中國鞋服第一，安踏能走到今天也算奇跡

4月12日，安踏體育用品有限公司公布2019年第一季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，安踏品牌產(chǎn)品的零售金額與2018年同期比較錄得10%至20%的增長;包括FILA等其他品牌產(chǎn)品的零售金額與2018年同期比較錄得65%至70%的升幅。

再回過頭看2018年。安踏、、特步和361度的全年?duì)I收分別為241億元、105.11億元、63.83億元和51.87億元。

凈利潤

安踏凈利潤大漲32.9%至41億元，創(chuàng)下其上市以來的歷史新高，且連續(xù)5年保持雙位數(shù)增長。另外目前安踏的總市值已經(jīng)接近1400億港元，超過李寧、和361度市值總和的三倍。

在經(jīng)濟(jì)減速陰影下，整個(gè)鞋服廠家大多日子不好過，安踏的表現(xiàn)可謂一枝獨(dú)秀。它究竟是如何做到的呢?至此我們不妨回顧一下它的成長歷程。

少年有志淬大業(yè)

上世紀(jì)80年代中期，福建晉江陳埭鎮(zhèn)農(nóng)民丁和木參與過鎮(zhèn)上一家村辦的創(chuàng)辦。他有一個(gè)兒子叫丁志忠，十幾歲的他最大的心愿就是去北京闖一闖，農(nóng)民父親竟然滿足了兒子的要求。據(jù)安踏公司提供的資料顯示，在1987年前后，丁和木給了兒子丁志忠1萬元錢，以及600雙從陳埭各個(gè)制鞋作坊里買來的鞋，讓他托運(yùn)到北京銷售。這時(shí)，丁志忠才17歲，初中還未畢業(yè)。這600雙鞋據(jù)說是丁志忠走遍了小鎮(zhèn)上的所有鞋廠，挑出的他認(rèn)為最好賣的鞋，拿到鞋后乘汽車去福州，花48元買了一張去北京的火車票。

在火車上呆了兩天兩夜，一到北京丁志忠就一頭扎進(jìn)一個(gè)鞋子大賣場——大康鞋城，在那里租了一個(gè)柜臺(tái)，600雙鞋很快就賣光了。但這個(gè)年輕人并沒有急著回家進(jìn)貨，而是跑到北京大商場的運(yùn)動(dòng)臺(tái)，觀察一些知名品牌鞋的款式和性能，跑到大街上留意來來往往行人的腳，什么樣的人喜歡購買什么樣的鞋，心里再做統(tǒng)計(jì)。

心中有底后他就想著把老家的鞋擺上這里的柜臺(tái)，為此丁志忠天天去北京西單商場，一開始別人就說不同意，還對(duì)他說：“你才多大啊，就跑出來做生意?”丁志忠硬著頭皮說自己有20歲了，人家都不相信。他也不管別人的臉色，特別真誠地介紹起晉江產(chǎn)品的優(yōu)勢來，連續(xù)去了一個(gè)多月，商場的人終于答應(yīng)去晉江看看。

就這樣，丁志忠靠著腿勤、嘴甜和真誠，讓北京所有的商場都擺上了晉江鞋，包括最權(quán)威也是最艱難的銷售通道———北京王府井商場。(丁志忠：做世界鞋王【來源：泉州網(wǎng)-東南早報(bào)記者郭華萍】2006年11月08日)

又是一個(gè)初中未畢業(yè)，我們提過的藍(lán)思科技的周群飛也是初中未畢業(yè)就出去打拼，不過一個(gè)是為生活所迫，一個(gè)是主動(dòng)出去。

1991年前后，農(nóng)民丁和木變賣了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢的東西，并在族親的資助下，籌集到五六萬元錢，單獨(dú)成立了一家制鞋作坊，這便是安踏的前身。

3年后的1994年他兒子丁志忠?guī)е�北京賺到�?0萬元回到晉江，那時(shí)家里的鞋廠由他的父親和哥哥在運(yùn)營。這一年丁家父子將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”。據(jù)丁和木回憶，這個(gè)品牌含有“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實(shí)地”的意思。

1996年父親丁和木正式退居二線，哥哥丁世家性格溫和，“不喜歡出頭”，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)事務(wù);中專畢業(yè)、學(xué)財(cái)務(wù)出身的妹妹丁雅麗掌管財(cái)務(wù)，26歲的丁志忠正式成為安踏的總經(jīng)理。“非常幸運(yùn)的是，丁志忠有一個(gè)非常好的父親，及早地放權(quán)給兒子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互補(bǔ)關(guān)系，沒有爭權(quán)，沒有內(nèi)斗。”一個(gè)熟悉安踏的人士說。

明星效應(yīng)品牌成

此時(shí)的安踏仍然還只是福建晉江的一個(gè)普通制鞋企業(yè)，它真正為人所知，還是1999年簽約孔令輝塑造品牌

1999年，安踏簽約孔令輝作為形象代言人，推出“我選擇我喜歡”的品牌口號(hào)，并在國內(nèi)率先開創(chuàng)了“體育明星+央視”的營銷模式。

其代價(jià)自是不菲，這一年安踏為CCTV-5支付廣告費(fèi)300萬元。丁志忠回憶說，“廣告打出去的一兩個(gè)月，沒有任何成效”，“當(dāng)時(shí)，確實(shí)感覺心里有點(diǎn)發(fā)慌，畢竟當(dāng)時(shí)投入的那筆資金幾乎是當(dāng)時(shí)安踏半年的利潤”。(安踏總裁丁志忠的創(chuàng)業(yè)故事2012-12)

