股價增速超過耐克 安德瑪為何掉隊？

據美國經濟分析局的統(tǒng)計，美國近代運動服飾行業(yè)的需求發(fā)展周期，大致可分為以下幾個階段：

而成立于1996年的安德瑪，一共經歷了兩個行業(yè)周期：專業(yè)細分風口以及專業(yè)時尚融合風潮。

在專業(yè)細分風口，市場對運動產品的主要訴求是專業(yè)運動功能。也就是說，大眾用戶內心有變得更專業(yè)的渴望。

迎合這種心理，該階段的運動裝，重視技術性，以高性能產品為主。

如下圖，耐克、匡威、阿迪達斯等有一定科技創(chuàng)新的品牌，在1990-1995年，市場份額都有所提升;而科技產品先天不足的銳步，同期的市場份額卻是下滑的。

這一階段誕生的安德瑪，產品特性也剛好切中專業(yè)以及功能性。

以安德瑪生物量測緊身衫為例，它能夠監(jiān)測并且即時傳送運動員心跳、引力等數據，以便于對身體狀況進行數據分析。

這樣的性能，讓安德瑪受到了專業(yè)運動員以及專業(yè)級用戶的認可和青睞，游泳名將菲爾普斯、NBA球星庫里等體育明星，都代言了其品牌。

明星效應下，安德瑪進一步將產品滲透至其他目標消費群體，在美國年輕人尤其是大學生群體中擴大影響力。

而當美國總統(tǒng)奧巴馬，多次被拍到穿著安德瑪的運動服和球鞋，出現在不同場合時，耐克、阿迪等開始感到了不安。

2014年，危機感被驗證——安德瑪的銷售額超過阿迪達斯，成為美國運動市場僅次于耐克，份額占第二的品牌。

當然，這個結果不是一蹴而就。

如下圖，1996-2014年，安德瑪連續(xù)十九年維持20%的營收增長，同時毛利率水平也保持在高位。

但“傳奇般”的輝煌，并沒有一直持續(xù)下去。

忽如一夜春風來，“Athleisure”(運動休閑風)服飾開始風靡北美街頭。據Google搜索指數顯示，“Athleisure”的全球搜索熱度，從2014年末開始迅速增長。

