鞋服龍頭終端直營大幕開啟

鞋服龍頭體育、中國利郎先后發(fā)出的渠道變革公告，讓已經(jīng)沉寂許多的渠道終端迎來最大變革。公告中，兩家企業(yè)均稱將由批發(fā)分銷模式轉(zhuǎn)型至直面消費者模式。

不可否認，批發(fā)分銷模式在晉江品牌跑馬圈地的進程中貢獻良多。然而，經(jīng)過多年高速發(fā)展之后，批發(fā)分銷模式疲態(tài)漸顯，新冠肺炎疫情更是加劇這一情形。與此同時，瞬息萬變的市場也要求品牌方更貼近消費者。多重考慮下，直面消費者的經(jīng)營模式成了品牌方的選擇。

說再見 龍頭品牌啟動直營模式

在中國利郎有限公司2020上半年業(yè)績報告中，除了披露上半年的關鍵財務數(shù)據(jù)以外，還有一個非常重要的信號——于2020年7月1日，利郎集團輕商務系列的獨立專賣店為268家，在上半年有228家已經(jīng)轉(zhuǎn)為直營店。余下40家店鋪將繼續(xù)由分銷商經(jīng)營，預期其中部分店鋪將于現(xiàn)有銷售合同終止時關閉。

為此，利郎付出了代銷轉(zhuǎn)直營的總轉(zhuǎn)讓價約為1.43億元人民幣，包括固定資產(chǎn)、租賃押金及預付款。利郎高層告訴記者，由于以往與分銷商的配合中，貨品由利郎提供，所以轉(zhuǎn)讓代價的1.43億元中，更多的是渠道轉(zhuǎn)讓成本及市場補償費用。

此番由分銷轉(zhuǎn)為直營的利郎輕商務門店，大多位于北京、上海、南京、杭州等一線城市。利郎在輕商務系列方面，正在以直營模式取代代銷模式，加速直面年輕消費者的戰(zhàn)略計劃。

類似的動作，在隨后披露的安踏半年報中，亦被提及。安踏集團在公告中稱，將由“批發(fā)分銷的零售模式”向“直面消費者的直營零售模式”轉(zhuǎn)型。安踏為此設定了明確的時間表，到2025年，安踏直面消費者業(yè)務占比將達到70%。這是安踏主品牌繼2010—2011年由“品牌批發(fā)”向“品牌零售”轉(zhuǎn)型10年之后的再次升級。

作為轉(zhuǎn)型的第一階段，安踏將在長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江等11個省市，大部分轉(zhuǎn)型為品牌直營。安踏集團將會收購這些地區(qū)分銷商的資產(chǎn)，與店鋪業(yè)主和員工重新簽訂合同。這項工作所涉的總金額，估計為人民幣20億元。

此次涉及的安踏品牌店約有3500家，約占中國安踏品牌店總數(shù)的35%（根據(jù)財報，截至2020年6月30日，安踏品牌門店數(shù)為10197家），有關工作將需要約6至9個月分批完成。預期于終止事項完成后，這3500家安踏品牌店約有60%將會由安踏體育直營，40%由加盟商按照安踏品牌運營標準營運。

好時機“顯性+隱性”成本最低點

不到一周內(nèi)，兩大龍頭不約而同的做法，引起業(yè)內(nèi)關注。昔日的批發(fā)分銷模式讓品牌走向全國，更好地滿足當?shù)叵�費者的喜好。而隨著消費習慣處在快速變化的時代，以及技術的進步，品牌有更多的考慮。

選擇與11個省市分銷商終止合作，安踏對外表示，是基于多項因素，包括其對安踏品牌業(yè)務的貢獻、該等地區(qū)安踏品牌店的過往及近期表現(xiàn)、個別市場的戰(zhàn)略價值、集團長期計劃，以及與相關分銷商的磋商。安踏集團將評估混合營運模式地區(qū)及其他仍然采用批發(fā)分銷模式地區(qū)的表現(xiàn)，以制定下一階段的適當時機及計劃的策略。

換言之，分銷商的銷售表現(xiàn)和經(jīng)營意愿是其中關鍵。

在利郎高層看來，這是最合適不過的時機。這是利郎綜合各方判斷得出的結論。

“早年優(yōu)秀的分銷商為利郎開疆辟土，但今年的疫情卻讓不少分銷商犯難�！崩�郎高層告訴記者，利郎輕商務主要布局于全國的一線城市，這意味著渠道擴展費用、門店運營費用、人員成本都不是一筆小數(shù)目。疫情給線下零售帶來了沖擊，部分一線城市并未給予減租等優(yōu)惠政策，而部分經(jīng)銷商亦擔心繼續(xù)投入的產(chǎn)出比。

