從李寧的涅槃尋國貨崛起的經(jīng)驗

說起國貨品牌大家一定不陌生，公司由“體操王子”李寧先生在1990年創(chuàng)立。創(chuàng)始人李寧在中國無疑是一個傳奇人物，在上個世紀創(chuàng)造了世界體操史上的一段神話，先后摘取十四項世界冠軍，共贏得一百多枚金牌。

對于一家運動服裝品牌公司來說，創(chuàng)始人的獨特背景本身就決定了李寧品牌是公司最重要的無形資產(chǎn)，這也使得李寧公司成為國內(nèi)最具品牌辨識度和鮮明度的運動服飾品牌，2004年6月，李寧公司成功在香港上市。2019年，在中國運動鞋服市場中，李寧的市占率為6.3%，僅次于（22.9%）、（20.4%）、（16.4%）和Skechers（6.8%）。

作為國貨的驕傲，李寧已經(jīng)成為港股市場上非常受歡迎的消費類標的，但回顧公司的發(fā)展歷程發(fā)現(xiàn)其并不是一帆風順，在巔峰之后經(jīng)歷了一段灰暗的低潮期，很多線下門店關(guān)閉，這一點大家可能會有所感知。

李寧的鳳凰涅槃值得品味，它對于中國消費品牌的崛起具有一定意義上的借鑒價值。從創(chuàng)立至今，李寧的發(fā)展脈絡(luò)好似一條“鄧寧—克魯格曲線”，今天帶大家回顧這家國貨公司的沉浮往事。

從巔峰到低谷

1988年，“體操王子”李寧宣布退役，結(jié)束了自己傳奇的體育生涯，兩年之后，也就是1990年，李寧在廣東三水創(chuàng)立李寧體育用品有限公司，開啟了自己人生的新篇章。

成立初期，公司主要從事“李寧牌”運動服裝的生產(chǎn)與銷售，同年8月，“李寧牌”運動服被選為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝，“李寧牌”因此迅速火遍全國，李寧的起點很高，甚至可以說含著金鑰匙出生，而這一切的背后是李寧標簽的強大商業(yè)價值。說到這里還要多說一句，李寧在退役不到兩年的時間里就急于創(chuàng)辦公司也是充分考慮到了商業(yè)價值的時效性，隨著時間的流逝，人們會逐漸淡忘李寧曾經(jīng)的輝煌，商業(yè)價值也會悄悄的流失，如果李寧品牌在今天才創(chuàng)立，試問還會有多少人愿意為之買單？

進入21世紀，特別是加入世界貿(mào)易組織后，我國經(jīng)濟迅速騰飛崛起，2001年到2009年，我國GDP年復(fù)合增長率超過15%。經(jīng)濟高速發(fā)展，人均收入水平不斷提高，加上2008年申奧成功，人們對運動服飾和運動鞋的需求隨之高漲。面對發(fā)展機遇，公司迅速擴張銷售渠道，通過快速增加銷售門店數(shù)量搶占市場份額，擴大品牌影響。這種粗放的渠道擴張型發(fā)展模式在企業(yè)發(fā)展初期成效顯著，而這背后的推動因子是伴隨經(jīng)濟發(fā)展而崛起的強大內(nèi)需市場。2008年，公司抓住了北京奧運會的契機大幅擴張渠道規(guī)模，業(yè)績創(chuàng)出新高；2010年，公司的收入和凈利潤水平均已達到當時行業(yè)的巔峰，實現(xiàn)營業(yè)收入為94.9億，同比增長13%，歸母凈利潤為11.1億，同比增長18%。

高速發(fā)展的背后隱患也在不斷累積，賬款周轉(zhuǎn)效率下滑是眾多隱患中最為嚴重的。從2005年開始，李寧的應(yīng)收賬款賬齡結(jié)構(gòu)中31-60天和61-90天的數(shù)額開始大幅度上漲。這表明在不斷擴張門店數(shù)量的過程中，經(jīng)銷商回籠資金能力減弱，新開店鋪的質(zhì)量逐漸下滑。

