阿迪達(dá)斯也危險(xiǎn)了？

最近，發(fā)布的業(yè)績報(bào)告顯示，受疫情影響，今年一季度凈利潤同比大跌96%，全球超70%門店仍處于關(guān)閉狀態(tài)。
鉆空子拖欠租金遭抵制，被曝拒付廣告費(fèi)，尋求國家信貸援助......實(shí)際上，從近期一系列動作來看，這家年?duì)I收數(shù)百億歐元的德國巨頭，在疫情影響下已經(jīng)變得相當(dāng)窘迫。
從3月8日婦女節(jié)購物季至今，達(dá)斯瘋狂開啟打折優(yōu)惠活動。4月以來，阿迪達(dá)斯連續(xù)推出了3場五折、折上折、滿減優(yōu)惠等線上促銷活動，部分線下門店還推出“買一送一”活動吸引消費(fèi)者。
盡管體育運(yùn)動品牌們紛紛表示受疫情影響嚴(yán)重，但阿迪達(dá)斯無疑算得上是“斷崖式”下滑最嚴(yán)重的企業(yè)。多年來，阿迪達(dá)斯穩(wěn)居歐洲第一、僅次于的全球第二大運(yùn)動品牌席位，剛剛過去的2019年?duì)I收236億歐元。這樣的巨大反差不禁讓人驚詫。

其實(shí)，這不是阿迪達(dá)斯遭遇過的最大一次危機(jī)，這家源于20世紀(jì)20年代的運(yùn)動品牌，曾經(jīng)歷過連續(xù)幾年急速下滑，離自動破產(chǎn)只有咫尺之遙，而且因?yàn)樵O(shè)計(jì)平庸、缺乏遠(yuǎn)見而無人問津，被無數(shù)次易手。但那一次，阿迪達(dá)斯力挽狂瀾，最終再次成為風(fēng)靡國際的運(yùn)動品牌。以前的阿迪達(dá)斯做對了什么，才能轉(zhuǎn)危為機(jī)？這一次，阿迪達(dá)斯又該如何破局？
初露鋒芒
阿迪達(dá)斯的歷史可以追溯到100年前，那個(gè)年代很不安寧，一戰(zhàn)將很多國家打得支離破碎后，原本在戰(zhàn)爭中只是充當(dāng)歷史配角的西班牙流感又瘋狂肆虐，橫掃美洲、歐洲、亞洲，甚至愛斯基摩人聚集區(qū)，讓人類措手不及，這場流感瘟疫至少造成2000萬人死亡。
與此同時(shí)，國際局勢也堪稱風(fēng)起云涌，從莫斯科到巴黎，從米蘭到慕尼黑，從漢城到北京......日后一系列改變世界格局的大事件一一被引爆：《凡爾賽和約》簽訂、法西斯主義蔓延、民族主義興起、共產(chǎn)國際在莫斯科成立。
所以，當(dāng)1920年3月西班牙流感消失后，得到一絲安寧的世界，走到了一個(gè)十字路口上，未來渺茫難知，但似乎又蘊(yùn)含著很多新機(jī)遇。
找到新機(jī)遇的還有德國小鎮(zhèn)赫爾佐根奧拉赫20歲的青年阿迪·達(dá)斯勒，他在母親的洗衣房搭起了一個(gè)工作室，開始了他的制鞋試驗(yàn)，雖然當(dāng)?shù)赜泻芏嘀啤�—�?922年，這個(gè)只有3500人的小鎮(zhèn)就已經(jīng)擁有了112家皮具作作坊。但對體育運(yùn)動有著強(qiáng)烈興趣的阿迪目標(biāo)很明確：制作運(yùn)動鞋！
原料去哪找呢？在戰(zhàn)敗后滿目瘡痍的德國，遺留下來很多戰(zhàn)爭裝備，阿迪騎上自行車，一路收集廢物和碎片，從廢棄的汽車輪胎上搜集橡膠。
阿迪的父親看不下去了，作為一名制鞋廠的工頭，他知道這一行有多容易倒閉，他給阿迪指定了一條在當(dāng)時(shí)很有前途的職業(yè)——面包烘焙師，因?yàn)椴还苌稌r(shí)候，人總是需要面包的，這在當(dāng)時(shí)風(fēng)雨飄搖的德國的確是個(gè)很穩(wěn)妥的職業(yè)，但阿迪想都沒想就斷然拒絕了。
不僅如此，阿迪還要把自己的制鞋事業(yè)做大做強(qiáng)，拉來了各行各業(yè)朋友獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，有個(gè)鐵匠就制作了小片的金屬鞋釘。就這樣，阿迪的鞋慢慢投入了商業(yè)生產(chǎn)。阿迪還把自己性格外向，擅長銷售的哥哥魯?shù)婪颉み_(dá)斯勒拉來，成立了一家新公司——達(dá)斯勒兄弟公司，專門生產(chǎn)運(yùn)動鞋。
當(dāng)時(shí)的歐洲鞋類消費(fèi)跟如今不太一樣，沒人會穿著運(yùn)動鞋出現(xiàn)在公共場合，一心生產(chǎn)運(yùn)動鞋也就意味著，要把自己的產(chǎn)品限定在非常狹小的領(lǐng)域，只做巨大鞋業(yè)生產(chǎn)中的小小一塊。
但阿迪反而覺得，正是這樣，這個(gè)市場才有巨大提升空間，當(dāng)時(shí)市面上的運(yùn)動鞋既笨重又不舒適，而且不同運(yùn)動的鞋差別也不大。
“運(yùn)動發(fā)燒友”阿迪認(rèn)為，短跑和踢足球穿一樣的鞋是不合理的，而自己可以設(shè)計(jì)不同種類的鞋，使之符合每項(xiàng)運(yùn)動的要求，從而提高運(yùn)動員的成績。
他反復(fù)思考這項(xiàng)事業(yè)時(shí)，越來越專注一個(gè)簡單的理念：制造優(yōu)質(zhì)的鞋子來提高運(yùn)動成績。
這可能正是阿迪事業(yè)成功的關(guān)鍵，就算多少年后，阿迪已成為了跨國公司的老總，還是會為一些很多人聽都沒聽過的運(yùn)動——例如長橇——琢磨最佳的鞋子設(shè)計(jì)，卻不去為那些能為其帶來百萬銷量的設(shè)計(jì)花費(fèi)心力。
憑借這份執(zhí)著，到1932年，達(dá)斯勒兄弟的公司已經(jīng)發(fā)展成為擁有70名員工，年銷量1萬雙運(yùn)動鞋的公司，阿迪成為了一名當(dāng)?shù)氐男±习澹�但他并不滿足于此，在事業(yè)蒸蒸日上之時(shí)，做出了一個(gè)讓所有都咂舌的決定：離開工廠，重回學(xué)校。
