ZARA棄店保命，晚了 | 快時尚怎么辦

消費潮更迭，快時尚生意變天，昔日巨頭“必殺技”威力逐漸消退，新王者乘風而來�！究鞎r尚怎么辦】系列，在“上位”與“傾覆”故事中，尋找出口。此為第1篇，ZARA。

“頂不住了，人人都愛逛的ZARA也要閉店了！”反反復(fù)復(fù)的疫情，撕開了“一號”快時尚巨頭的疲態(tài)B面。

截至4月20日的第一財季，ZARA母公司Inditex集團銷售額同比大跌四成，毛利率降至58.4%。史上首次凈虧損，高達4.09億歐元（上年同期凈利潤為7.34億歐元）。

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與賺錢速度成反比的是關(guān)店時速。Inditex宣布了史上最大關(guān)店計劃——兩年要關(guān)1200家！顯然，屬于ZARA的黃金年代已然遠去。

曾經(jīng)的它，靠著“仿大牌”的時尚設(shè)計俘獲了一批批年輕人。高效運轉(zhuǎn)的SPA模式，讓其標準化高端大店得以橫行全球。

7500家門店，是ZARA母公司緊緊握在手中的最大商業(yè)籌碼。但在租金上漲、好鋪難求、消費迭代，特別是疫情沖擊下，這個籌碼給ZARA帶來的盈利增量，正越來越小。

甚至于，漸成包袱。

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上新頻次堪比生鮮，ZARA帝國初長成

ZARA創(chuàng)始人Amancio Ortega 12歲輟學(xué)，當過裁縫和店員，開過服裝加工店、做過批發(fā)……

一次生意中，由于批發(fā)訂單取消導(dǎo)致公司出現(xiàn)商品積壓、資金周轉(zhuǎn)危機，Amancio Ortega立志“單干”，開零售店。

制造行業(yè)摸爬滾打數(shù)年，Amancio Ortega早已看清服飾業(yè)生產(chǎn)后端與消費者間的長距離，以及由此產(chǎn)生的諸多問題：對市場反應(yīng)慢，生產(chǎn)周期長。

砍掉“中間商”，直面萬千顧客，Amancio Ortega“縱向一體化經(jīng)營模式”的服裝帝國之路，自西班牙拉科魯尼亞中央大街首店起步。

這也是ZARA的首家門店，那是1975年。摒棄傳統(tǒng)訂單驅(qū)動、以銷定產(chǎn)的代工模式，Amancio Ortega重新整合了生產(chǎn)、零售環(huán)節(jié)，商業(yè)模式雛形初定。

在爆品難求、產(chǎn)品煥新神速的快時尚服飾業(yè)，“速戰(zhàn)速決”從來都是個大難題。由GAP“發(fā)明”而來的SPA模式（自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式）某種程度是上述難題的一劑解藥。

但兵無常勢，水無常形。同樣是SPA模式，制造業(yè)起家的ZARA實現(xiàn)了“像賣生鮮一樣賣衣服”：

供應(yīng)鏈：整合生產(chǎn)，高頻上新

1977年，ZARA設(shè)立了首批制衣工廠，1984年引入計算機化管理系統(tǒng)，并開始投建首個物流中心。

原料通過其全資子公司提前集中采購，生產(chǎn)有自有印染廠快速跟上流行趨勢，產(chǎn)品采用總部中心倉模式——無論什么產(chǎn)品、何地生產(chǎn)，都會進入西班牙連鎖中心物流平臺，再被分發(fā)到區(qū)域分銷中心、門店。

高效的產(chǎn)品供應(yīng)，疊加著鄰近生產(chǎn)、快速物流支撐，ZARA門店得以高頻上新，銷售渠道亦可散點式擴張。公開數(shù)據(jù)顯示，ZARA每周可向門店配送2-6次，生產(chǎn)和流轉(zhuǎn)速度堪比生鮮。

產(chǎn)品：時尚至上，過時不候

對消費者來說，ZARA的王牌特色在于產(chǎn)品豐富、高頻更新且定價適中。

不同于服飾行業(yè)通常“一年兩換”的推新節(jié)奏，ZARA門店商品設(shè)計始終追趕著最新時尚潮流。

因為在ZARA看來，時尚是過時不候的鮮品，最快地出現(xiàn)最快地捕捉，不合適的趕緊清倉，是極為要緊的事。

門店：櫥窗效應(yīng)，“店鋪是最好的宣傳”

門店是ZARA最好的廣告，是直面消費者喜好的最核心一環(huán)。

ZARA全球門店落址場景層出不窮，但裝修風格、櫥窗設(shè)計和產(chǎn)品陳列，幾無二致。農(nóng)場、吧臺、酒館、港口、街道等櫥窗布置大受歡迎。

而標準化的門店，亦是其服飾帝國初長成的原始積累。

主品牌ZARA之外，ZARA母公司Inditex集團旗下還有Massimo Dutti、OYSHO、PULL&BEAR、Bershka等品牌門店。

在正式出海亞洲前，它們已經(jīng)攻占了歐洲多個城市的街頭，且出現(xiàn)在消費者視線中的頻次越來越高。當一個品牌的門店數(shù)量飽和后，Inditex的下一個新品牌已在路上。