直到第三個(gè)月，情況突然出現(xiàn)變化，“經(jīng)銷商們開始拿著現(xiàn)金到廠門前排隊(duì)提貨”，丁志忠的豪賭終于成功。隨后2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上，孔令輝一舉奪得乒兵球男子單打冠軍。身穿安踏運(yùn)動(dòng)鞋的他在全國各地媒體電視不斷曝光，更令安踏名聲大噪，品牌效應(yīng)一舉打響。

從那以后，安踏完成了從生產(chǎn)到品牌批發(fā)的構(gòu)建，并著重在二三線城市滲透�！拔覀冃枰�變成價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者�！泵鎸�(duì)越來越多的模仿者，丁世忠說道。

安踏請孔令輝做代言已成為品牌戰(zhàn)役的經(jīng)典戰(zhàn)役，在很多人印象中，似乎是平地一聲驚雷，有了孔令輝代言，一下子冒出個(gè)安踏來，其實(shí)事情遠(yuǎn)不止想的那樣簡單。在請孔令輝做廣告之前，安踏扎實(shí)的“內(nèi)功”總讓人忽略。

1991年安踏剛建時(shí)，資金都用在設(shè)計(jì)生產(chǎn)上，而當(dāng)時(shí)在晉江和安踏一樣的小制鞋坊有近上千家，也是丁世忠?guī)е�安踏殺出重圍。這個(gè)時(shí)候的丁世忠展現(xiàn)了具備成功企業(yè)家的要素——執(zhí)著，他一次次的推銷，靠著顧客之間的口口相傳建立了安踏的知名度。

后來丁志忠接受采訪時(shí)說：是不是光請孔令輝就全國第一?我們在沒做廣告之前我們網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)做得相當(dāng)好，在晉江全國同行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)里面是最成功的，從做企業(yè)的那天開始，都是比較扎實(shí)在做終端，其實(shí)就是在賣商品，一直賣到1996年全國終端網(wǎng)絡(luò)很扎實(shí)了，全國各大百貨商場我們已經(jīng)進(jìn)了三四百家。

具體說來，他認(rèn)為安踏彼時(shí)與其他鞋企最大的改變是銷售模式有一個(gè)中間商，大多數(shù)晉江鞋企銷售在總部，而安踏改銷售在終端。

這樣真正的終端在全國設(shè)立后，各省就是銷售中心。當(dāng)初資金不充裕，就要通過中間商代理，后來廠子效益好了，自己拿錢投在終端，像特大店、特A店、旗艦店等。代理商漸漸也不需要了，在對(duì)終端的把控以及對(duì)經(jīng)銷商提升、管理包括建設(shè)方面，安踏無疑是走在其他廠家前列的。

砍掉代理商，只保留零售商，這自然要花更大的代價(jià)，但卻使得一線消費(fèi)訊息更準(zhǔn)確的傳到生產(chǎn)總部，同時(shí)也使整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)更為牢固。丁志忠認(rèn)為這是他“在銷售通道一個(gè)體制上的創(chuàng)新”，當(dāng)來自銷售的終端積累已經(jīng)成熟時(shí)，丁志忠把安踏重新做了一個(gè)定位，要做一個(gè)綜合體育用品的品牌商，這才有了孔令輝為安踏代言的事，所以這是水到渠成的事。

殺出一條血路

安踏明星代言廣告為一直在黑暗中摸索的晉江鞋企開了一扇窗——原來賣鞋還可以讓人家跑上門來買的。于是幾十家鞋企開始了爭相效仿，從體育明星到娛樂明星，差不多都被搶光了，廣告的同質(zhì)化不僅導(dǎo)致了企業(yè)財(cái)務(wù)成本的節(jié)節(jié)上升，更使得這種明星代言的轟動(dòng)效應(yīng)蕩然無存，一個(gè)直接的后果就是明星代言帶來的產(chǎn)品辨識(shí)度也隨之消失，這樣導(dǎo)致的結(jié)果是熱鬧歸熱鬧，但產(chǎn)品的銷售卻幾乎沒什么作用。

形勢迫使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。

首先在廣告策略上，安踏開始由單個(gè)的明星代言模式，逐步轉(zhuǎn)向贊助體育賽事，2004年開始，安踏連續(xù)三年贊助中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽，成為CBA職業(yè)聯(lián)賽運(yùn)動(dòng)裝備唯一指定合作伙伴，打破了國際品牌壟斷國內(nèi)頂級(jí)賽事的格局。丁志忠認(rèn)為，與其他一些企業(yè)聘請明星動(dòng)轍花費(fèi)數(shù)千萬元相比，“我們又是一筆劃算的生意”。

隨后安踏開始了一系列體育賽事的贊助活動(dòng)。2006年1月，安踏再次與CBA續(xù)約7年。2009年6月，安踏與中國奧委會(huì)達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為2009-2012年中國奧委會(huì)體育服裝的合作伙伴，贊助中國體育團(tuán)參加2010溫哥華冬奧會(huì)、2010廣州亞運(yùn)會(huì)以及2012倫敦奧運(yùn)會(huì)等11項(xiàng)重大國際賽事提供冠軍裝備。2013年續(xù)約中國奧委會(huì)，2014年簽約體操中心，2014年10月13日，安踏正式成為NBA官方市場合作伙伴以及NBA授權(quán)商。這是NBA首次授權(quán)中國體育用品公司使用聯(lián)名品牌。

