喋血產(chǎn)業(yè)鏈：運動品牌的B面戰(zhàn)爭

現(xiàn)在我們經(jīng)常能聽到「讓運動走進生活」之類的口號。讓每個人的生活里都有運動的一席之地或許真的很難，但那些從不運動的人自己可能也沒意識到，平時的日常穿搭或許早已被運動文化暗中支配著。

以下是幾個典型例子。

Polo衫最具有代表性，它起源于馬球運動，Polo本意即為馬球。因為兼有T恤衫的休閑和襯衫的正式，可駕馭多種場合，已經(jīng)成為男士衣柜里的必備單品之一。

貝殼頭鞋誕生于1969年的美國，是當初專門為籃球運動而設計的，隨著時代的發(fā)展，它衍生出各種時尚的穿搭，而早已退出了作為籃球運動的首選。與之相類似的還有帆布鞋，你已經(jīng)很少會看到有人穿帆布鞋去打籃球了，但要知道張伯倫當年就是穿著的帆布鞋砍下了單場100分。

板鞋則是由滑板運動發(fā)展而來，現(xiàn)在也是非常重要的鞋類單品之一，深受大家的喜愛。更有名的單品還有紐約洋基的棒球帽，它已經(jīng)成為一種流行文化的象征。

上述這些鞋服品類如今你能在世界各地看到，穿戴它們的人也許并不一定是個運動愛好者或者球迷，更不關心它們由何而來，但這并不影響普通人對它們的熱衷，運動鞋服的全民化早已形成。

如今的運動鞋服行業(yè)，形成了一個龐大且成熟的市場，作為體育產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，相信在很長的一段時間里也依然將驅動著體育產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展。不管是作為賽事、職業(yè)俱樂部的核心贊助商，還是球星代言收入的重要來源，運動鞋服里的品牌商們對于體育產(chǎn)業(yè)各領域的投資依然充滿著動力和期盼。

NIKE每年用于廣告、贊助的費用通常會占據(jù)它一年銷售額的10%，達斯每年在上述部分的開銷甚至要比Nike還要高兩個百分點，國內(nèi)的各大品牌商也大致呈現(xiàn)這一水平。

但掘金運動鞋服產(chǎn)業(yè)的并不止品牌商這一個角色，隨著社會分工的深入，技術的進步，有越來越多類型的公司也想進來分一杯羹，有的甚至自己創(chuàng)造出了一塊「蛋糕」，例如被叫停的各種「炒鞋」平臺。它們把球鞋包裝成一類金融產(chǎn)品到處瘋狂「割韭菜」。

雖然，這種做法在某種程度上來說延長了運動鞋服的產(chǎn)業(yè)鏈，但過度的投機屬性也最終成為了眾矢之的。

傳統(tǒng)的運動鞋服產(chǎn)業(yè)通常由品牌商、制造商和零售商三者構成，它們分別對應的是運動鞋服產(chǎn)業(yè)鏈的中游、上游和下游，它們分工明確也相互博弈。品牌商占據(jù)著最核心的地位，具有跟上下游的制造商和零售商很強的議價空間；而制造商和零售商則相對依附于品牌商，他們希望從品牌商那里獲得更多優(yōu)質(zhì)且穩(wěn)定的訂單。

當然，并不排除有掌握著獨家生產(chǎn)技術的制造商，以及具有強大渠道優(yōu)勢的零售商能跟品牌商掰掰腕子。

關于如何反映產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的議價能力，我們想借助毛利（Gross profit）這個財務指標來進一步說明。毛利也可以稱為商品的進銷差價。因為一進一銷涉及與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的博弈，下游企業(yè)的進價是你的銷價，而上游企業(yè)的銷價則變成了你的進價。

因此，毛利的大小大致可以籠統(tǒng)的表征一個企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭力和議價能力，爭取更多的毛利則是獲得高凈利的初始基礎。

品牌商位于產(chǎn)業(yè)鏈中游，承上啟下，在產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭力最強，他們通常會獲得40%-55%的毛利率水平（Gross profit margin；即毛利/銷售收入）；而零售商因為更靠近市場，是價值的變現(xiàn)環(huán)節(jié)，往往僅次于品牌商的毛利率水平，通常有30%-50%；制造商毛利率最低，通常低于30%。