學(xué)什么呢？不是讀個(gè)MBA來管理員工，而是學(xué)做鞋。
阿迪的理由很簡單，自己沒受過正規(guī)制鞋工藝的訓(xùn)練，技術(shù)水平已經(jīng)到天花板了，當(dāng)個(gè)小老板沒問題，但如果有更大野心，必須有更高超的技術(shù)做支撐。
這里插一句，德國歷來就有培養(yǎng)技術(shù)人才的傳統(tǒng)，20世紀(jì)20年代中期，為了適應(yīng)工業(yè)化對人才極大的需求，德國企業(yè)界達(dá)成了一個(gè)共識：德國的優(yōu)勢不在于大規(guī)模生產(chǎn)，而在于倚靠專業(yè)的技術(shù)工人滿足市場的精細(xì)化需求。
于是，德國職業(yè)培養(yǎng)體系在全國漸次鋪開，造鞋、機(jī)械等各行各業(yè)都建立起了學(xué)徒制度，為德國培養(yǎng)了大批職業(yè)技術(shù)人才。
如今德國已形成了“二元制”職業(yè)教育體系——學(xué)生一部分時(shí)間在校學(xué)習(xí)理論知識，另一部分時(shí)間在企業(yè)實(shí)踐操作，約三分之二的德國年輕人通過這套職業(yè)教育體系進(jìn)入制造業(yè)。他們熟練掌握維修、組裝、操作等制造業(yè)必備技能，“德國制造”的強(qiáng)勢正是來源于此。
臨走前，阿迪撂下一句狠話：回來一定要造出世界上最輕的跑鞋！然后就到德國制鞋業(yè)中心皮爾瑪森斯學(xué)習(xí)制鞋去了。
1936年8月1日，第11屆奧運(yùn)會在柏林開幕，柏林在這一刻成了世界之都。3天后，美國黑人運(yùn)動員杰西·歐文斯猶如一道黑色閃電，撞破了柏林奧運(yùn)會男子100m短跑的終點(diǎn)線，成為當(dāng)屆奧運(yùn)會上當(dāng)之無愧的明星。
看臺上的希特勒臉色一點(diǎn)也不好看，但看臺上的達(dá)斯勒兄弟卻在為杰西·歐文斯的奪冠歡呼不已，因?yàn)樗�腳下穿的跑鞋，正是來自于這對兄弟的“達(dá)斯勒制鞋廠”。
如果想推銷自家的運(yùn)動鞋，最好的辦法就是讓優(yōu)秀運(yùn)動員穿上自己生產(chǎn)的鞋子去征戰(zhàn)四方。學(xué)成歸來的阿迪瞅準(zhǔn)一個(gè)機(jī)會，跟杰西·歐文斯進(jìn)行了一次會面，并給他量身制作了一雙用棕色手套皮制作的釘鞋，這雙鞋是阿迪融會自己當(dāng)時(shí)所學(xué)的頂級產(chǎn)品。
杰西·歐文斯每一次創(chuàng)下的光輝戰(zhàn)績，都代表著這對兄弟在運(yùn)動鞋制造上的重要里程碑。當(dāng)時(shí)體育界的很多人沒見過這樣的鞋，訂單也紛至沓來。
正當(dāng)達(dá)斯勒兄弟倆準(zhǔn)備開設(shè)新工廠，繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，并為下一屆奧運(yùn)會做準(zhǔn)備時(shí)，第二次世界大戰(zhàn)來了！兄弟倆的夢想被粗暴中止。
分道揚(yáng)鑣
戰(zhàn)爭的慘烈自不必多說，各參戰(zhàn)國用自己過剩的工業(yè)生產(chǎn)能力摧毀著對方的工業(yè)生產(chǎn)能力，“軍事機(jī)器”相互碰撞，德國很快就把資源慢慢耗盡，于是，希特勒發(fā)動了全國總動員，允許更多的中小型公司生產(chǎn)軍事裝備。
赫爾佐根奧拉赫也不能幸免，當(dāng)?shù)氐钠じ锕�廠不再生產(chǎn)皮具，轉(zhuǎn)而為軍隊(duì)制造帆布包，有的工廠開始生產(chǎn)魚雷。達(dá)斯勒兄弟的廠房同樣起了變化，制鞋機(jī)被點(diǎn)焊設(shè)備代替，開始為德軍生產(chǎn)軍事裝備。
在一戰(zhàn)末期，十幾歲的阿迪就應(yīng)征駐守西線，這一次他留在赫爾佐根奧拉赫經(jīng)營公司，而哥哥魯?shù)婪蛟?943年入伍參軍。兄弟倆依舊通過寫信來聯(lián)系，但相互間對公司經(jīng)營的分歧越來越大，最后寫信不聯(lián)絡(luò)感情了，變成了頻繁吵架。
在廣為流傳的一種說法中，兩兄弟的間的嫌隙很久之前就有了。1943年，魯?shù)婪蜻�沒參軍前，他們一家人為了躲避盟軍的轟炸，躲到了阿迪一家的防空洞里面，阿道夫不經(jīng)意地說了一句：“那些死**又來了”，魯?shù)婪蛘J(rèn)為這是阿道夫在罵自己，盡管阿道夫解釋“死**”是指盟軍飛機(jī)，但魯?shù)婪虿⒉幌嘈拧?br /> 二戰(zhàn)結(jié)束后，達(dá)斯勒兄弟試圖在蕭條的環(huán)境中恢復(fù)往日的家族事業(yè)，但戰(zhàn)爭已讓兩人變得有點(diǎn)陌生了，嫌隙難以彌合，只能分家。
1949年4月的一天，兩兄弟正式分道揚(yáng)鑣。魯?shù)婪蚍值轿槠澅そ值墓�廠，阿迪則保留火車站的工廠和別墅。工人和材料也二一添作五。雇員們也可以挑選雇主。結(jié)果是：從事銷售的雇員選了魯?shù)婪�；大多�?shù)熟練工人跟隨阿迪。
阿迪把自己的名字和姓氏結(jié)合起來，成立了“阿迪達(dá)斯”，而哥哥魯?shù)婪蜃非蟾�具活力和動感的形象，�?chuàng)造了一家名叫“”的公司，日后馳騁世界的兩個(gè)運(yùn)動品牌就這樣登上了歷史舞臺。
可能是商業(yè)競爭，也可能是引起兩兄弟交惡有什么不可知的原因，達(dá)斯勒家族的嫌隙在此后很多年一直都不見冰釋，兩兄弟從此老死不相往來。