2017年安踏簽約北京冬奧會(huì)，2018年3月7日，安踏進(jìn)軍中國職業(yè)足球聯(lián)賽，在杭州宣布成為浙江綠城足球俱樂部合作伙伴及運(yùn)動(dòng)裝備贊助商，并發(fā)布浙江綠城足球俱樂部2018賽季全新主客場球衣。這是安踏第一次與職業(yè)足球俱樂部合作。

對(duì)體育賽事的集中贊助，使得在群雄逐鹿中已顯黯淡的品牌形象重又牢固確立。有了良好的品牌效應(yīng)做基礎(chǔ)，安踏開始打破運(yùn)動(dòng)鞋專業(yè)制造商的身份界限，自2002年起開始涉足運(yùn)動(dòng)服裝領(lǐng)域。四五年之后，運(yùn)動(dòng)服裝貢獻(xiàn)的收入與運(yùn)動(dòng)鞋不相上下。據(jù)一位安踏前高管介紹，2006年，安踏突破兩個(gè)“千萬”：運(yùn)動(dòng)鞋銷售1000萬雙，運(yùn)動(dòng)服裝銷售1000萬件。

隨著鞋業(yè)與服裝銷售的急劇擴(kuò)大，原有的只是在各大綜合商場擁有專門的運(yùn)動(dòng)鞋銷售專柜已不能滿足消費(fèi)者的需求，于是品牌專賣店這一零售終端概念也被導(dǎo)入，這是安踏發(fā)展歷程中的重要一步。

丁志忠從李寧公司挖來運(yùn)動(dòng)服裝方面的資深經(jīng)理人葉齊，2002年，丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司，專門從事運(yùn)動(dòng)服裝營銷工作，葉齊任董事總經(jīng)理，這個(gè)公司全部采用職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)。

到2004年時(shí)，安踏全國的專賣店發(fā)展到2000余家。這一年，為了進(jìn)一步擴(kuò)大專賣店數(shù)量，安踏采取對(duì)經(jīng)銷商讓利的政策。短短兩年之后，安踏專賣店發(fā)展到超過4000家，安踏零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國三級(jí)以上城市的主要街道。

但安踏的這一套很快又為競爭對(duì)手所熟悉，你贊助體育賽事，我也贊助;你搞服裝，我也搞;你搞專賣店，我也來。到2005年，在國內(nèi)眾品牌不計(jì)血本、海外名牌來勢洶洶的夾擊下，剛恢復(fù)元?dú)獾陌蔡て放朴诛@出難以遏制的頹勢。安踏必須再次做出改變。

2006年春天，安踏公司及時(shí)采取新策略，把品牌管理工程交給品牌代理商JWT(智威湯遜-中喬廣告有限公司);一場由JWT牽頭的安踏品牌化項(xiàng)目全面展開。

首先，重新審視和思考品牌對(duì)象，發(fā)現(xiàn)實(shí)際的消費(fèi)群體與安踏原先消費(fèi)群體相左。JWT通過覆蓋中國10個(gè)城市的大范圍焦點(diǎn)小組訪談以及深度問卷調(diào)查，經(jīng)過三個(gè)多月，發(fā)現(xiàn)安踏實(shí)際消費(fèi)群體透視是一群生活在二三線城市的渴望出頭的普通年輕人——草根一族、非主流、非精英、但內(nèi)心充滿希望。這種草根精神的核心是與不斷超越自己的體育運(yùn)動(dòng)精神是一致的。故此，安踏的品牌核心價(jià)值主張——“永不止步”，便由此誕生。

安踏為草根族“圓夢”之旅開始了。安踏公司提出了“CBA草根計(jì)劃”，圍繞“草根精神英雄”的核心草根文化，展開了安踏“永不止步”的品牌文化與草根親密接觸與溝通的品牌整合傳播運(yùn)動(dòng)。安踏2006CBA草根計(jì)劃由圓夢CBA-2006安踏KO街球賽、安踏選秀CBA訓(xùn)練營和圓夢CBA-2006安踏KO街球賽總決賽暨球迷嘉年華等三部分組成。

2006年7月15日開始，在中國上海、北京、廣州、成都等12個(gè)城市舉行了CBA2006KO街頭籃球賽，這個(gè)中國最大規(guī)模的街頭籃球賽吸引了超過2萬余人的球迷;規(guī)定比賽最終的優(yōu)勝者不但可以參加CBA新賽季比賽項(xiàng)目中來，他們還可以實(shí)現(xiàn)從草根到球星的夢想。此外還有5月份的安踏極限運(yùn)動(dòng)進(jìn)校園的活動(dòng)，吸引了北京廣州成都三地十余所大學(xué)的學(xué)子感受極限和挑戰(zhàn)自我的魅力。

安踏公司巧借時(shí)勢把自己的事業(yè)融入到中國體育事業(yè)的大發(fā)展里，實(shí)現(xiàn)從制造銷售者到體育精神傳播者的轉(zhuǎn)變，并將體育營銷進(jìn)行到底，從而重建品牌信仰。(安踏CEO丁志忠：一個(gè)品牌主義信仰者的崛起之道2010-04-23　全球品牌網(wǎng)　)

