紅蜻蜓4000家店未營業(yè)，卻日入百萬，靠什么？

　　02月24日訊，成立于1995年的鞋服上市公司紅蜻蜓，對2003年的非典疫情可謂印象深刻。

　　“當(dāng)時(shí)我們都在等待一切好起來，其他的幾乎做不了什么”，紅蜻蜓董事長錢金波坦言，“當(dāng)時(shí)也沒什么數(shù)字化理念和工具，最好的CRM系統(tǒng)也就是給消費(fèi)者發(fā)發(fā)短信、送送小禮品而已�！�

　　2003年，幾乎所有人對于數(shù)字化的認(rèn)識都是朦朧的，而2020年的紅蜻蜓，對于數(shù)字化是早有準(zhǔn)備，因?yàn)樵?018年，紅蜻蜓攜手阿里云啟動(dòng)了數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

　　“當(dāng)時(shí)我?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)去阿里，和阿里云新零售肖博團(tuán)隊(duì)談了很長時(shí)間，新零售是什么、價(jià)值在哪里、發(fā)展方向在哪里，這些都談了，最終我們堅(jiān)定了開始做數(shù)智化的決心”，紅蜻蜓副董事長錢帆說。

　　壹

　　數(shù)智化轉(zhuǎn)型，讓新冠疫情“危中有機(jī)”

　　新工具的導(dǎo)入是紅蜻蜓數(shù)智化的第一步。

　　2018年，各類工具的落地使得紅蜻蜓可以在線上直接觸達(dá)用戶，店內(nèi)的消費(fèi)者只要打開手機(jī)淘寶掃描銷售顧問的釘釘二維碼就成了紅蜻蜓的會(huì)員，并且與這位顧問綁定。

　　這里至少有三個(gè)好處，第一，這位顧客無論線上還是線下的消費(fèi)，都會(huì)計(jì)入這位顧問的業(yè)績當(dāng)中，極大增加了顧問的積極性;第二，這位顧客的信息不僅被顧問記錄，更被企業(yè)記錄，避免了由于顧問離職而導(dǎo)致的客源流失;其三，顧問在和消費(fèi)者手機(jī)交流的過程中，會(huì)對消費(fèi)者的相關(guān)偏好進(jìn)行記錄，這些標(biāo)簽就直接進(jìn)入后企業(yè)的后臺(tái)，幫助企業(yè)真正了解了消費(fèi)者特征。

　　從紅蜻蜓的實(shí)踐看，釘釘加手淘的搭配就形成了從吸粉到觸達(dá)、留存、轉(zhuǎn)化、復(fù)購的閉環(huán)。數(shù)據(jù)顯示，2018年在1000余家自營和聯(lián)營門店中，這套組合拳就成功吸粉160萬。

　　功不唐捐，這一系列數(shù)智化工具在2020年新冠疫情中發(fā)揮了巨大作用。

　　新冠疫情中，紅蜻蜓4000多家門店無法開門營業(yè)，2月1日紅蜻蜓總部緊急開會(huì)后決定，全員進(jìn)行線上服務(wù)與營銷。結(jié)果，短短7天時(shí)間，紅蜻蜓的員工就拉出500多個(gè)群，覆蓋數(shù)十萬群粉，帶來日銷售額過百萬的業(yè)績。

　　在這場戰(zhàn)“疫”中，每一個(gè)員工都成為銷售顧問，一些非顧問出身的員工更使出“洪荒之力”：一位總部的財(cái)務(wù)人員更以“買鞋送大米”的銷售策略帶來數(shù)十單業(yè)務(wù)。

　　疫情中，紅蜻蜓通過淘寶大學(xué)和阿里云新零售戰(zhàn)疫增長營的線上培訓(xùn)、直播等教授一線員工如何提升效率、服務(wù)消費(fèi)者，使得建立私域流量、服務(wù)客戶成為每一位員工的基礎(chǔ)技能，這極大推進(jìn)了紅蜻蜓整體的線上化營銷能力;甚至可以說，這場疫情加速了紅蜻蜓的數(shù)智化進(jìn)程。

　　“原來有一些顧問比較抵觸線上營銷，新冠疫情一來，沒了店鋪，大家不得不走到線上，反而加速了我們的數(shù)智化發(fā)展”，錢帆笑言。

　　同時(shí)，所有指令都直接通過釘釘觸達(dá)每一位員工，改變了曾經(jīng)文件必須層層下發(fā)的桎梏。一線員工可以快速獲得最新通告，馬上調(diào)整營銷方向，紅蜻蜓這個(gè)傳統(tǒng)組織在釘釘?shù)膸椭�下進(jìn)化成“敏捷型組織”。