當(dāng)時(shí)合作有多默契，現(xiàn)在恨得就有多徹底，兩兄弟決裂延伸到兩個(gè)品牌此后“軍備競賽”般的競爭，他們以其他對手難以復(fù)制的方式去對抗和創(chuàng)新，成了他們都能取得成功的關(guān)鍵因素，把Fila、、Fred Perry等都遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。
世界重大體育賽事就是他們競爭的最好戰(zhàn)場。
1954年瑞士世界杯足球賽，被哥哥魯?shù)婪蚝鲆暤那拔鞯聡�家�?duì)教練澤普·赫貝爾格接受了阿迪達(dá)斯的贊助，那時(shí)西德足球隊(duì)的成績在國際足壇只能算一般，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于他們的奧地利鄰居。
阿迪達(dá)斯為聯(lián)邦德國足球隊(duì)提供了一款專門用于濕滑草地的球鞋，結(jié)果，在西德隊(duì)與強(qiáng)敵匈牙利隊(duì)比賽時(shí)，天降大雨，阿迪達(dá)斯球鞋牢牢抓住了地面，西德隊(duì)最終以3比2戰(zhàn)勝了匈牙利隊(duì)，阿迪達(dá)斯也由此聲名鵲起。
弟弟首戰(zhàn)打敗了哥哥，哥哥也不示弱，在1962年的巴西世界杯上，球王貝利腳穿彪馬球鞋率隊(duì)友奪得世界杯冠軍，給了弟弟重重的還擊。
接下來，1970年墨西哥世界杯，原本據(jù)說會因傷缺席的西德名將烏韋·席勒穿著阿迪達(dá)斯為他特地趕制的球鞋，成為當(dāng)天最大的亮點(diǎn)。沒過幾天，腳踏彪馬球鞋的球王貝利再次率隊(duì)奪冠......
盡管兩家品牌在營銷上殺得你死我活，但從銷量來看，技術(shù)更強(qiáng)悍的阿迪達(dá)斯始終蓋過彪馬，而且其領(lǐng)頭地位一直沒有被彪馬威脅過。原因很簡單，哥哥魯?shù)婪蜷L于營銷，但在設(shè)計(jì)方面，沒法跟阿迪比，阿迪對運(yùn)動鞋的設(shè)計(jì)到了癡迷地步，他經(jīng)常在煤渣跑道上一呆數(shù)小時(shí)，帶著兒子霍斯特一起做無數(shù)的短跑模擬，每次跑完，父子倆都會蹲下來數(shù)煤渣跑道上被鞋釘刺出了多少小洞，一心想知道短跑運(yùn)動的理想釘數(shù)。

那個(gè)年代，“技術(shù)狂人”老阿迪率領(lǐng)下的阿迪達(dá)斯，也時(shí)刻盯著世界上運(yùn)動領(lǐng)域的創(chuàng)新者，有一個(gè)人讓老阿迪興奮不已，他的名字叫迪克·福斯伯里。
福斯伯里是美國跳高選手，1968年墨西哥奧運(yùn)會時(shí)只有21歲，當(dāng)他16歲時(shí)就開始創(chuàng)造一種新的跳高方法：用仰面朝上的背越姿勢過桿，這跟當(dāng)時(shí)世界頂尖運(yùn)動員青睞的“剪式”和“滾式”大相徑庭，這無疑遭到了教練和田徑權(quán)威的強(qiáng)烈反對，但福斯伯里依然堅(jiān)持自己的跳法，并將這個(gè)“福斯伯里跳”傳遍了國際田徑界。
阿迪達(dá)斯立即看到了這個(gè)創(chuàng)新的潛在價(jià)值，表示愿意為福斯伯里提供一雙適合他跳法的運(yùn)動鞋，阿迪達(dá)斯制作的第一雙樣品被福斯伯里退了回來，理由只有一個(gè)，“腳感不對”，阿迪達(dá)斯又嘗試做了第二雙，也遭到了退貨，直到第四次，阿迪調(diào)整了鞋釘?shù)奈恢茫�一枚放在大腳趾下，一枚放在小腳趾下，剩下兩枚放在腳掌處，一個(gè)星期以后，福斯伯里回信，“就是它了”！
墨西哥奧運(yùn)會上，福斯伯里穿著阿迪達(dá)斯的鞋子，施展“福斯伯里跳”，以2.24米的成績破了世界紀(jì)錄，攝影師準(zhǔn)確地抓拍到了他越過橫桿的一瞬間，鞋子醒目的阿迪達(dá)鞋商標(biāo)清晰可見。
“世界霸主”美國的5000多萬名觀眾此時(shí)正面對著電視機(jī)，看到了福斯伯里獨(dú)特的跳法和他的鞋子，美國市場從此就像一只蠔一樣被完全打開了。
很短幾年中，阿迪達(dá)斯就主宰了美國市場，其勢頭之猛，直接讓美國本土兩家競爭對手徹底放棄了運(yùn)動鞋市場。
當(dāng)阿迪達(dá)斯在美國市場攻城略地，令對手落荒而逃時(shí)，一個(gè)名叫菲爾·奈特的美國20多歲小伙子正開著小破車，到美國各個(gè)運(yùn)動場外跟教練、粉絲、運(yùn)動員閑聊，順便向人推銷從日本、中國臺灣等地批發(fā)來的鬼冢虎運(yùn)動鞋，他創(chuàng)立了一家名叫藍(lán)帶的公司，但做得比較失敗，負(fù)債時(shí)間比盈余的時(shí)間多。每天醒來后，他都會意識到欠別人更多的錢，根本無力償還。
1971年，33歲的菲爾·奈特東拼西湊終于還了債，請了波蘭國立大學(xué)一位女大學(xué)生，設(shè)計(jì)了一個(gè)具有速度和動力的鉤子標(biāo)志，并把公司改名為——這是古希臘神話中勝利女神的名字。
誰都沒想到，這個(gè)飛揚(yáng)的一勾，簡簡單單，卻在此后勾住了世界體育的靈魂。
一年后的慕尼黑運(yùn)動會上，每位官員都穿著阿迪達(dá)斯，總共1490名國際運(yùn)動員中，有1164名穿阿迪達(dá)斯。也是這一年，阿迪達(dá)斯推出了一個(gè)的標(biāo)志，其形狀酷似展開的地球立體三維，隱藏著阿迪達(dá)斯把三條紋延伸到全世界的更大野心。
再過4年后的蒙特利爾奧運(yùn)會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動鞋。
......