一個(gè)品牌要思考能不能持續(xù)讓消費(fèi)者產(chǎn)生情感共鳴，建立情感鏈接，讓他們對(duì)品牌忠誠和喜愛。過去大家認(rèn)為請一個(gè)NBA明星來跟消費(fèi)者見個(gè)面，達(dá)到傳播效果就可以，但一個(gè)品牌讓消費(fèi)者內(nèi)心喜歡，必須要做帶體育情感的傳播，所以安踏開始做“要瘋”，傳播效果很好�！耙�瘋”活動(dòng)在2018全新升級(jí)，“彩色跑”和“斯巴達(dá)”強(qiáng)化消費(fèi)者與品牌和產(chǎn)品的互動(dòng)，與消費(fèi)者產(chǎn)生真正的情感共鳴。

安踏草根精神的傳播使得它由原來單純的對(duì)競技體育的贊助轉(zhuǎn)向大眾體育與競技體育并重。為此當(dāng)記者問丁志忠道，安踏贊助的基本都是競技體育，大眾體育方面過去贊助力度有多?因?yàn)楫吘瓜�費(fèi)者是來自大眾而不是專業(yè)隊(duì)。丁志忠說：如果全部做專業(yè)隊(duì)我們虧死了，我們是通過做專業(yè)帶動(dòng)我們的生活運(yùn)動(dòng)。真正大部分在銷的產(chǎn)品還是生活運(yùn)動(dòng)，生活運(yùn)動(dòng)要靠專業(yè)運(yùn)動(dòng)來帶動(dòng)。專業(yè)運(yùn)動(dòng)畢竟群體少，是塑造專業(yè)形象，但是也提升你做運(yùn)動(dòng)的水準(zhǔn)。整個(gè)產(chǎn)品線上，生活運(yùn)動(dòng)的產(chǎn)品只占80%。(安踏總裁丁志忠：你的品牌姓什么?中國鞋網(wǎng)2005-12-05)

再遇危機(jī)后的重生

2008年北京奧運(yùn)會(huì)不僅推動(dòng)了國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌市場的火熱，同時(shí)也讓國際品牌看到了無限的商機(jī)。已在一二線市場深耕的、阿迪達(dá)斯也開始進(jìn)行市場渠道的下沉，發(fā)力三四線城市的中低端市場。這對(duì)靠大量投放廣告帶來短期品牌知名度和大量渠道優(yōu)勢停留在三四線市場為主的晉江運(yùn)動(dòng)品牌來說無疑是一個(gè)重大的沖擊。安踏自是也不例外。

重重壓力之下，丁志忠果斷選擇了轉(zhuǎn)型。其實(shí)大家都認(rèn)識(shí)到了危機(jī)。但除了安踏，并沒有一家企業(yè)老板對(duì)此認(rèn)識(shí)的如此清晰，也沒有把轉(zhuǎn)型立刻上升到最高戰(zhàn)略，更沒有堅(jiān)定不移的執(zhí)行下去。這也為今天企業(yè)現(xiàn)狀的差距埋下了伏筆。

在確定了轉(zhuǎn)型基本思路后，首先瘦身。僅在2012年一年安踏就關(guān)閉了3000多家店面。接著開始了艱難的轉(zhuǎn)型，主要分內(nèi)外兩步走，其中內(nèi)部又分兩步：先從內(nèi)部開始貫徹到借助外來人才進(jìn)行管理升級(jí)的層面。

從2007年開始就著手于引進(jìn)高級(jí)別職業(yè)經(jīng)理人。2008年入職的執(zhí)行總裁鄭捷，曾在寶潔中國就職高級(jí)管理崗位。2010年左右入職的FILA中國總裁姚偉雄曾就職于歐萊雅和法國服飾副總裁級(jí)�？梢哉f，安踏請來的高層職業(yè)經(jīng)理人都是負(fù)責(zé)整個(gè)國內(nèi)區(qū)域運(yùn)營的全局操盤手，而不是某個(gè)模塊的專業(yè)經(jīng)理人。

在專業(yè)模塊，包括現(xiàn)任安踏籃球事業(yè)部總經(jīng)理徐陽，曾就職于國際型營銷公司智威湯遜和精信廣告，也是曾經(jīng)和安踏合作達(dá)六年之久的廣告公司。安踏市場中心高級(jí)總監(jiān)朱敏捷來自國際4A公司李?yuàn)W貝納。安踏產(chǎn)品創(chuàng)意總監(jiān)RobbieFuller，曾是adidas高級(jí)設(shè)計(jì)總監(jiān)。安踏集團(tuán)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室鞋研發(fā)總監(jiān)AngusWardlaw，曾是前FutureRunning總監(jiān)，包括籃球事業(yè)部商品總監(jiān)蔡之本。從2010年至今，后續(xù)在產(chǎn)品、銷售、品牌層面陸續(xù)找來了、耐克、可口可樂等國際性公司中層管理人員。

可以說，無論在全盤戰(zhàn)略級(jí)管理者和中間執(zhí)行落地管理層，安踏在整個(gè)人力體系進(jìn)行了重大的調(diào)整。最重要的是從2007年到2018年的十年時(shí)間里，安踏的總裁級(jí)別高管至今都在職。也就是說他們最少的已經(jīng)在職八年之久。這也從另一個(gè)層面說明了丁志忠在用人層面的思路已經(jīng)逐漸和國際企業(yè)人才進(jìn)行了成功的融合。(為什么這些品牌都沒落了，安踏卻崛起了?一個(gè)人思奔18-09-0520:19)