下面我們通過分析一雙售價100元的球鞋從生產(chǎn)到銷售的全過程來看看其中利潤是如何進行分配的。

可以看出，一雙鞋通常真正的成本確實不高，在我們這個案例里只約占最終售價的5成左右。需要特別說明的是，我們這里簡化了制造環(huán)節(jié)，默認紡織、面料、染色、成品加工這一套工序均由一家完成，事實上品牌商現(xiàn)在也都傾向于選擇「面料+代工」一體化的供應商，而不是在制造環(huán)節(jié)也按不同的工序去找各自的供應商。

相比較成品加工，前面三個環(huán)節(jié)的技術要求更高，特別是服裝里的面料，因為面料的品質(zhì)是服裝產(chǎn)品的核心競爭力，尤其是運動服裝，強調(diào)功能性，比如排汗、透氣、防水等，這是面料附加值的來源。

不管是疫情發(fā)生后對于各企業(yè)帶來的生存挑戰(zhàn)，還是在正常時期由股東利益最大化驅使下的業(yè)績成長壓力。處于產(chǎn)業(yè)鏈當中的企業(yè)，都在想出渾身解數(shù)去擴大企業(yè)利潤。

有競爭力的品牌商往往選擇的余地更大，他們會根據(jù)自身的優(yōu)勢去制定新的策略，處于食物鏈頂端的他們，通常會優(yōu)先考慮「對外動手」，搶占上下游的市場份額，做大自己的毛利空間，因為不論精簡團隊也好還是縮減宣傳開支也好，這樣縮減內(nèi)部費用的方式，都會對品牌商的品牌形象造成更大的傷害。

NIKE轉移資源發(fā)力直營和線上業(yè)務

NIKE作為全世界最有名的鞋服品牌在世界各地有著大量優(yōu)質(zhì)的零售商。NIKE除了自己經(jīng)營少量的折扣店外，我們在國內(nèi)能看到的大多數(shù)NIKE店都是交由各種零售商進行代理。

滔搏運動（TOPSPORT）和寶勝國際（YYSPORTS）是NIKE在國內(nèi)的兩大零售商，他們的門店覆蓋整個大陸地區(qū)，而銳力、勁浪、盛世長運三家則分別覆蓋NIKE在江浙滬、川渝和華南片區(qū)的跨省級市場，加上在各地的小規(guī)模零售商那更是數(shù)不勝數(shù)。

而美國的FOOT LOCKER、英國的JD SPORT等更是NIKE在當?shù)財?shù)一數(shù)二的大型運動代理零售商。但疫情的原因，NIKE也坐不住了，他們宣布發(fā)力直營和線上業(yè)務，也就是要把零售環(huán)節(jié)那讓渡出去的30%-50%的毛利也希望攥在自己的手上，不知道他們是不是受到了Lululemon的啟發(fā)。

Lululemon是成立于1998年的加拿大瑜伽服裝品牌。2019年他們在全球共開設了491家門店，且均為自營，平均每家店約300㎡，創(chuàng)造的日坪效約為300元/㎡/天，遠高于NIKE和阿迪達斯等運動品牌門店的坪效水平。2019年Lululemon創(chuàng)造了55.87%的毛利率和最終16.22%的凈利率，成為2019年最會賺錢的運動品牌。

布局體育用品生產(chǎn)環(huán)節(jié)

自1990年李寧集團成立以來，其供應鏈體系長期采用外包的方式。如今，這家國產(chǎn)運動品牌在供應鏈上游有所嘗試。2019年5月22日，李寧集團投資的廣西供應基地正式啟動，項目定位于涵括原材料、運動鞋、運動服裝等研發(fā)制造。

不同于等國產(chǎn)品牌以代工起家的歷史，李寧最早以做輕資產(chǎn)品牌端起家，這是李寧首次自建工廠進行體育用品制造。

不得不說，李寧這回是盯上了生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的蛋糕。李寧集團的目標是，廣西自建工廠的產(chǎn)能規(guī)模能夠達到總量的1/3，剩余產(chǎn)能則繼續(xù)以外包方式進行合作，以此提升產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)化生產(chǎn)流程。

品牌商由于身處產(chǎn)業(yè)鏈的中游且話語權較大，因此縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈的空間也較大，而身處產(chǎn)業(yè)鏈兩端的零售商和制造商去主動拓寬毛利空間的籌碼并不多，由于強勢的品牌商通常都不會設定獨家代理，因此零售商們時刻面臨著與優(yōu)質(zhì)品牌商合作破裂的風險。