阿迪達(dá)斯已經(jīng)是世界市場占有率最高的運(yùn)動品牌，是當(dāng)之無愧的王者，整個(gè)體育用品行業(yè)被描述為“阿迪達(dá)斯和七個(gè)小矮人”。
但往往，擊敗一家企業(yè)的并不是看上去旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ�，甚至不是敗于某家企業(yè)，而是敗于大潮。
跌入深淵

70年代，老阿迪漸漸淡出了公司的管理，將船舵交到了兒子霍斯特手上，霍斯特是營銷奇才，帶領(lǐng)公司在世界各大體育賽事嶄露頭角，阿迪達(dá)斯繼續(xù)狂飆突進(jìn)。
國際競爭對手的早期鞋樣也源源不斷送到了阿迪的工作間，但阿迪的工程師對自己的產(chǎn)品足夠自信，他們從品質(zhì)和技術(shù)角度進(jìn)行一番審視后，最后都覺得學(xué)不到什么。
這艘巨輪在用難以察覺的方式悄悄偏離航向。
與此同時(shí)，耐克這家當(dāng)時(shí)不起眼的小公司，卻隨著潮水行至浪尖，逐漸集聚起了劈波斬浪的實(shí)力。
1974年的一天早上，有個(gè)叫比爾·鮑爾曼的老人無意間看到蛋奶華夫餅鐵模上的金字塔形狀，于是，他占用了家里的華夫餅烤盤，用熔化的尿烷做“面糊”，“面糊”還粘在了烤盤上一些，他制成了一個(gè)個(gè)棕色疙瘩裝在鬼�；⑴苄�的鞋底上，然后找他的學(xué)生試跑。跑了五分鐘后，這些疙瘩就都不見了，鮑爾曼默不作聲地拿走了鞋。
接下來，他改用卡車輪胎橡膠，用模子壓成鞋底，邊緣處也裝了橡膠鞋釘以加強(qiáng)側(cè)面支撐，而鞋面也從鬼冢虎鞋面換成從日本訂購的尼龍鞋面。
很顯然，鮑爾曼在精心打磨一雙跑鞋，他是菲爾·奈特大學(xué)時(shí)的長跑教練，也是耐克公司的合伙人，他把自己摸索的這雙易彎曲，具有很強(qiáng)抓地力的鞋稱為“華夫訓(xùn)練鞋”。
這種鞋一上市，猶如在格局已成的運(yùn)動鞋市場上扔了一顆重磅炸彈，立刻引來了一波波“狂買”，耐克1976年的銷售額從一年前的830萬美元猛增到1400萬美元！
更讓人驚訝的是，不僅是專業(yè)運(yùn)動員在買華夫訓(xùn)練鞋，更多銷量來自于業(yè)余跑步者。
這在今天看來很自然，但在當(dāng)時(shí)，運(yùn)動企業(yè)考慮的是為專業(yè)運(yùn)動員提供運(yùn)動產(chǎn)品。毫無疑問，當(dāng)時(shí)的阿迪達(dá)斯已在足球、網(wǎng)球和田徑等領(lǐng)域提供了頂尖的運(yùn)動裝備，也筑起了競爭對手無法越過的護(hù)城河，然而，他們卻留下了一個(gè)空隙——也就是耐克乘虛而入的領(lǐng)域——作為休閑的公路跑步。
美國人怎么突然愛跑步了？
對于美國來說，70年代非常憋屈，石油危機(jī)讓美國人感到惶恐；德、日的崛起讓美國人倍感壓力；越南戰(zhàn)爭久拖不決讓美國人很煩躁；經(jīng)濟(jì)滯脹讓美國人很有怨氣......種種復(fù)雜情緒在社會上不斷混合發(fā)酵，使“美國夢”漸漸剝離了虛幻，變得實(shí)在起來，就像一個(gè)人某天感覺遇到職業(yè)瓶頸就不自覺開始學(xué)習(xí)一樣，美國人也開始渴望堅(jiān)毅、拼搏精神的回歸，以應(yīng)對全球競爭的挑戰(zhàn)，而且堅(jiān)毅要體現(xiàn)在身體和精神上。
于是，跑步悄然興起了，并形成一種文化和時(shí)尚。
70年代末，美國人跑步的有2500—3000萬人，電影《阿甘正傳》中，滿臉胡須的阿甘跑在橫貫美國的路上，背后跟隨了一大群粉絲。實(shí)際上，這個(gè)情節(jié)有著真實(shí)的時(shí)代背景。
電影里阿甘就穿著耐克的跑步鞋，珍妮告訴他：“耐克的鞋就是為跑步而制造的�！�
對于在堅(jiān)硬公路上跑步的普通消費(fèi)者來說，其訴求與專業(yè)運(yùn)動員有很大差別，首要的就是舒適，而華夫格外底上的橡膠鞋扣帶來的彈性和緩沖效果迅速產(chǎn)生廣泛共鳴。正如當(dāng)時(shí)《時(shí)代周刊》所寫：“這款鞋吸引了一大批腳部擦傷的業(yè)余跑者�！�
除了阿迪，此時(shí)在美國市場與阿迪并稱“鐵三角”的彪馬、鬼冢虎以及籃球鞋界的翹首等各大運(yùn)動品牌都被耐克殺了個(gè)措手不及。
如果說阿迪沒有捕捉到慢跑運(yùn)動的浪潮情有可原，那對浩浩蕩蕩的世界大勢視而不見就純屬于戰(zhàn)略失誤了。對于企業(yè)來講，20世紀(jì)70年代的重大的潮流之一就是全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。