雖然，在快時尚帝國初成期，ZARA攻城略地的步伐略顯激進，但并非毫無章法。據(jù)官方摘要記錄，其會遵從以下模式：進軍國家要有類似市場，準入門檻要低，要有一定程度的經(jīng)濟發(fā)展水平。

在Inditex集團內(nèi)部，此擴張策略被稱為“油漬”（就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程）。這是一個循序漸進的過程：首店試點，探知客戶喜好、購買習慣、門店物業(yè)等直觀信息；積累經(jīng)驗，找到打入市場最佳武器，門店全面鋪開，市占率上揚。

靠此打法，ZARA漸漸步入高光時刻，而歐洲已然滿足不了其日益膨脹的野心。新興崛起的亞洲市場，成了它瞄準的新獵物。

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洋貨光環(huán)加持，趕上中國“黃金十年”

2006年，ZARA馬不停蹄來到中國占地盤，內(nèi)地首店落戶上海繁華地南京西路。2007年春節(jié)，該門店日銷售額80萬元，相當于當時中國80個同類服裝品牌日銷售總額，“一炮而紅”。

那時候，中國市場漸成國際快時尚巨頭心頭好。優(yōu)衣庫、無印良品先行一步，2002年、2005年落戶上海；而繼ZARA后，H&M、GAP亦聞風而來。

混戰(zhàn)中，ZARA一路“開掛”，在中國一二線城市核心商業(yè)區(qū)立下醒目招牌。據(jù)Inditex財報，ZARA品牌進入內(nèi)地第一年便開出7家新店，此后門店逐年新增，在2011財年達到頂峰——新增40家，總門店破百。

ZARA在中國的快節(jié)奏，有強大品牌勢能加持，也得益于中國購物中心發(fā)展，及消費人群成長的紅利。

服裝市場爆發(fā)，“洋貨”光環(huán)耀眼

據(jù)Wind數(shù)據(jù)，彼時國內(nèi)服裝業(yè)正處快速增長階段。2007-2012年，中國限額以上服裝零售總額增速均超20%，2007年高達28.7%，潛力巨大。但本土原創(chuàng)服裝品牌剛起步，且網(wǎng)購潮流初生。

弱競爭環(huán)境下，跨洋而來的ZARA，以“秀場同款”設(shè)計與親民的價格，營造一種“大牌平價”的誘惑，收割了一大批趕時髦的年輕人。

跟著購物中心開大店，立時尚招牌

ZARA入華時，正趕上中國購物中心崛起潮。自帶引流特性的ZARA，成了商場們爭相追捧的熱門品牌，甚至不惜以低租金“招攬”。

于ZARA而言，跟著購物中心開大店，無疑可在最大程度上契合其“核心地理位置+標準化設(shè)計”門店策略。

于是乎，在中國商業(yè)場中，可看到ZARA與購物中心齊飛的盛況。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)，ZARA開出內(nèi)地首店時，國內(nèi)一二三四線城市購物中心（商業(yè)建筑面積≥3萬平米）共246個，到2018年，這個數(shù)字已飆升至3761個。

而至目前，ZARA在內(nèi)地95城中有149家門店開在購物中心（商業(yè)建筑面積≥5萬平米），且其中多為萬達廣場、華潤系（萬象城/萬象匯/萬象天地）、大悅城、萬科系（萬科廣場/印象城）、龍湖天街等此類連鎖購物中心。

上述連鎖購物中心，為ZARA提供了高線擴張及低線下沉空間。數(shù)據(jù)顯示，ZARA目前僅有20家位于低線城市，而其中9家開在萬達廣場。這在一定程度上說明，萬達成了ZARA下沉的關(guān)鍵跳板。

從城市商圈來看，在ZARA的149家門店中，有121家選址成熟商圈，占比超過80%。這些成熟商圈中的ZARA門店多數(shù)擁有兩層及以上，占據(jù)一二樓黃金位置，成為購物中心乃至整個商圈的“門面擔當”。

收割生活穩(wěn)定、購買力強的年輕小夫妻、女白領(lǐng)等

贏商大數(shù)據(jù)顯示，149家ZARA所處購物中心周邊一公里范圍內(nèi)，住宅小區(qū)、寫字樓數(shù)量平均分別為56個、23個，且24-34歲人群占比最高。

這意味著，ZARA的消費群體是擁有穩(wěn)定家庭和一定購買力的年輕人，包括已婚未育的年輕小夫妻、女白領(lǐng)、家庭主婦等。

就這樣，乘著時代東風，ZARA在巨頭環(huán)伺爭食的中國乃至亞洲市場，享受了近十年聚光燈下的日子。

這十年（2006-2016年），以中國市場為首的亞洲業(yè)務(wù)，是拉動Inditex（ZARA）業(yè)績快速增長的主驅(qū)動力，公司的亞洲業(yè)務(wù)占比升至20%以上。