美國最大的體育鞋服零售商FOOT LOCKER 2019年從NIKE采購的比例接近其年總采購額的71%，亮眼的成績背后也是暗藏風險。在品牌商紛紛布局線上、加大直營比例的時期，零售商們?nèi)绾尾拍芡黄破放粕滩粩鄶D壓的生存空間呢？

滔搏運動組建電競戰(zhàn)隊征戰(zhàn)職業(yè)聯(lián)賽

滔搏運動為中國最大的運動鞋服零售商，也擁有國內(nèi)最大的運動鞋服產(chǎn)品線下直營零售網(wǎng)絡，公司作為國際主要頭部運動品牌的中國市場代理商，合作品牌包括、阿迪達斯、Puma、匡威、VANS、The North Face、Timberland、銳步、亞瑟士、鬼�；�、斯凱奇等。

2019年全年營收336.9億元人民幣，領先第二名寶勝國際60億元，穩(wěn)坐頭把交椅，同時在毛利率和凈利率等方面也是全面領先，表現(xiàn)優(yōu)異。滔搏運動通常以「TOPSPORTS」的品牌名稱示人，截至到2019年底，在國內(nèi)已開設8395間直營店鋪。

滔搏運動于2017年成立滔搏電子競技俱樂部，并于2020年5月底首奪英雄聯(lián)盟季中杯的冠軍，成為俱樂部成立以來最高光的時刻。

滔搏的戰(zhàn)略是希望新的電競業(yè)務能夠與現(xiàn)有運動消費業(yè)務產(chǎn)生協(xié)同，打造一個連接消費者與運動生態(tài)的超級平臺。通過電競業(yè)務拉近滔搏與年輕消費者的距離，了解年輕消費者的需求，構建新的消費場景，并在這個過程中提升滔搏作為一個綜合的運動品牌的價值。把構建消費場景納入到業(yè)務鏈中來、深入了解新一代核心受眾需求，這是滔搏對新業(yè)態(tài)的探索。

我們可以簡單理解為滔搏在用電競為鞋服消費導流。

滔搏希望能夠吸引到當下更多主流的消費人群，并希望與他們建立起情感的聯(lián)系，進而形成一個粘性更足、轉化率更高、文化認同感更強的粉絲群體。這將有助于提升其消費者的復購頻率，此番舉措更像是將渠道品牌化，提升零售渠道自身的行業(yè)競爭力。

JD SPORTS于1981年成立于英國曼切斯特，是一家擁有多品牌代理及自有運動休閑品牌的綜合零售商。經(jīng)過20年的發(fā)展，JD SPORTS已成為英國乃至全球最有影響力的運動鞋服零售商，2019年實現(xiàn)營業(yè)收入47.2億英鎊，毛利率高達47.5%，領跑全球各大運動鞋服零售商，甚至超過了知名運動品牌在2019年取得的毛利率（46.9%），其在產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭力不容小覷。

能夠獲得如此成績，背后少不了公司對于全球市場的戰(zhàn)略布局，截至2019年底，JD SPORTS通過各種收購完成了全球18個主要市場的全渠道覆蓋，渠道品牌也多達17種。

最具有里程碑意義的是2018年以5.58億美元收購當時美國主要的高端多品牌運動鞋零售商Finish Line（在美國和波多黎各設有556間專門店，是該國最大百貨集團梅西百貨的獨家運動鞋零售商）進而成功進軍美國市場，此舉進一步拉開了與老對手Sports Direct International PLC(SPD.L)的差距，鞏固了英國最大體育用品零售商的地位。

零售商最重要的競爭力還是渠道，特別是優(yōu)質(zhì)的渠道。

所謂和大品牌保持長期良好的合作關系也是建立在零售商擁有優(yōu)質(zhì)渠道的基礎上。有些零售商選擇簽約更多品牌來分擔自己的經(jīng)營風險，事實上這樣做的效果并不十分理想，因為分擔掉風險的同時，你可能也失去了培養(yǎng)核心競爭力的最好機會。

制造商處于鞋服產(chǎn)業(yè)鏈的上游，由于遠離市場，顯得比較神秘。他們一邊面臨用工成本的不斷上升，一邊面臨來自品牌商不斷變化的需求。加上運動鞋服行業(yè)全球分工深入，外部的貿(mào)易政策亦對制造商的訂單容易造成不確定的影響。制造商必須在多維度來進行風險控制，探索企業(yè)生存發(fā)展之道。