　　危機(jī)就是危中有機(jī)，錢金波笑道，“本來我們是用右手吃飯的，雖然現(xiàn)在右手傷了，但慶幸的是左手做過準(zhǔn)備，所以左手很快就可以‘吃飯’了。未來等右手恢復(fù)好了，我們就可以左右手一起吃飯了�！�

　　貳

　　門店數(shù)字化：經(jīng)營不再僅僅是“經(jīng)驗(yàn)之談”

　　導(dǎo)入工具的同時(shí)，紅蜻蜓也進(jìn)行了門店數(shù)字化。

　　通過IoT等硬件的布局，數(shù)據(jù)不再是買了多少雙鞋這樣的結(jié)果數(shù)據(jù)，更有了消費(fèi)行為數(shù)據(jù)�！癐oT等硬件設(shè)備可以幫助我們知道每個(gè)店鋪的消費(fèi)者動(dòng)線和熱力區(qū)”，錢帆坦言，“一旦這個(gè)區(qū)域的銷售數(shù)據(jù)下降，我們就會(huì)馬上通知店鋪尋找原因、調(diào)整商品、改變策略”。

　　在2019年雙11期間，紅蜻蜓做了一場為期4天主題為“一起頑皮一起GO”的線下購物狂歡節(jié)。在公司總部的大屏上，隨時(shí)滾動(dòng)的是每個(gè)店鋪實(shí)時(shí)的銷售數(shù)據(jù)，“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)店鋪數(shù)據(jù)不及預(yù)期的時(shí)候，我們就馬上與他們進(jìn)行溝通，通過技術(shù)和系統(tǒng)幫助他們觸達(dá)周邊會(huì)員與用戶，吸引到店”，紅蜻蜓新零售總監(jiān)余愛飛補(bǔ)充道。

　　數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)化，這是門店數(shù)字化的第一個(gè)好處，更重要的，是讓紅蜻蜓對商品有了數(shù)字化的了解。

　　IoT等終端設(shè)備和技術(shù)能力幫助紅蜻蜓能清晰地獲知消費(fèi)者拿起和試穿鞋子的情況。假如都是銷量不佳，一雙幾乎不被試穿的鞋和一雙每天被多次試穿的鞋，背后的原因肯定是不同的，到底是工藝的問題、價(jià)格問題還是質(zhì)量問題，數(shù)據(jù)化幫企業(yè)解答了難題，而不是只能靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或靠猜測。

　　然后，系統(tǒng)再將這些數(shù)據(jù)反饋給運(yùn)營、策劃、研發(fā)、生產(chǎn)部門，就可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)鏈條的優(yōu)化調(diào)整：賣得好的及時(shí)增加訂貨或者翻單，賣的差的停止訂貨并在運(yùn)營上及時(shí)跟進(jìn)，有問題的，調(diào)整后再做處理。

　　“數(shù)字化門店不僅僅從賣貨結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營分析，更可以通過科技手段洞察入微，幫助門店及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中商品、陳列、客流、轉(zhuǎn)化等環(huán)節(jié)的優(yōu)化，這就是數(shù)智化給我們帶來的思維和運(yùn)營上的改變”，錢帆總結(jié)道。

　　叁

　　“我們不缺炮彈，缺的是‘拉登’的信息”

　　銷售顧問線上服務(wù)消費(fèi)者，門店實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，這里就產(chǎn)生了海量數(shù)據(jù)，平均每天服務(wù)近千萬消費(fèi)者。

　　1

　　數(shù)據(jù)中臺(tái)：正在搭建，未來不再盲人摸象

　　數(shù)據(jù)在線化是數(shù)字化的第一步，數(shù)智化的本質(zhì)就是在數(shù)字端重造企業(yè)，形成企業(yè)的“數(shù)字雙胞胎”，這時(shí)候，就可以做到有問題隨時(shí)發(fā)現(xiàn)、隨時(shí)落實(shí)、隨時(shí)解決。

　　“阿里巴巴本身就是一個(gè)成功的數(shù)字化范例，并可對外輸出、幫助商家，這就是我們?nèi)�面擁抱阿里的原因”，錢帆表示，“阿里是王者，我們是青銅，更重要的是，它有一套完整的解決方案來讓我們也成為一個(gè)王者”。