這次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移大抵可歸因于制造業(yè)資本溢出效應(yīng)提升了要素價(jià)格，而使得發(fā)達(dá)國家的制造業(yè)向外移出的過程。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、發(fā)達(dá)國家勞動力成本的不斷提升，及產(chǎn)業(yè)資本階段必然發(fā)生的國內(nèi)勞資矛盾不斷增加，全球發(fā)生了一輪由發(fā)達(dá)國家主導(dǎo)的世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，其特點(diǎn)是發(fā)達(dá)國家將勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，自己則致力于發(fā)展技術(shù)密集型和資本、技術(shù)雙密集型產(chǎn)業(yè)，以此實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。
歐美及日本的很多產(chǎn)業(yè)就是這個(gè)時(shí)期大舉向韓國、新加坡等地轉(zhuǎn)移的，“亞洲四小龍”經(jīng)濟(jì)由此起飛。
當(dāng)業(yè)內(nèi)多數(shù)重要廠家都將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到亞洲后，阿迪的生產(chǎn)基地仍然主要集中在歐洲，面對勇猛精進(jìn)的挑戰(zhàn)者，阿迪很著急，把眼光投向東方，卻發(fā)現(xiàn)對亞洲制造業(yè)幾乎沒有了解，只能暫時(shí)繼續(xù)鎖定德國、法國、西班牙等成本高昂國家的工廠。

哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到，大企業(yè)常常會被不知道從哪里跳出來的創(chuàng)新型企業(yè)擊敗，或者失去原有的競爭優(yōu)勢和市場地位。

書中提到兩個(gè)概念：延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)。成功的巨頭總是擅長延續(xù)性技術(shù)，善于在當(dāng)前很賺錢的模式上，提高產(chǎn)品性能或服務(wù)體驗(yàn)，保持長期以來的高利潤。
而破壞性技術(shù)往往由市場挑戰(zhàn)者掌握。剛開始，挑戰(zhàn)者只能提供更低價(jià)或更另類的產(chǎn)品性能，但往往擁有某些邊緣消費(fèi)者（通常也是新消費(fèi)者）所看重的其他屬性。因此，破壞性技術(shù)打開了新市場。當(dāng)積累足夠經(jīng)驗(yàn)并得到足夠投資后，挑戰(zhàn)者將最終占領(lǐng)原來市場。而大企業(yè)，則被曾帶給他們成功的經(jīng)驗(yàn)擊敗。
很明顯，耐克就是那個(gè)挑戰(zhàn)者，而其掌握的破壞性技術(shù)，越來越有殺傷力。
1977年的一天上午，耐克公司出現(xiàn)了兩個(gè)怪人——他們聲稱要往鞋里注入空氣，奈特一聽覺得，這簡直是聽過的最愚蠢的事情了，要知道，自從有鞋的那天開始，技術(shù)的變革其實(shí)是微乎其微的。當(dāng)看到一個(gè)叫弗蘭克·魯?shù)系娜藦陌�里拿出兩個(gè)巨大且笨重的塑料氣墊時(shí)，奈特已經(jīng)想要叫保安把他們趕出去了。
突然，弗蘭克說，我們之前也曾向阿迪和鬼�；⑼其N過我們的技術(shù)，他們都覺得是扯淡。這句話讓奈特陷入了思考，彼之砒霜，可能是汝之蜜糖！于是他決定耐心聽一下。
沒想到，這位弗蘭克竟然是來自美國航天局NASA的航天工程師，經(jīng)過他用各種方式介紹完自己的技術(shù)后，奈特把氣墊塞到自己鞋子里想親自試一試，結(jié)果輕松跑完了10公里。
那天以后，奈特就決定全力投入到Air系列的研發(fā)，此后就是大家知道的Air Force、Air Max、Air Jordan等等。
說起Air Jordan，其實(shí)邁克爾.當(dāng)時(shí)一心想簽約的是阿迪，而當(dāng)時(shí)阿迪代言的球星眾多，又覺得喬丹只是個(gè)新秀，不愿意高薪簽約喬丹，而耐克卻賭上了全部身家湊了250萬美元簽約喬丹5年，要知道，當(dāng)時(shí)巨星賈巴爾一年也就才10萬美元的球鞋合同，而耐克卻愿意在一個(gè)新秀身上豪賭50萬美元一年。萬萬沒想到，跟耐克談完的喬丹拿著合同去找阿迪，說只要能跟上耐克的合同，就跟阿迪簽，結(jié)果阿迪還是沒理會喬丹。最終，喬丹選擇了耐克。
后面的故事我們也知道，隨著喬丹被人奉為“籃球之神”，穿著AJ打出名堂，耐克也向世界第一的寶座發(fā)起沖擊——1984年喬丹簽約耐克時(shí)，耐克全球銷售額是9億多美金，而到了1997年喬丹沖擊他最后一個(gè)冠軍時(shí)，這個(gè)數(shù)字更新為92億美金。