大量高端管理人才的到來，使得安踏管理模式發(fā)生了質(zhì)的改變。第一步改變的是以往的營銷制度，過去，安踏每年都會(huì)有4個(gè)季度的訂貨會(huì)，訂貨完成由經(jīng)銷商們自行消化，產(chǎn)品滯銷的危機(jī)爆發(fā)后，安踏改變策略，將訂貨會(huì)改為“4+2”，同時(shí)建議根據(jù)市場需求建議經(jīng)銷商訂貨的數(shù)量，并在2012年期間回購經(jīng)銷商手上滯銷的貨品，與此同時(shí)安踏積極開設(shè)工廠店，自制自銷，還通過電商渠道處理庫存，實(shí)現(xiàn)與經(jīng)銷商之間的雙贏。

其次，安踏為方便了解市場行情，了解消費(fèi)者的喜好，更為了能夠及時(shí)的為店鋪補(bǔ)充貨源，安踏統(tǒng)一為門店安裝ERP系統(tǒng)。

最后，管理模式的改變，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，管理模式的改變使得安踏能夠?qū)κ袌鲎龀鲋庇^的分析與判斷，對(duì)產(chǎn)品的款式設(shè)計(jì)，貨品的補(bǔ)充，以及庫存的處理，實(shí)現(xiàn)了高效處理，以往都需要層層處理耗時(shí)耗力，現(xiàn)在簡單方便。(從小公司到國際品牌安踏只用了十幾年，安踏如何做到不被淘汰聚富財(cái)經(jīng))

安踏的升級(jí)還體現(xiàn)在渠道和管理模式的升級(jí)。在零售渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)上，安踏“八代店”、高標(biāo)大店、商場店帶來全新的消費(fèi)體驗(yàn)，平均帶來業(yè)務(wù)增長近30%。過去十年安踏在信息化的投入超過10億，到現(xiàn)在為止安踏每一分鐘全國所有的門店、工廠、設(shè)計(jì)我在手機(jī)上隨時(shí)都可以看到。管理模式的升級(jí)一定要跟住時(shí)代的變化，特別大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，新技術(shù)和各種平臺(tái)的整合是未來的核心。(看著重新崛起的安踏，丁世忠講述“它”的故事 2018-04-26)

安踏在2013年開始以“零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型”，將組織架構(gòu)全面貼近消費(fèi)者，重點(diǎn)提升終端店鋪和零售商的競爭力。實(shí)施產(chǎn)品品類垂直管理的架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)品類負(fù)責(zé)人從品類產(chǎn)品企劃到終端銷售的全線垂直負(fù)責(zé)制，提高管理效率和工作效率。安踏的店鋪超過90%都覆蓋ERP數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)，安踏可以隨時(shí)了解各店面各種服裝的銷售情況，會(huì)將數(shù)據(jù)反饋給后端，供應(yīng)鏈將決定是否生產(chǎn)補(bǔ)單。同時(shí)注重終端店鋪的改造。公司40%以上的鞋類自產(chǎn)，服裝自產(chǎn)比例17%左右。各種設(shè)計(jì)和技術(shù)支持能夠快速地對(duì)市場需求做出反應(yīng)。

垂直整合供應(yīng)鏈模式是取得利潤的重要因素。安踏相關(guān)負(fù)責(zé)人向新民網(wǎng)記者解釋說，從上游的采購、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，到下游的品牌營銷、渠道的配送，再到相關(guān)的售后服務(wù)，安踏參與產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶分析道：基于這種較強(qiáng)的掌控力度，使得安踏在轉(zhuǎn)型時(shí)，能夠更加堅(jiān)決有力，經(jīng)銷商也會(huì)非常配合。

確立品牌質(zhì)量護(hù)城河

關(guān)于創(chuàng)新，幾乎所有的鞋業(yè)公司都在喊，但真正落到實(shí)處的沒幾個(gè)。

舉個(gè)例子，類似于安踏、、、匹克、特步等早在2005年左右都建立了自己的運(yùn)動(dòng)鞋科技研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，號(hào)稱投入巨資。但內(nèi)部人都知道，這些品牌的實(shí)驗(yàn)室都是所謂的“面子工程”。一位某運(yùn)動(dòng)品牌的實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)人，在職的幾年里，幾乎淪落成為學(xué)生參觀、領(lǐng)導(dǎo)參觀的講解員。據(jù)他講述，自己從未實(shí)質(zhì)性參與過運(yùn)動(dòng)鞋科技的研發(fā)過程甚至是思考。

品牌在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的投入更是微乎其微。整個(gè)晉江運(yùn)動(dòng)行業(yè)圈子里有一種職業(yè)叫畫冊販子。他們游走在各大品牌的商品負(fù)責(zé)人辦公室，每個(gè)季度研發(fā)新品前期，就帶著這一季度阿迪和耐克最新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖冊，談價(jià)格賣錢。一本畫冊高的時(shí)候可以賣幾萬塊，低的時(shí)候也有六七千。這些晉江企業(yè)就靠抄襲畫冊來設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。你只要去各大品牌專賣店對(duì)比下即可一目了然，newbalance的復(fù)古慢跑鞋、耐克的阿甘鞋、氣墊鞋，阿迪的YEEZYBOOST、NMD等都有相似的款式被貼上了各種商標(biāo)。(為什么這些品牌都沒落了，安踏卻崛起了?一個(gè)人思奔18-09-05)