申洲國際海內(nèi)外基地產(chǎn)能自平衡

申洲國際為全球最大的縱向一體化針織制造商之一，主要以代工（OEM）及委托設計（ODM）相結合方式為客戶制造質(zhì)量上乘的針織品。申洲國際主要生產(chǎn)針織運動類用品、休閑服裝及內(nèi)衣服裝、主要客戶包括NIKE、UNIQLO、阿迪達斯及PUMA等國際知名品牌客戶。

截至目前，從業(yè)務可比的同行看，申洲是收入規(guī)模最大的成衣供應商，規(guī)模擴張均來自內(nèi)生增長而非外延并購，并且從上市至今十余年規(guī)�；�本未出現(xiàn)倒退的情況，增速長期領先行業(yè)水平。2017-2019年，連續(xù)三年凈利率超過20%，秒殺產(chǎn)業(yè)鏈上下游包括品牌商和零售商在內(nèi)的任何企業(yè)，逆襲成功，讓你高攀不起。

優(yōu)異的成績也沒有讓申洲停止對未來發(fā)展的思考，介于外部環(huán)境持續(xù)的不確定性，申洲提出進一步完善國內(nèi)外生產(chǎn)基地的供應鏈水平。

過去位于越南的生產(chǎn)基地主要以生產(chǎn)面料為主，越南面料廠的產(chǎn)能規(guī)模約占集團總面料產(chǎn)能的45%，而寧波的生產(chǎn)基地主要為成衣工廠，過去寧波的成衣工廠需要進口來自越南面料廠的面料，這樣無疑推高了物流的成本和整體的效率。

為了進一步縮短交貨周期和降低物流成本，申洲決定在越南當?shù)亟�立一個成衣工廠，同時進一步擴大國內(nèi)的面料產(chǎn)能，以代替當前從海外基地進口的面料，并最終實現(xiàn)海內(nèi)外生產(chǎn)基地上下游產(chǎn)能各自的平衡。

由于越南今年通過了有關批準《越南社會主義共和國與歐盟的自由貿(mào)易協(xié)定》（簡稱EVFTA）和投資保護協(xié)定的決議。這也是繼新加坡之后，第二個與歐盟簽署自貿(mào)協(xié)定的東盟國家。

雙邊自貿(mào)協(xié)定生效后，越南對歐盟出口商品的71％關稅、歐盟對越南出口商品的65％關稅將立即取消。此外，越南還將用10年時間、歐盟將用7年時間分階段取消99％的關稅。

但EVFTA有一條原產(chǎn)地原則，即企業(yè)需要使用原產(chǎn)于區(qū)內(nèi)的原材料，才能享受上述優(yōu)惠待遇，這或許也是申洲國際決心要完善越南生產(chǎn)基地供應鏈的原因之一吧。打鐵還需自身硬，只有每個獨立市場都有自己完整的供應鏈了，才能把瞬息萬變的政策風險降到最低。

2011年，耐克最早選擇豐泰作為Flyknit鞋面技術的合作方，后者購入150臺編織機為耐克試產(chǎn)了700雙Flyknit運動鞋�？墒�，由于Flyknit生產(chǎn)機器無法用于生產(chǎn)除Flyknit以外的產(chǎn)品，且Flyknit技術是否能夠推廣存在不確定性，豐泰在2012年放棄了Flyknit量產(chǎn)訂單。

申洲大膽地抓住機會，購入2000臺設備并承擔了Flyknit全部的訂單，進一步加深了與耐克的合作關系。注意，F(xiàn)lyknit（飛織）技術，事后被證實是耐克公司歷史上巨大的面料飛躍，成為其近年來業(yè)績推升的巨大動力。

上游行業(yè)經(jīng)過長期的充分市場化競爭，平均利潤微薄但以申洲國際為代表的龍頭制造商優(yōu)勢卻逐步凸顯，行業(yè)由高度的分散開始逐漸集中。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)們的布局往往是在產(chǎn)業(yè)鏈層面進行的，互相之間的博弈和資源爭奪也是白刃相見，刀刀見血。運動鞋服產(chǎn)業(yè)在這種充分競爭中不斷優(yōu)勝劣汰，也不斷完成自身的能級躍遷。相信全民化程度極高的運動鞋服產(chǎn)業(yè)，會創(chuàng)造出更多的驚喜，在運動鞋服全民化的基礎上讓運動全民化，真正實現(xiàn)「讓運動走進生活」。