危機是長期積累的結(jié)果，它從量變到質(zhì)變，并且會被某一個特殊的事件點燃。2008年，全球爆發(fā)金融危機，李寧公司的營業(yè)收入再創(chuàng)新高至66.9億元，同比增長53.83%。但是應(yīng)收賬款賬齡結(jié)構(gòu)中，0-30天的數(shù)額僅增加1.1%，而31-60天、61-90天的數(shù)額增長超過100%，91-180天的數(shù)額增長超過80%。換句話說，公司的營業(yè)收入增長并沒有及時轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流量，而是變成了長賬齡高風險的應(yīng)收賬款，經(jīng)銷商的現(xiàn)金回籠受阻，產(chǎn)品積壓拖累公司之后的業(yè)績表現(xiàn)。

2010年，中國市場環(huán)境急劇變化，過去被認為存在巨大商業(yè)機會的環(huán)境，已經(jīng)變得競爭異常激烈。越來越多的競爭者進入這個行業(yè)，同質(zhì)化的經(jīng)營激化競爭，渠道擴張型發(fā)展模式已不再適應(yīng)新環(huán)境。同時，金融危機的余震不斷影響行業(yè)宏觀環(huán)境，消費者信心不足使行業(yè)發(fā)展雪上加霜。由于對未來行業(yè)發(fā)展趨勢的誤判，公司開啟了當時略顯激進且充滿爭議的一系列改革方案，包括2010年推行的“品牌重塑+渠道整合規(guī)劃”和2012年后引入TPG團隊后的“三步走”轉(zhuǎn)型計劃，最后均以失敗告終，公司的收入和利潤水平連年下滑。

與此同時，安踏反而后來居上，2012年在營業(yè)收入上一舉超越李寧成為行業(yè)第一，并在后續(xù)年份中持續(xù)鞏固其行業(yè)地位。

李寧回歸，涅槃重生

上文提到李寧在2010年和2012年先后進行了兩輪改革，但最后都失敗了，但如果站在今天的角度來看，當時的兩輪改革均有可行性，而且最終失敗的原因是截然不同的。

2010年公司在時任CEO張志勇的主導(dǎo)下正式啟動“品牌重塑”計劃，并且更換了Logo，提出“90后”李寧，追求品牌年輕化，希望吸引更多90后的消費人群，初衷是好的，但結(jié)果卻是搬起石頭砸自己的腳。

目標"90后"人群由于對品牌故事和內(nèi)涵不了解，對煥新的李寧品牌并未完全接納，但是原主流的購買群體（例如70后）面對公司大量的“90后李寧”的宣傳語，感覺自身被李寧品牌拋棄，品牌定位高端的同時提高了售價，極大地挫傷了原本忠實的核心消費群體。

2012年，身處困境中的李寧獲得了TPG的投資，隨后TPG派出了其大中華區(qū)負責人金珍君等8人介入李寧公司的具體管理。如果單純的從改革措施上來看，金珍君帶來的方案對李寧后來的崛起起到了關(guān)鍵作用，總結(jié)起來就兩條：實施“渠道復(fù)興計劃”，加快積壓存貨的處理，提升渠道盈利能力；打造以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式，以改善終端消費者體驗。

隨后公司在門店數(shù)量和質(zhì)量上進行了大刀闊斧的變革，對全部店鋪進行了盈利評估，關(guān)閉了低效率的門店，這就是大家看到的當時李寧在很多商超的線下店都關(guān)閉了，在關(guān)閉低效的門店的同時，增加公司工廠店和折扣店的數(shù)量。

經(jīng)過改革，公司門店數(shù)量從2011年最高點8255家銳減到2014年5266家，降幅超過30%。同時，零售門店同期呈現(xiàn)上漲趨勢，從2011年的760家增至2014年的1202家。李寧正在實現(xiàn)從渠道橫向擴張模式到以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