多年來，安踏一直注重在研發(fā)方面的投入。早在2005年丁志忠在接受中國鞋網(wǎng)采訪就說，我們創(chuàng)新研發(fā)比例每年都要加大，2000年1%，現(xiàn)在已經(jīng)占到4%。在2005年，安踏花費(fèi)近千萬資金，建立了國內(nèi)首個(gè)高科技的運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，2009年12月，安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室被國家發(fā)展和改革委員會(huì)認(rèn)定為“國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心”，是中國體育用品行業(yè)首家、也是唯一一家國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，也是迄今為止唯一一家獲得國家認(rèn)定的國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心。

而近年來，安踏科研活動(dòng)成本占銷售成本比重一直在5%以上，為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌最高，比重與耐克、阿迪相仿。根據(jù)國家專利局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，安踏專利數(shù)量876項(xiàng)，遠(yuǎn)高于國內(nèi)同行業(yè)競爭對(duì)手水平(300-400項(xiàng)左右)。2014-2017年，安踏的研發(fā)活動(dòng)成本分別為2.11億元、3.08億元、3.51億元、4.79億元，占收入的比例分別為2.36%、2.77%、2.63%、2.87%，安踏的研發(fā)成本呈上升趨勢。

目前安踏已在全球設(shè)立五大研發(fā)設(shè)計(jì)中心，擁有800多項(xiàng)專利成果。安踏2017年底推出的“閃能科技A-FLASHFORM”，是安踏自主研發(fā)的高性能科技平臺(tái)，如今已經(jīng)運(yùn)用于數(shù)百萬雙安踏鞋類商品中，安踏自主研發(fā)“蟲洞科技”和C202跑鞋,成為馬拉松賽場上最受歡迎的國產(chǎn)跑鞋之一。

過去的2018年，安踏的研發(fā)活動(dòng)成本比率從2017年的5.7%下降至5.2%。但仍在四大品牌中領(lǐng)先。

在加大科技創(chuàng)新與全面引進(jìn)高端管理人才，向真正的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，安踏始終沒有放棄自己賴以立足的根本——艱難但有自控力的重資產(chǎn)模式。

安踏人沒有效仿業(yè)界通行的“輕資產(chǎn)模式”，而是采用了符合中國國情和市場的垂直整合業(yè)務(wù)模式。從上游的采購、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，到下游的品牌營銷、渠道的配送，再到相關(guān)的售后服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有參與。一方面，通過優(yōu)化來縮短產(chǎn)品開發(fā)流程;另一方面，對(duì)生產(chǎn)的控制也能提高生產(chǎn)規(guī)劃的靈活度。(安踏CEO丁志忠：最大的挑戰(zhàn)是練好內(nèi)功02012-04-25|作者： 來源財(cái)富中文網(wǎng) )這就使得安踏無論身處怎樣的環(huán)境，始終沒有使財(cái)務(wù)的流向處于失控狀態(tài)，永遠(yuǎn)保持著相對(duì)健康的現(xiàn)金流，而這為安踏日后應(yīng)從容對(duì)各種挑戰(zhàn)打下了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

靠并購?fù)粐�狂�?

首先來看2018年安踏營收構(gòu)成。

從產(chǎn)品類別來看，2018財(cái)年，服裝品類的營業(yè)收益同比大漲61.4%至147億元，占據(jù)總收益的61.03%，比例較2017年提升。鞋類收益為86億元，增幅達(dá)22.5%，配飾則增收43.9%至7.6億元。

數(shù)據(jù)來源：公司財(cái)報(bào)、中商產(chǎn)業(yè)研究院整理

這里鞋類主要是以安踏運(yùn)動(dòng)鞋為主的鞋業(yè)，服飾呢?這就不能不提安踏的國際收購。

提到國際收購，不能不說FILA。2009年，安踏高調(diào)收購國際知名時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌—FILA在中華區(qū)的商標(biāo)權(quán)和運(yùn)營業(yè)務(wù)并定位在高端市場，逐步占領(lǐng)國內(nèi)各大高端百貨商場渠道，這是安踏實(shí)踐多品牌運(yùn)營戰(zhàn)略、打造多品牌運(yùn)營集團(tuán)的第一步。人們對(duì)安踏的第一步國際收購的認(rèn)識(shí)也停留在這里。

其實(shí)早在2002年底，安踏公司就拿下了設(shè)在匈牙利亞洲中心“晉江街”里最大的一個(gè)攤位。安踏不和耐克、阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z歐美發(fā)達(dá)地區(qū)市場，首先選擇了當(dāng)時(shí)還沒加入歐盟的匈牙利，這里盡管價(jià)值不菲，但很快得到回報(bào)，兩年后的2004年匈牙利加入歐盟正好給安踏進(jìn)軍歐洲市場搭好了一塊現(xiàn)成的跳板。隨即，2003年起，安踏開始贊助立陶宛職業(yè)籃球“青年近衛(wèi)軍”海神籃球俱樂部，安踏成為第一個(gè)贊助海外職業(yè)籃球隊(duì)的中國品牌。

就是收購FILA也面臨著巨大的爭議。因?yàn)樵诖舜问召徶�前，安踏曾把到手的阿迪達(dá)斯、銳步以及Kappa三個(gè)國際品牌的代理零售業(yè)務(wù)被迫出售，理由是盈利狀況不好，此次不免讓人感覺覺得收購FILA又是一個(gè)賠本生意。但日后FILA用實(shí)際行動(dòng)證明了自己。