　　于是，紅蜻蜓首先進(jìn)行了全域營銷業(yè)務(wù)的規(guī)劃，確定了從會(huì)員、商品、門店和營銷四個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型的方案。此時(shí)，數(shù)據(jù)中臺(tái)就是這個(gè)方案能否成功落地的關(guān)鍵了。

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，數(shù)據(jù)龐雜、數(shù)出多門，每個(gè)店鋪甚至銷售顧問都可能是一個(gè)數(shù)據(jù)孤島。這些散亂的數(shù)據(jù)對于企業(yè)來說就是盲人摸象，因此最重要的就是基于業(yè)務(wù)規(guī)劃，將企業(yè)既有的ERP、CRM、SCM等系統(tǒng)打通。

　　打通的數(shù)據(jù)就成了企業(yè)的“體檢中心”，就可以讓管理者摸清大象、找出問題，進(jìn)行解決。目前，一些應(yīng)用已經(jīng)開始顯現(xiàn)效果：在2019年“雙12”，全渠道銷售3.8億。

　　對此，錢金波有個(gè)有趣的點(diǎn)評，“我們不缺炮彈，缺的是‘拉登’的信息：沒有數(shù)據(jù)、信息，我們再多炮彈也找不到他;但是當(dāng)我們有了信息，一只小分隊(duì)就能解決他�！�

　　2

　　數(shù)字化后臺(tái)實(shí)現(xiàn)C2M

　　數(shù)字化、數(shù)據(jù)中臺(tái)給紅蜻蜓的后臺(tái)也帶來巨大改變。

　　“起初我的數(shù)據(jù)都是粗略的，我只知道商務(wù)鞋、時(shí)裝鞋這樣的大品類銷售數(shù)據(jù)，但是很難繼續(xù)細(xì)分”，錢金波表示。

　　以銷售區(qū)域?yàn)槔�，�?shù)字化讓紅蜻蜓可以將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)細(xì)分到具體城市、店鋪，這種實(shí)時(shí)的精準(zhǔn)細(xì)分就讓商品需求變得更加本地化、清晰化——比如，東北客戶和浙江客戶的腳，在鞋頭大小、楦型方面有很大不同。

　　這些來自店鋪、商品的“小數(shù)據(jù)”，在結(jié)合了紅蜻蜓對于消費(fèi)者的畫像后，就可以在后臺(tái)調(diào)整研發(fā)設(shè)計(jì)方向，在OEM的過程中進(jìn)行快速、柔性化的生產(chǎn)與補(bǔ)貨，例如“商務(wù)鞋”這個(gè)大品類也可以根據(jù)需求設(shè)計(jì)為商務(wù)出行款、商務(wù)社交款、商務(wù)日常款，為有精確需求的商務(wù)人士提供精準(zhǔn)的產(chǎn)品。

　　對此，錢金波總結(jié)道，以前我們是靠經(jīng)驗(yàn)判斷，現(xiàn)在我們除了經(jīng)驗(yàn)更有來自大數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測來指導(dǎo)生產(chǎn)，數(shù)智化讓紅蜻蜓可以實(shí)現(xiàn)C2M的生產(chǎn)道路。

　　肆

　　數(shù)智化組織的建立：內(nèi)部調(diào)崗，打破看不見的“墻”

　　在紅蜻蜓，董事長錢金波主要負(fù)責(zé)商品、供應(yīng)鏈等偏后端業(yè)務(wù)，而負(fù)責(zé)營銷、品牌、數(shù)智化的副董事長錢帆正是他的兒子。

　　“錢帆是80后，他對消費(fèi)者的理解更符合真實(shí)的消費(fèi)者，他的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是顛覆老一輩的傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，而是在經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上用數(shù)據(jù)做創(chuàng)新、做增量，這一點(diǎn)我非常欣慰”，錢金波這樣評價(jià)錢帆。

　　在組織變革這個(gè)命題中，兩個(gè)人更是達(dá)成了一致：新零售不是個(gè)輔助的后臺(tái)部門，而是要拿槍上戰(zhàn)場、要用業(yè)績說話的部門。

　　傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型數(shù)字化，很容易出現(xiàn)線上線下兩張皮的情況，這個(gè)問題在紅蜻蜓早期轉(zhuǎn)型時(shí)有所發(fā)生：當(dāng)時(shí)新設(shè)立的電商部門擁有獨(dú)立的KPI，線上線下自己各自為戰(zhàn)，部門之間隔閡較大。