與此同時，公司的賬齡結(jié)構(gòu)也在不斷優(yōu)化。根據(jù)《每日財報》的統(tǒng)計，2012-2014年，李寧的應(yīng)收賬款總額從24.25億元下降到18.57億元，賬齡為91-180天的應(yīng)收賬款從2012年的7.64億元下降到2014年的5.60億元，年復(fù)合降幅14.39%。賬齡為181天以上的應(yīng)收賬款從2012年的6.96億元下降到2014年的4.73億元，年復(fù)合降幅為17.54%。

雖然改革取得成效，但盈利的萎靡不振是逃不過的一個話題。2012年，李寧公司的歸母凈利潤虧損達到19.79億元，雖然2013年公司歸母凈利潤虧損縮小至3.92億元，但2014年虧損又擴大到7.81億元。與2010年的那次改革不同，2012年李寧改革失敗的原因是管理層的巨震。當時金珍君引進了大量外部高管，意圖提高決策效率，改善執(zhí)行力。但這也使得公司內(nèi)部管理層發(fā)生巨大震蕩，COO郭建新、CMO方世偉等一系列高管相繼離職，熟悉李寧文化、李寧經(jīng)銷商體系的管理者也不斷離開，導(dǎo)致公司中層和基層的執(zhí)行力進一步惡化，上層戰(zhàn)略的部署無法真正落實到終端的銷售層面。

遭受接連的改革失敗和內(nèi)部巨震，彼時的李寧最需要的是凝聚人心和重塑文化，創(chuàng)始人李寧的重新回歸是意料之中的驚喜。2014年底，董事會正式委任執(zhí)行主席李寧兼任代理行政總裁，重新回歸公司一線。2015年7月，李寧公司宣布戰(zhàn)略方向?qū)⒂审w育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗”提供商轉(zhuǎn)變。2015年8月8日，在公司成立25周年紀念日，李寧重啟創(chuàng)始口號“一切皆有可能”。

此外，公司開始逐步加強對費用的控制力度，2014年底，公司正式宣布放棄贊助國家體操隊，此后公司不斷精簡開支，減少不必要的電視廣告和非體育明星代言。2015年，公司歸屬母公司凈利潤由負轉(zhuǎn)正，實現(xiàn)了0.14億元的微利。之后公司營業(yè)收入不斷上升，歸母凈利潤也逐漸恢復(fù)并創(chuàng)新高，2019年，公司營業(yè)收入增至138.8億元，同比增長31.85%，歸母凈利潤能增至14.99億元，同比增速109.59%。

2015年—2019年，公司的門店數(shù)量也重新步入上升通道，門店總數(shù)由2015年的6133家上升至2019年的7550家，與此同時，公司的周轉(zhuǎn)效率也在不斷提高，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)從2015年的68.54天下降到2019年的20.97天。各項數(shù)據(jù)表明，李寧已經(jīng)重新回到正軌。

最后還要說一點，李寧之所以能夠涅槃重生，除了渠道改革的成功，還有一個更重要的原因就是創(chuàng)新力�！睹咳肇攬蟆分饕�到，公司從創(chuàng)立之初就非常重視原創(chuàng)設(shè)計，創(chuàng)始人李寧始終認為原創(chuàng)是值得堅守和奮斗的事業(yè)。公司在1998年就已建立了中國第一家服裝與鞋產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā)的中國體育用品公司，此后公司陸續(xù)在香港、波特蘭、北京等地成立設(shè)計研發(fā)中心，夯實產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)能力，上市以來，李寧研發(fā)費用率一直維持在2%-3%之間，即便在企業(yè)面臨困境，公司依然堅持在研發(fā)方面投入資金。

2018年2月7日上午，李寧以“悟道”為主題，帶著自己生產(chǎn)的鞋服產(chǎn)品出現(xiàn)在了紐約時裝周2018秋冬秀場，作為第一個登陸國際秀場的中國運動品牌，李寧的第一次亮相便驚艷了全場。

臺上一分鐘，臺下十年功，李寧在時裝周的驚艷亮相并不是一蹴而就的，而是源于公司長期對原創(chuàng)設(shè)計的堅持和沉淀，巴菲特說過，時間是質(zhì)優(yōu)企業(yè)的朋友，這一點，希望所有國貨品牌共勉。