接連出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的阿迪，身上的光環(huán)卻以令人驚詫的速度迅速消耗，1988到1992年間，阿迪達(dá)斯的年銷售額從20億降到17億美元，而同期，耐克的銷售額從12億猛增到34億美元。再看美國市場，1990年時(shí)，耐克在美國運(yùn)動鞋市場上享有30%的占有率，銳步是20%，而10年前還擁有70%市場占有率的阿迪，變成了只有區(qū)區(qū)2.9%！
可以說，三條紋正在失去其吸引力。

品牌復(fù)活
80年代末，耐克已調(diào)轉(zhuǎn)矛頭，將主要精力用來對付日益升騰的另一個(gè)運(yùn)動品牌銳步，銳步幾乎復(fù)制了耐克當(dāng)年的崛起模式：瞄準(zhǔn)了被耐克忽略的女性運(yùn)動鞋空隙集中發(fā)力，迎合了當(dāng)時(shí)的婦女對舒適、合身和輕便服裝的追求。
而耐克跟當(dāng)初阿迪在慢跑運(yùn)動熱潮中所犯的錯(cuò)誤有驚人的相似——它對涉及新市場的潮流（如女性健美操）以及運(yùn)動員代言人和大學(xué)教練顧問團(tuán)發(fā)揮不了作用的領(lǐng)域絲毫不感興趣，還認(rèn)為銳步的鞋太花哨，不嚴(yán)肅。
而此時(shí)，錯(cuò)過了80年代運(yùn)動產(chǎn)業(yè)的盛會的阿迪達(dá)斯，陷入了有史以來最慘淡一幕，90年代初已經(jīng)虧損了1億美元。
阿迪·達(dá)斯勒的4個(gè)女兒已無力挽救這家老店，將家族企業(yè)掛牌出售，于是，阿迪在無數(shù)企業(yè)家和金融家中不斷易手，止不住的虧損讓眾多接手者也望而生畏，只能迅速甩掉這個(gè)燙手山芋。
這樣看來，阿迪似乎是沒啥希望的。那是什么又讓這個(gè)品牌重生，成為僅次于耐克的世界第二大運(yùn)動品牌呢？
轉(zhuǎn)折發(fā)生在1993年前后，當(dāng)時(shí)，阿迪達(dá)斯被賣給了一家投資公司，該公司由被稱為“扭虧大師”的羅伯特·路易斯-特雷福斯領(lǐng)導(dǎo)，他剛剛完成對薩奇廣告公司的改造。路易斯-特雷福斯到公司擔(dān)任首席執(zhí)行官之前，阿迪達(dá)斯已經(jīng)雇傭了曾在耐克任職的羅伯·斯特拉瑟和富有經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)意天才——彼得·摩爾。
眾多牛人的加入，成為阿迪達(dá)斯力挽狂瀾的關(guān)鍵。
路易斯-特雷福斯一上任就從一些簡單的小事著手改造起了阿迪達(dá)斯的文化，比如拆掉管理人員周圍的隔層，讓管理層更加開放親和；將西裝革履的著裝風(fēng)格換成休閑型；放手讓員工做更多決定等。
頭發(fā)凌亂的路易斯-特雷福斯甚至經(jīng)常光著腳，穿著皺巴巴的襯衣在辦公室走來走去，有些員工去他辦公室還經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他把腳架在桌子上看電視，襪子上還有個(gè)洞......
這讓嚴(yán)肅老派的阿迪達(dá)斯變得越來越時(shí)尚、開放。
路易斯-特雷福斯還跟斯特拉瑟、摩爾等一起，對阿迪達(dá)斯進(jìn)行了全方位的改造，其中最主要的就是塑造了阿迪的品牌識別。品牌識別并不等于品牌形象，是要給人鮮明的聯(lián)想，就像在人們的印象中，耐克是直面挑戰(zhàn)和富有進(jìn)攻性的，讓人聯(lián)想到競爭的快感，阿迪顯然要有所區(qū)別。
斯特拉瑟、摩爾等通過推出一個(gè)新的附屬品牌、新的品牌管理框架、煥然一新的廣告、重新調(diào)整贊助活動、計(jì)劃以及品牌普及活動，將阿迪打造成一個(gè)穩(wěn)重成熟的形象，具有誠實(shí)、嚴(yán)肅和團(tuán)隊(duì)合作精神。
這樣，如果說耐克的品牌個(gè)性是炫酷，那阿迪就是靠譜。
阿迪新團(tuán)隊(duì)還做了一個(gè)相當(dāng)冒險(xiǎn)的決定——將三條紋重新塑造，打造全新logo。他們認(rèn)為，阿迪有厚重的歷史以及天才的創(chuàng)始人，無需去追隨別的品牌，而應(yīng)回歸自己的本源。于是提出打造“Equipment”系列，這個(gè)附屬品牌用來代表最棒的阿迪達(dá)斯產(chǎn)品，無論它是籃球鞋、足球鞋還是保溫外套，與以前被用得太泛的型logo相區(qū)別。傳播活動的焦點(diǎn)也集中在Equipment產(chǎn)品上，它們代表著卓越的品質(zhì)——這正是阿迪達(dá)斯的品牌精華�！癊quipment”成了阿迪達(dá)斯的“銀色子彈”。
此外，阿迪管理架構(gòu)也進(jìn)行了大幅調(diào)整，以前公司仍按3種主要的經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行組織：服飾、鞋襪和運(yùn)動員使用的硬件設(shè)備（比如各種球和球拍等）。而新的組織結(jié)構(gòu)則按經(jīng)營單位和運(yùn)動品類別劃分，例如足球部門全部由熟悉和熱愛這項(xiàng)運(yùn)動的人組成；公司根據(jù)市場專家的分布安排經(jīng)營單位的責(zé)任，如德國人負(fù)責(zé)管理足球部門，美國的分部管理籃球。
