問題是接下來安踏還能不能再造一個(gè)FILA?更何況，目前大部分被安踏收購的品牌還處于虧損狀態(tài)。