隨即安踏在收購道路上一路狂奔。2015年收購英國戶外品牌Sprandi。Sprandi品牌定位于中低端市場。2016年安踏與日本Descente，以及ITOCHUCorporation子公司伊藤忠合資成立公司，三家公司按照6：3：1的出資比來占股，助力安踏進(jìn)軍戶外滑雪這一高端功能體育用品市場。2017年安踏旗下全資附屬公司ANKO已與韓國頂尖專業(yè)戶外品牌Kolon簽訂合資協(xié)議，各占50%股權(quán)，KOLONSPORT定位于中國年輕消費(fèi)者。2017年安踏6000萬收購香港童裝品牌小笑牛，進(jìn)軍童裝品牌。

主品牌安踏是一個(gè)功能性的體育用品品牌，連同安踏兒童，分別專供大眾成人及大眾兒童體育用品市場。FILA是高端時(shí)尚體育用品品牌，F(xiàn)ILAKIDS提供高端兒童服飾。DECENTE是高性能體育用品品牌，專注高端市場。

(圖片來源上半年?duì)I收73.2億元的安踏：并購之路看其國際化的野心發(fā)布時(shí)間：2017-08-16來源：中國服裝網(wǎng))

如果我們把這幅圖與上面的業(yè)務(wù)分類比圖片對(duì)照來看，應(yīng)該很清楚了，過去一年，安踏品牌的零售額同比增長10%至20%，以FILA為主的其它品牌產(chǎn)品零售額同比增長達(dá)85%至90%�？吹竭@里應(yīng)該明白，安踏財(cái)務(wù)如此靚麗，與被其收購的以運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌FILA為代表的國際品牌是分不開的。

但所有這一切并購帶來的轟動(dòng)都不及下一家。

國際豪購全球震驚

2018年12月7日，安踏董事局主席丁世忠在《致員工的一封信》中指出：他上午簽發(fā)了份“重要的件”，這份件正是由安踏集團(tuán)領(lǐng)頭的財(cái)團(tuán)正式向芬蘭體育用品集團(tuán)亞瑪芬(AmerSports)發(fā)出的收購要約。

當(dāng)天，由安踏體育、方源資本、AnameredInvestments及騰訊組成的投資者財(cái)團(tuán)宣布，自愿性建議公開現(xiàn)金要約收購亞瑪芬體育公司(AmerSports)所有已發(fā)行及發(fā)行在外的股份，每股要約價(jià)格為現(xiàn)金40歐元，亞瑪芬體育全部已發(fā)行及發(fā)行在外股本的要約收購價(jià)值約為46億歐元。

目前，Amer旗下?lián)碛蠸alomon(薩洛蒙)、Arcteryx(始祖鳥)、Atomic(阿托米克)、Suunto(頌拓)、Wilson(威爾遜)等13個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾、鞋履及配件品牌，產(chǎn)品涵蓋滑雪裝備、潛水裝備、戶外登山、跑步機(jī)、網(wǎng)球拍等。其品銷往歐美、中東、非洲及亞太多個(gè)國家和地區(qū)。2017年，Amer實(shí)現(xiàn)營收26.85億歐元，稅前利潤2.2億歐元。

安踏要收購AmerSports的消息令全球震驚，英國金融時(shí)報(bào)FT中文網(wǎng)稱，“中國要購買整個(gè)世界”。隨后在2018年度業(yè)績發(fā)布會(huì)上，安踏集團(tuán)董事會(huì)主席丁世忠表示，向amer sports發(fā)出收購要約是安踏在國際化方面踏出的重要一步。鞋服行業(yè)獨(dú)立評(píng)論人馬崗告訴時(shí)代財(cái)經(jīng)，安踏想要達(dá)成此前定下的在2025年“流水”達(dá)到1000億的目標(biāo)，涉足更為廣闊的海外市場是必經(jīng)之路。此外，自身產(chǎn)品品類的豐富、品牌的延伸也需要通過國際化的方式來實(shí)現(xiàn)。(安踏巨資“出海”背后的隱情與隱憂2019/4/30)

AmerSports要是收購成功的話，安踏會(huì)擁有下面這些品牌矩陣。

具體說來，集團(tuán)第二大主品牌FILA定位高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，覆蓋25至45歲高端消費(fèi)群，去年首次亮相意大利米蘭時(shí)裝周，F(xiàn)ILA以多品牌開拓時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的消費(fèi)群體：FILA時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、FILAFUSION(潮牌)、FILAATHLETICS(專業(yè)運(yùn)動(dòng))，以差異化的商品定位滿足多元化的消費(fèi)需求。并簽約王源為潮流運(yùn)動(dòng)的代言人全面進(jìn)軍20至30歲年輕人市場。

此外，安踏旗下品牌迪桑特(DESCENTE)正式簽約香港著名電影演員吳彥祖成為中國區(qū)品牌代言人，專注于高端體育產(chǎn)品,包括滑雪、綜訓(xùn)以及跑步等，成為中產(chǎn)階級(jí)追逐的新貴品牌;集團(tuán)多品牌在消費(fèi)者細(xì)分化市場上找到了準(zhǔn)確的定位和發(fā)展空間。(來源：TheFashionShop服裝店　)

這樣從中低端到高端，從運(yùn)動(dòng)鞋服裝到各種冬令運(yùn)動(dòng)器械，從國內(nèi)到國外，安踏完成了運(yùn)動(dòng)行業(yè)幾乎全行業(yè)覆蓋，在營業(yè)收入大幅擴(kuò)展的同時(shí)，安踏還完成了國內(nèi)鞋業(yè)夢寐以求的品牌升級(jí)。