相比分銷商更多考量短期經(jīng)營利潤，利郎則從品牌及企業(yè)長遠經(jīng)營的角度思考該問題，“這幾年LESS IS MORE在一線市場的表現(xiàn)非常好，市場上沒有定位于年輕人商務的競品，我們認為它存在市場空隙，未來可期。”上述人士透露，在陸續(xù)收回的直營店里，利郎發(fā)現(xiàn)LESS IS MORE在各大商圈的服飾銷售排在前三名，且仍有上升的趨勢。

一方面是無意繼續(xù)追加投入的經(jīng)銷商，另一方面則是看好長遠發(fā)展的總公司，疫情就像一枚加速器，催化了一切的進行�！叭绻�經(jīng)銷商運營得很好，我們不會強制收回，而且那樣我們收回的代價更大；如果品牌發(fā)展遇到阻力時再進行變革，我們做這個動作則會比較被動，因為收拾爛攤子的代價更大——顯性成本看起來低，但隱性成本會更高。所以在我們看來，現(xiàn)在是轉(zhuǎn)直營最好的時機點，是顯性成本及隱性成本都處于低位的好機會�！�

利郎此舉，更流露出進軍一線零售市場的目的。面對所有服飾都不得不直面的品牌老化問題，利郎這些年的轉(zhuǎn)型初見成效。對于利郎而言，一個全新的品牌，若能被一、二線市場消費者所接受，標志著該品牌正在成為全國性的優(yōu)勢品牌，也意味著該品牌的口碑、市場份額在消費者和行業(yè)內(nèi)都有一席之地。不固守現(xiàn)有的優(yōu)勢市場，利郎認為，要獲得一線城市的中堅力量的認可，品牌才有未來，借助轉(zhuǎn)直營的機會，利郎要直面消費者，更要證明自己的江湖地位。

有底氣 由大到強的重要一步

轉(zhuǎn)直營，品牌的底氣何在？

現(xiàn)金是基礎。截至2020年6月30日，利郎的現(xiàn)金達17.59億元，相比于傳統(tǒng)男裝企業(yè)屬于較高現(xiàn)金儲備。而同期，安踏集團賬面擁有的資金總值達到215億元（含現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物、存款期超過3個月的銀行定期存款及已抵押存款）。

近幾年，業(yè)績的逆勢增長，讓利郎一路高歌。2018年，利郎收入和利潤創(chuàng)新高，實現(xiàn)7年最快增長，收入31.7億元人民幣，較2017年上升29.8%，凈利潤7.5億元，較2017年上升22.9%。2019年，利郎男裝收入同比增長15.5%，實現(xiàn)36.6億元，凈利潤同比增加8.1%至8.12億元。而今年上半年，受到疫情影響，在一季度零售金額下跌超40%的情況下，利郎加大力度推動電商業(yè)務，帶動期內(nèi)線上零售額有可觀增長，上半年實現(xiàn)純利2.69億元。近來，“不朽的梵高”“長安十二時辰”“中國日報”“生僻字原創(chuàng)系列”等品牌IP跨界聯(lián)名，利郎深耕中國文化，讓產(chǎn)品深刻融入中國年輕人的時尚態(tài)度和獨立個性當中。

FILA的成功經(jīng)驗，則讓安踏更有據(jù)可循。安踏在2009年收購FILA，10年時間FILA不僅扭虧為盈，更是成為安踏集團最重要的增長點。根據(jù)財報顯示，到2020年安踏集團共有FILA門店1930家，全部采取直營模式，F(xiàn)ILA成為兩大支柱性品牌之一。安踏集團執(zhí)行董事、集團總裁鄭捷在總結FILA成功的原因時就表示，全直營的零售網(wǎng)絡使得品牌的主題及商品能夠用最好的方式呈現(xiàn)。

此前安踏集團時尚運動品牌群CEO、FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄在接受媒體采訪時同樣談到了這個問題：“比如說兩家公司假定東西都是一樣的，一家公司做直營，一家公司做批發(fā)，當然做直營的凈利潤率會低于批發(fā)，但是不看利潤率，而看總數(shù)的利潤，全直營模式將會更可為、更穩(wěn)當。只不過是做直營的公司所要花的時間、精力和團隊要更多�！�

他表示，多年的實踐驗證直營的生意模式是最合適的，如果一家公司的能力能夠覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，那是最理想的事情，總的來講，回報肯定是最大化的。因此，F(xiàn)ILA未來不會改變打法，也不會考慮經(jīng)銷商的批發(fā)模式。

對于安踏而言，直營模式的核心在于打造一整套數(shù)字化運營系統(tǒng)，可以形成消費者洞察、商品企劃運營及精準營銷的高效閉環(huán)，進一步提升運營管理效率，這是志在成為世界級體育用品集團由大到強的重要一步。

“隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術和數(shù)字化轉(zhuǎn)型在消費領域的實踐和發(fā)展，未來的消費品牌產(chǎn)品必然要從產(chǎn)品渠道向消費者驅(qū)動轉(zhuǎn)型，這個過程中，無論是線上或者線下，對終端的掌控力是企業(yè)直達C端消費者的關鍵；另外，從商業(yè)的角度考慮，直營還可以更好地讓終端服務于品牌的整體發(fā)展需求，并增加品牌的盈利環(huán)節(jié)和能力�！比�州和君恒成管理咨詢有限公司董事長兼總經(jīng)理黃清發(fā)認為，直營模式有其獨有的護城河，即靠服務一致性帶來比較高的品牌溢價，并讓品牌有更加快速的反應應對消費環(huán)境的變化。

雙刃劍 一場集團產(chǎn)業(yè)鏈的綜合考驗

至于被收購后經(jīng)銷商門店的員工如何處置，記者了解到，“利郎會全面接收，但也會隨之對員工進行考核�！倍�安踏，對于運營情況相對良好的分銷商門店，還是會繼續(xù)延續(xù)分銷模式，員工也會保留；轉(zhuǎn)為直營模式的門店員工，前期也大多會保留，完成好過渡；至于區(qū)域分銷商的老板，可以選擇安踏其他業(yè)務或者另謀他就。

從風險程度來看，門店回購及未來直營門店帶來的成本壓力可能會影響品牌未來的財報表現(xiàn)；此外，、貴人鳥等品牌此前門店轉(zhuǎn)直營過程中，出現(xiàn)的大量關店情況可能也會發(fā)生，這是轉(zhuǎn)型過程中品牌必然要面對的壓力。

與加盟模式相比，直營模式屬于重資產(chǎn)運營，意味著高資本支出及相對較低的凈資產(chǎn)收益率。對于后市場的直營連鎖來說，為了構建和維護相對完善的服務網(wǎng)絡，在人員培養(yǎng)、IT系統(tǒng)、配件倉儲和門店建設方面，需要有持續(xù)的高投入。

此外，直營模式解決的是把市場交易問題轉(zhuǎn)化成內(nèi)部管理問題，這需要組建一個強大的總部，即“中央大腦”�？偛啃枰�制定相對復雜的考核標準，付出較高的管理成本和決策成本。如何平衡服務能力、供應鏈能力和門店擴張帶來的流量增長及轉(zhuǎn)化，對于直營來說是亟需解決的難題。

對此，利郎集團總裁王良星毫不諱言。“直營是一把‘雙刃劍’，國內(nèi)外很多品牌最終都做不起來，因為它不僅考驗集團的管理、人才，也要求品牌供應鏈得以匹配�！�

面對綜合的考驗，利郎從1995年開始搭建并不斷完善信息化系統(tǒng)，2017年搭建自己的中臺，實現(xiàn)智慧零售場景的搭建；并從2006年開始從各大高校儲備大量人才；不斷對供應鏈進行改革。為了激勵直營店長與店員的積極性，利郎更出臺了相關的激勵機制�！爸睜I不是那么簡單的事，是整個產(chǎn)業(yè)鏈的事情，缺少任何一環(huán)都不可以�！蓖趿夹钦f。

黃清發(fā)則表示，直營模式能否成功，最關鍵的是數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的整個端到端供應鏈體系的重構和逆向化、智慧化，即企業(yè)的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售均由消費者主導、定義。消費者的需求從終端直達供應商并自動下單、生產(chǎn)、配送回到消費者手中，完成端到端的自動化閉環(huán)。