這樣的調(diào)整是有效實(shí)施品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵。它以具體的體育項(xiàng)目為核心，有助于阿迪達(dá)斯人員時(shí)刻把握該體育項(xiàng)目的發(fā)展動態(tài)，使人們重新認(rèn)識到阿迪達(dá)斯是最卓越的運(yùn)動品牌。
不管如何宣傳，還必須有可靠的產(chǎn)品作為抓手才行，阿迪達(dá)斯也開發(fā)出了齊達(dá)內(nèi)和貝克漢姆穿過的獵鷹系列足球鞋，成為阿迪達(dá)斯高端系列的代言產(chǎn)品。
多管齊下，阿迪達(dá)斯終于打了個(gè)漂亮的翻身戰(zhàn)，1993年就扭虧為盈，有了800萬美元的盈利，到1998年實(shí)現(xiàn)總收入59.44億美元（此時(shí)，耐克的總收入為95.53億美元），凈利潤超2億美元。阿迪在美國市場的表現(xiàn)尤為明顯，市場份額從低于3％增加了4倍，達(dá)到1998年的12％以上。
一項(xiàng)那個(gè)年代的品牌形象研究表明，提到阿迪，消費(fèi)者認(rèn)為最突出的3個(gè)聯(lián)想概念是：時(shí)尚、現(xiàn)代和夠酷，這與幾年前相比是個(gè)戲劇性的轉(zhuǎn)變。消費(fèi)者還注意到阿迪達(dá)斯的廣告和與消費(fèi)者溝通的方式也有改進(jìn)。
除了這些實(shí)際、理性的因素外，90年代讓阿迪達(dá)斯復(fù)活的還有一股“東風(fēng)”——古典潮流盛行。
商業(yè)的本質(zhì)還是人性，人們在喜歡充滿科技感產(chǎn)品的同時(shí)，也會對過去念念不忘，當(dāng)初穿著阿迪長大的那批人都已步入中年，忘不了年少時(shí)對阿迪的熱愛，如果產(chǎn)品沒問題，他們很愿意再買熟悉的品牌，這也是個(gè)很大的群體。而阿迪這回也敏銳捕捉到了這股潮流，推出了Tubular等復(fù)古型號。
可以說，時(shí)隔多年，瀕死過的阿迪又拿到了進(jìn)入世界運(yùn)動品牌中央角斗場的門票，那幾年為了生存，阿迪不得不重新思考自身的戰(zhàn)略和市場形象，從而變得更成熟了。
危機(jī)再臨時(shí)
間悄悄來到了21世紀(jì)，耐克與阿迪達(dá)斯已成為世界運(yùn)動品牌的兩大巨頭，變得年輕的阿迪跟耐克總體實(shí)力還有很大差距，但絲毫沒有放棄追趕的步伐，與耐克不斷地較著勁。
阿迪也并沒有因?yàn)榻?jīng)歷過一次大危機(jī)就變得靈活機(jī)警，也時(shí)常會出現(xiàn)戰(zhàn)略誤判，而老對手耐克也一樣是在錯(cuò)誤中不斷成長。
可以說，即便阿迪、耐克這樣的產(chǎn)業(yè)巨頭，發(fā)展的道路上也依然坎坷不斷，原因很簡單，新技術(shù)、新市場在時(shí)刻發(fā)生變化，稍微不注意就會損失慘重。正如克里斯斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》在舊版腰封的醒目位置上印著的一句話：“就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯(cuò)失城池；面對新技術(shù)和新市場，往往導(dǎo)致失敗的恰好是完美無瑕的管理。”
2000年后，耐克與阿迪都走上了通過并購實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的路徑，耐克相繼收購了Hurley、匡威、Starter和Umbro共四個(gè)品牌，而阿迪吃下了曾經(jīng)的勁敵銳步。
在努力超越耐克的過程中，阿迪把日益成長的中國市場看作是重要砝碼，2008年北京奧運(yùn)會之前，阿迪在中國保持每年50%的增長，與耐克持平，阿迪喊出了“2008年將在中國超越耐克”的豪言壯語。
正當(dāng)所有人對阿迪的表現(xiàn)拭目以待時(shí)，金融危機(jī)來了！給了阿迪在內(nèi)的眾多運(yùn)動品牌重重一擊。由于之前對中國市場前景預(yù)期過高，導(dǎo)致阿迪庫存高企。
結(jié)果，阿迪達(dá)
斯沒有像之前所誓言的那樣，在中國市場奪取冠軍，反而被中國本土品牌超越，從此，被庫存壓得喘不過氣來的阿迪達(dá)斯開始了漫長的蟄伏期，只不過這次應(yīng)對危機(jī)，阿迪表現(xiàn)的更加有條不紊：清理大量庫存、修補(bǔ)與經(jīng)銷商的緊張關(guān)系并與之進(jìn)行更密切的合作、調(diào)整區(qū)域架構(gòu)、重新梳理產(chǎn)品戰(zhàn)略......