　　新零售數(shù)智化是一場全面戰(zhàn)爭，也是一把手工程，不是一場局部狙擊戰(zhàn)�！扒�萬不要以為買個(gè)管理軟件、開個(gè)網(wǎng)店就數(shù)字化了”，錢帆表示。

　　因此，要做新零售數(shù)智化，首先要打破的就是部門間各自為戰(zhàn)的那堵“墻”�！拔覀冎饕�是內(nèi)部挖掘，然后做了大膽的組織調(diào)整”，錢金波說道。

　　這些調(diào)動(dòng)包括讓開發(fā)總監(jiān)調(diào)崗成為商品運(yùn)營總監(jiān)，讓流程信息總監(jiān)兼任全國直銷業(yè)務(wù)總監(jiān)等。按照錢金波的觀點(diǎn)，新零售需要交互技能，要帶著自己最擅長的能力、資源，來到全新崗位，既給新部門帶來全新理念也跨部門形成合作，因?yàn)楸举|(zhì)上看，你做的一切都應(yīng)該是服務(wù)消費(fèi)者的。

　　不過，最值得一提的是新零售業(yè)務(wù)部的總監(jiān)人選，在錢金波和錢帆的商議下，人力資源總監(jiān)余愛飛出任新零售部門總監(jiān)，而這成為了最妙的一筆。

　　“最開始，我是十分驚訝的”，余愛飛說�！按虻猛ā�、“說得上”，這是余愛飛最大優(yōu)勢，大家很快就意識到她是最合適的人選。

　　在內(nèi)部，在企業(yè)多年的人力資源工作讓余愛飛對各個(gè)部門、各條業(yè)務(wù)線極其熟悉，很容易就打破了部門間的墻，而這正是決定新零售轉(zhuǎn)型成功與否的第一步。當(dāng)內(nèi)部形成共識和向心力，此時(shí)的新零售轉(zhuǎn)型就是一個(gè)有組織的大規(guī)模戰(zhàn)役，而不是個(gè)人、部門的“游擊戰(zhàn)”。

　　在實(shí)戰(zhàn)層面，阿里云全程參與紅蜻蜓的轉(zhuǎn)型過程，提供工具、培訓(xùn)、案例等全套方法并實(shí)時(shí)提供督導(dǎo)和幫助，按照余愛飛的話，“他們幫助我們整理思路、組建新零售團(tuán)隊(duì)，成了我們轉(zhuǎn)型的教練”。

　　對于數(shù)智化轉(zhuǎn)型的下一步，錢帆認(rèn)為是進(jìn)化為“新組織”。“釘釘讓我們和員工聯(lián)系的更加緊密，未來我們希望能讓上下游所有人都上線”，錢帆對未來的發(fā)展充滿信心。

　　業(yè)務(wù)在線、企劃在線、研發(fā)在線、生產(chǎn)在線，一切的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線，這時(shí)候就不是一家企業(yè)，而是一個(gè)巨大的生態(tài)體系，這也正是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。

　　伍

　　結(jié)尾

　　2003年非典疫情的結(jié)束開啟了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，這一波紅利是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)店鋪的迭代，如水電一般，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)成為中國人生活的基礎(chǔ)設(shè)施;可以想見，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)步入成熟期的2020年，隨著新冠疫情的結(jié)束，數(shù)智化必將成為新一波紅利，從消費(fèi)者到企業(yè)到供應(yīng)鏈，形成全產(chǎn)業(yè)的連接與進(jìn)化。

　　實(shí)際上，在那些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，歷史總會(huì)以一種意外的方式前行。17年前SARS讓阿里巴巴堅(jiān)定了電子商務(wù)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。而此次疫情也進(jìn)一步推動(dòng)了中國零售數(shù)智化的變革。而在數(shù)智化變革過程中，已有行業(yè)賦能者先行。以阿里云為例，阿里云新零售已經(jīng)構(gòu)建起基礎(chǔ)設(shè)施云化、全觸點(diǎn)數(shù)字化、業(yè)務(wù)在線化、運(yùn)營數(shù)據(jù)化、決策智能化“五部曲”路線圖，幫助零售行業(yè)進(jìn)行全鏈路數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級。

　　如果說，2003年以后，跑出來的是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);2020年以后，跑出來的必將是數(shù)智化后的傳統(tǒng)企業(yè)，因?yàn)樗鼈冞B接的不僅僅是消費(fèi)，而是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。