安踏面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)然豪購背后也蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵S多公司業(yè)務(wù)相近，存在同業(yè)競爭的風(fēng)險(xiǎn)。

將越來越多品牌收入囊中之后，如何使得各個(gè)品牌在中國和國際市場擁有各自清晰的消費(fèi)對(duì)象和市場，不與自家已有的品牌形成競爭，是安踏需要面臨的挑戰(zhàn)。

以kolon sport(可隆戶外)和salomon(薩洛蒙)為例，前者定位為中高端時(shí)尚戶外服飾，后者定位為中高端戶外服飾及專業(yè)越野鞋具，在功能上有所交叉，價(jià)位也存在著重疊。

但有專業(yè)人士表示，品牌管理與整合的關(guān)鍵在于公司內(nèi)部機(jī)制調(diào)整和供應(yīng)鏈的協(xié)同�！罢�體來看，安踏各個(gè)品牌之間供應(yīng)鏈的協(xié)同和分工較為明確，銷售和營銷團(tuán)隊(duì)也在獨(dú)立進(jìn)行各自的工作。”

這位人士對(duì)安踏是不是過于樂觀了呢?

一般說來中國品牌對(duì)國外知名高端品牌的二手狗往往是會(huì)得到地方政府的大力支持的，所以就收購的錢來來說，通常不是問題，關(guān)鍵是收來后怎么呢消化法。在安踏之前，包括李寧、361等也曾有過多次收購，大多以失敗告終，真正的甚至可以說是唯一的成功，大概要數(shù)安踏對(duì)FILA的收購，那么為什么會(huì)這樣呢?這與我們之前所講的安踏在管理層面的一系列變革是分不開的。在這方面，初中尚未畢業(yè)的丁志忠顯示了那一代企業(yè)人極其少有的戰(zhàn)略家眼光，讓懂行的人做該做的事，所以安踏引進(jìn)的大量管理人員在這里入職時(shí)間長，與各部門磨合好，最大限度的保證了收購公司與母公司的業(yè)務(wù)融合。

正因?yàn)槿绱�，安踏在一系列收購后業(yè)務(wù)出現(xiàn)了遠(yuǎn)超其他同行的高速增長。從2014年開始，安踏經(jīng)歷了兩年的業(yè)績下滑期之后迅速反轉(zhuǎn)，并且一直保持高增長。

在新世紀(jì)的第二個(gè)十年，在國內(nèi)人口紅利漸漸消失，外資品牌開始向三四線城市日漸下沉的時(shí)刻，以代工做低端起家的中國鞋業(yè)公司，在經(jīng)歷了21世紀(jì)頭10年的炫目輝煌后，不得不面臨日漸嚴(yán)峻的生存環(huán)境，安踏的脫穎而出是以大量同行的紛紛倒下為代價(jià)的，人們此時(shí)驚羨安踏時(shí)，安踏從1991年至今近30年從一個(gè)普通鞋業(yè)作坊到今天的行業(yè)巨子，把它剝開來看，不難發(fā)覺，安踏其實(shí)也是從來沒做什么驚天動(dòng)地的天人之舉，它能走到今天，簡單的說是三句話：靠銷售立足，靠廣告立牌，靠轉(zhuǎn)型立命。

這些對(duì)搞企業(yè)的人來說，完全就是常識(shí)，那為什么安踏能把它做好，而其他同行就做不好呢?丁志忠在接受中國鞋業(yè)采訪時(shí)把它歸功于自己“機(jī)會(huì)比較好，運(yùn)氣比較好”，但我們看到的是，丁志忠對(duì)機(jī)會(huì)驚人的把握能力。

在商品短缺時(shí)代，想著的是怎樣把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，那就老老實(shí)實(shí)的鋪渠道，銷售是安踏的立身之本，從剛開始的上門推銷，再到全國鋪網(wǎng)，到銷售商上門要貨，到代理商代理銷售，到砍去代理商直接零售的垂直整合，每一步都是以財(cái)務(wù)的健康流轉(zhuǎn)與效率的逐步提升為目的。

在一切準(zhǔn)備就緒，前途還迷茫時(shí)，請明星上電視打廣告贊助賽事，一扇混沌的門被打開，品牌立起來了，效仿的人多了，由個(gè)人代言轉(zhuǎn)向贊助賽事，再效仿的多了，由單獨(dú)贊助競技體育轉(zhuǎn)向大眾體育并列，一步步拉近消費(fèi)者距離，最直接了解消費(fèi)者需求。

再遇危機(jī)，內(nèi)有同行降價(jià)惡性競爭，外有強(qiáng)敵伺臨布局下沉三四線城市，而支撐他們大鳴大放的人口紅利消失殆盡，這時(shí)安踏果斷轉(zhuǎn)型，放手交權(quán)，饑渴收購。管理層次向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)，產(chǎn)品層次向中高端邁進(jìn)，在這個(gè)低端相互傾軋的環(huán)境里，構(gòu)建了相對(duì)牢固的護(hù)城河，最終一馬當(dāng)先，絕塵而去。

講述完安踏，也許會(huì)令很多的讀者不覺過癮，因?yàn)檫@里沒有這個(gè)時(shí)代常見的一飛沖天的財(cái)富神話，安踏帶給我們的也許是所有做實(shí)體企業(yè)人的最后的也是在實(shí)在的啟示：一步一個(gè)腳印，在合適的時(shí)候最合適的事，堅(jiān)持下去，終會(huì)有騰飛之日。