結(jié)果，當(dāng)李寧、中國動向等中國本土品牌再次滑入增長慢跑道時(shí)，脫掉庫存包袱的阿迪達(dá)斯再次輕裝上陣——2010年底，阿迪達(dá)斯公布了雄心勃勃的“通向2015計(jì)劃”，將從彼時(shí)的55個(gè)城市擴(kuò)展至1400個(gè)城市，人口5-50萬的城市都被列為目標(biāo)，新增門店數(shù)將達(dá)到2500家。
這次阿迪沒有食言。阿迪達(dá)斯2015年的財(cái)報(bào)顯示，大中華區(qū)以24.7億歐元的成績超額完成了5年前定下的目標(biāo)，同比增長達(dá)18%。從2010年到2015年，阿迪不僅很快重新超越了李寧和等中國本土品牌，在大中華區(qū)的增速也超過了它的全球宿敵耐克。
4年后的2019年，耐克與阿迪的全球市場占有率分別為23%和16%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于后面的彪馬、斯凱奇、、安踏等眾多運(yùn)動品牌，阿迪達(dá)斯銷售增長強(qiáng)勁，
阿迪進(jìn)一步提出到2020年將把中國門店數(shù)量由9000家擴(kuò)大至12000家。
然而，洶涌而來的新冠疫情又一次讓阿迪措手不及。受疫情影響，2020年一季度阿迪達(dá)斯凈利潤同比大跌96%，全球超70%門店仍處于關(guān)閉狀態(tài)。阿迪達(dá)斯已經(jīng)連續(xù)推出了多個(gè)大規(guī)模的折扣優(yōu)惠活動，試圖解除可能需要至少一年才能消化的高庫存危機(jī)。
這一幕仿佛昨日重現(xiàn)，然而，這次危機(jī)要嚴(yán)重的多。
雖然阿迪的老對手耐克也被狠狠地捶打了，但似乎并沒有阿迪這么嚴(yán)重，據(jù)Nike在3月底公布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，一季度盡管營收增長緩慢，但盈利依然向上增長了5%，而股價(jià)也從3月23日的低點(diǎn)，在隔天財(cái)報(bào)發(fā)布后，保持了向上的勢頭。
這是為什么呢？
有分析認(rèn)為，阿迪在數(shù)字化的大潮中又落伍了，盡管阿迪的電商業(yè)務(wù)增長強(qiáng)勁，但和耐克的全方位電商布局相去甚遠(yuǎn)。阿迪線下銷售比例過重，導(dǎo)致了大量庫存積壓。
疫情期間，耐克大力宣傳自家的健身App，通過發(fā)起新的營銷計(jì)劃，開設(shè)教練課為消費(fèi)者打造個(gè)性化、沉浸式體驗(yàn)，鼓舞每一位中國消費(fèi)者讓運(yùn)動成為習(xí)慣。這樣的策略操作，讓Nike App在中國的周活躍用戶，大幅增長了80%。
可以說，在某種程度上，疫情加速了很多風(fēng)口上的營銷進(jìn)程，但與此同時(shí)，也給反應(yīng)不夠迅速的品牌帶來了劫難。而相比阿迪，耐克強(qiáng)大的品牌力以及數(shù)字化生態(tài)布局，都讓它在這次危機(jī)中不會跌得太疼。
這次阿迪還能活下去么？
應(yīng)該能，因?yàn)榘⒌系钠放七�是很有價(jià)值的，而且剛得到了30億歐元的貸款。
相信處理過多次危機(jī)的阿迪這次會加大線上的銷售力度，并且開發(fā)新的產(chǎn)品、新的市場，并能重新調(diào)整其商業(yè)模式，比如采取“城市合伙人”模式，輕資產(chǎn)運(yùn)營，降低其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

美國管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在《基業(yè)長青》這本書中認(rèn)為，所有公司都有某種程度的進(jìn)化，不論我們是否有意刺激，進(jìn)化都會發(fā)生。真實(shí)的世界充滿意外事件，影響人生的軌跡，這種事發(fā)生在個(gè)人身上，也發(fā)生在組織上，但是，重點(diǎn)在于高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠比較積極地應(yīng)用進(jìn)化的力量。
顯然，阿迪達(dá)斯進(jìn)化的時(shí)刻再次來臨了。
七個(gè)商業(yè)邏輯
讀了阿迪達(dá)斯的發(fā)展史，我們能梳理出以下商業(yè)邏輯：
1、從阿迪達(dá)斯與彪馬之爭可以看出。很多家族企業(yè)都難逃“四同”的過程——從同舟共濟(jì)到同床異夢，后續(xù)變?yōu)橥�室操戈，甚至同歸于盡。家族企業(yè)常常表現(xiàn)出能共苦卻不能同甘的特點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)積累了一定的資本后，容易出現(xiàn)經(jīng)營分歧和股權(quán)問題，導(dǎo)致企業(yè)受到重創(chuàng)，嚴(yán)重的甚至解體。
2、70年代耐克通過細(xì)分市場一舉崛起，銳步沿用了同樣方法成為行業(yè)巨頭。說明要通過用戶而非同行來找準(zhǔn)細(xì)分領(lǐng)域精耕細(xì)作。主流鞋企不入眼的公司，卻有巨大的市場潛力，做市場調(diào)研一定要走到用戶身邊而非盯著同行。
3、阿迪達(dá)斯與彪馬、阿迪達(dá)斯與耐克都有過“瑜亮之爭”，每一個(gè)強(qiáng)者都有一個(gè)旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ�，商業(yè)史上有很多這樣的例子，例如可口可樂與百事可樂、波音與空客等，競爭雙方都更能照見自己的不足，從而相互成就。
4、90年代阿迪達(dá)斯借助流行的復(fù)古風(fēng)崛起，說明商業(yè)歸根到底是人性，人們今天喜歡昨天的時(shí)尚，明天就不一定了，很多東西都是“反復(fù)無�！�，所以歷史有時(shí)候不斷重演。
5、阿迪達(dá)斯遭遇多次危機(jī)都能扛很久，說明徹底埋沒一個(gè)偉大的品牌并不容易，只要對品牌悉心培育，懂得基本的商業(yè)常識，即便偶爾受挫的品牌也可能會再次火起來，所以企業(yè)應(yīng)該注重對品牌的培育。
6、一個(gè)人，一個(gè)企業(yè)，能夠成功轉(zhuǎn)軌“第二曲線”，獲得持續(xù)成長并不容易，這其中充滿挑戰(zhàn)。究其本質(zhì)來說，這是轉(zhuǎn)型和變革的挑戰(zhàn)，其中有三大挑戰(zhàn)，第一個(gè)挑戰(zhàn)是，能不能勇敢地走出“舒適區(qū)”；第二個(gè)挑戰(zhàn)是，能不能堅(jiān)持創(chuàng)新；第三個(gè)挑戰(zhàn)，能不能堅(jiān)持把優(yōu)質(zhì)資源的配置到新業(yè)務(wù)上。阿迪七八十年代被耐克超越，就是沒有經(jīng)受住這三大挑戰(zhàn)。
7、在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的信息時(shí)代，對于已具備相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)而言，像廠房、設(shè)備等實(shí)物資產(chǎn)在某種程度上已并不重要，任何實(shí)體都會折舊，甚至過時(shí)成為包袱。所以，要重視輕資產(chǎn)運(yùn)營，把握住核心，很多實(shí)體部分可通過外部采購、遠(yuǎn)程合作等方式交給市場上最好的企業(yè)去完成。