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紅利過后，被門店拖累的業(yè)績出口何在？

可滾滾向前的車輪，也帶走了物以稀為貴的ZARA“黃金時代”。2016年前后，ZARA在內(nèi)地擴張步伐緩慢，而后頻繁關(guān)店，這背后的牽制因素有三：

第一，優(yōu)衣庫來搶食、UR平價替代，ZARA下沉不足。

優(yōu)衣庫高歌猛進，去年底內(nèi)地門店已超700家，遠超ZARA；而本土快時尚UR目前在國內(nèi)擁有近300家門店，同樣覆蓋一線城市核心商圈，且尺碼、用料等更符合中國消費者。

一二線競爭遇阻，下沉亦不足。ZARA2015年透露有意進軍低線城市，但目前149家門店中，一二線以下城市的占比不到三成。

第二，存量時代黃金鋪位少，ZARA選址難。

據(jù)贏商大數(shù)據(jù)，2017年，一、二線城市新增購物中心（商業(yè)建筑面積≥3萬平米）增速分別為15%、23%，到2018年已跌至12%、17%。

第三，電商迅猛，ZARA線上動作慢。

ZARA中國電商之路始于2012年，自建在線商店，提供“上門退貨”等服務(wù)�？僧敃r正值淘寶、京東平臺爆發(fā)，國內(nèi)消費者網(wǎng)購的主流渠道不是品牌官網(wǎng)。兩年后，ZARA才選擇與天貓合作，意在觸達實體門店覆蓋不到的低線市場。

一步慢、步步慢。曾以門店為最佳武器的ZARA，在中國逐漸失勢。而類似的收縮擴張步伐、關(guān)店劇情，同樣在全球上演。

2017年底，據(jù)彭博社報道，Inditex已與買家簽署售出西班牙和葡萄牙16家門店的回租協(xié)議。次年9月，ZARA紐約首家旗艦店提前關(guān)門。關(guān)店不止，ZARA全球開店步伐亦明顯放緩。

顯然，ZARA以門店打江山、守江山的時代遠去了。隨之而來的業(yè)績增長乏力。自2017年以來，Inditex集團亞洲業(yè)務(wù)增速放緩，與其全球增速趨同。

ZARA依靠門店實現(xiàn)規(guī)模化增長的神話不再奏效，門店數(shù)量增長與營收增長正相關(guān)性正在減弱。因為在足夠大的門店基數(shù)上，無法沖刺前行，ZARA就像個戴著鐐銬跳舞的大象。

另一方面，與日俱增的門店數(shù)量及大額的租賃費用是制約Inditex集團業(yè)績增長的第二風險因素。數(shù)據(jù)顯示，門店租金構(gòu)成了Inditex集團總營業(yè)費用的25%-27%左右。

從根本上說，尋找新門店干的是個投資生意。如何選址，如何談租，如何裝修、如何引流……在正式賺錢之前，與門店有關(guān)的每項活動都需要砸錢。一旦低效門店越來越多，勢必虧損加大，最終拖累集團利潤。

2018年，Inditex集團經(jīng)營租賃費用高達23.9億歐元，約180億元。順風順水的年代，這看起來不是什么嚇人數(shù)字。

但當遭遇疫情超級黑天鵝，ZARA再也無法承受門店高昂的固定成本之重。截至今年4月，其出現(xiàn)歷史上首次虧損，虧損額超過4.09億歐元（約合人民幣32.72億元）。

無奈之下，Inditex集團計劃永久關(guān)閉旗下1200家店，約占目前總數(shù)量的16%。其明確指出，不是所有門店都關(guān)閉，而是那些“小型門市，以及商圈重疊而不能獲利的商店”。

行舟45載，ZARA服飾帝國終于走到了新的十字路口，清楚的明白：既無法確保門店數(shù)量的增加會帶來總利潤提升，也無法保證門店這種增長節(jié)奏將無限期地持續(xù)下去。

門店不再是紅利，曾經(jīng)登上快時尚神壇的ZARA，也荒神了。它需要新的出口，新的業(yè)績增長曲線。

疫情陰霾之下，Inditex集團為數(shù)不多的亮點是線上賣貨，年化增加50％，特別是4月單月的增長率高達95%。

但在中國，這個有全世界最普及的電商文化的地方，ZARA在網(wǎng)店運營上被隔壁優(yōu)衣庫狂甩幾條街。而在“潮流時髦”這一標簽上，其同樣拗不過柳井正。

那么，曾經(jīng)令無數(shù)國人迷戀的ZARA，將GAP家SPA模式玩嗨的ZARA，把流行穿在身上的ZARA，還能靠什么翻盤呢？這里，沒有一個明確的答案。

疫情升級，世界零售圈都在尋找新出口。而此刻，中國商業(yè)玩家們已走在了復(fù)蘇路上，暖春商潮正在涌動。關(guān)注參與在廣州舉行，由贏商網(wǎng)主辦的第15屆商業(yè)地產(chǎn)節(jié)，可與行業(yè)大咖共謀中國商業(yè)破局之策。