該消費潮下，人們對運動裝的需求轉變?yōu)椋翰粌H希望穿著運動服，可以在健身房里舉鐵跑步，也希望能穿著逛街遛狗時不突兀。

而從結果上看，安德瑪似乎并未承接住此次的需求動向。如下圖，2015年開始，其營收增速持續(xù)下降;同時截至2018年，毛利率情況也不斷下降。

與之相反的是，同期的阿迪達斯開始發(fā)力，呈現出大幅反彈的趨勢;同樣表現的還有彪馬(Puma)。

那么，在專業(yè)細分階段大放異彩，逆襲阿迪達斯的安德瑪，究竟為何敗在“運動休閑風口”下呢。

“老板”風的UAS，打動不了年輕人

一般來說，文體服飾公司到后面，拼的是底蘊。

從這個角度來說，較晚成立的安德瑪，和阿迪達斯、耐克等巨頭相比，缺乏足夠的產品經驗積累和品牌底蘊，這或許影響了其新風潮下的行動力。

以產品為例，一定意義上，可以說是阿迪達斯、彪馬通過產品創(chuàng)新，引領了運動休閑風潮，耐克緊隨其后。具體為：

·阿迪達斯：2015年1月發(fā)布Ultra Boost、Yeezy等休閑風運動鞋。其中，和侃爺聯名的Yeezy，引爆了“Yeezy”風。

·彪馬：2015年6月，與蕾哈娜合作推出聯名產品FENTY×PUMA，標志性Creeper松糕鞋一出，即告售罄。

·耐克：AJ復古球鞋迅速在消費者群體中翻紅。

而安德瑪完 美錯過了新風口布局的黃金時刻，直到2016年6月，才姍姍來遲推出定位時尚的UAS。

之后，安德瑪管理層也多次在重要場合，強調產品的時尚度。

但在具體執(zhí)行上，卻似乎理解錯了“時尚”的定義。UAS產品整體風格，更偏向商務，而不是休閑。

與此同時，在UAS的營銷上，安德瑪的表現也讓人摸不著頭腦。

通常來說，運動休閑產品的成功，極度依賴明星的影響力曝光。

比如，彪馬搭上了蕾哈娜后，時常出入時裝周，在街拍中大刷存在感，從“運動品牌”變身為“運動時尚潮牌”。

阿迪達斯的“Yeezy”鞋，在侃爺時常占據娛樂版頭條的老婆金卡戴珊及其家族的助陣下，社交媒體的曝光量持續(xù)不斷。

反觀UAS，在社交營銷上表現很一般，圍繞在UAS周圍最響亮的名字，居然是Tim Coppens(UAS的設計師)。

這樣的安德瑪，用SIG分析師Sam Poser話說：“它在年輕人面前，一點也不酷”。

產品很難打動目標用戶群體之下，UAS在經歷降價、促銷等幾番折騰之后，最終還是關閉了產品線，退出市場。

當然，安德瑪也并沒有將寶壓在單一產品品類上，而是突破此前賽道的局限性，選擇多品類擴張和布局。

如下圖，四處出擊之下，安德瑪的運動品類，逐漸囊括了籃球、足球、橄欖球、排球、滑雪等，和耐克、阿迪達斯的產品品類重疊度很高。

而這樣一來，就和巨頭們，在多個領域正面交鋒。

那么，其競爭力如何?這里以對運動品牌傳播至關重要的明星資源為例，來具體看看。

從下圖可以看到，由于體量和實力的懸殊，安德瑪在籃球和足球兩個大類體育賽道，簽約的球星數量和質量，和阿迪達斯、耐克差距甚遠。

這一方面影響品牌階段性的宣傳效果;另一方面，對品牌推廣的持續(xù)性不利，容易出現斷層。

以籃球賽道為例，安德瑪簽下NBA球星庫里后，隨著其在2014-2015賽季取得的史詩級表現(賽季MVP、總冠軍)，帶動了簽名球鞋的銷量。

可從2016賽季開始，庫里的賽場表現有所下滑，曝光度隨之“降溫”，庫里三代鞋類表現不佳;

而在競爭其他球星時候，也搶不過耐克、阿迪。庫里之后，再無奇跡。

安德瑪終究沒能押中新的代言人來延續(xù)推廣，導致鞋類產品整體表現下滑。

不過，籃球品類算相對不錯的，而其他賽道花出去的錢，在知名度打造上基本等于“打水漂”。

比如，足球產品上，以孟菲斯德佩為核心的營銷策略，在歐洲足壇幾乎沒有任何影響力;網球品類上，雖從阿迪達斯手中奪下安迪穆雷，但網球對運動品牌而言沒啥肉。

綜上，錯過新風口布局黃金期，以及品牌擴張推廣資源不佳，導致供給端在承接運動休閑風口時，缺乏競爭力，以致被巨頭再次甩在了身后。

但我們也注意到，似乎并不能用缺乏經驗積累，來一言蔽之所有品牌，畢竟上述提到的和安德瑪同期的lululemon，在運動休閑風口下，并未掉隊。

而它的成功一定程度上反襯出，安德瑪在渠道上暴露的弊端。

渠道被“蒙上眼”，庫存危機爆發(fā)

眾所周知，服裝行業(yè)的渠道分為DTC(直銷)和經銷兩種。在DTC上，全世界標準一致，而經銷渠道方面，美國和國內有很大的區(qū)別，具體為：

·美國：經銷模式中，零售(經銷)商比品牌商，在產業(yè)鏈中地位更高。品牌商將產品批發(fā)賣斷給零售商，對其后的促銷、折扣掌控力度比較小。

·中國：經銷渠道由品牌商建設，品牌方掌握著完整的經銷商體系，更有話語權。

如此來看，美國的經銷渠道下，品牌商相當于被蒙上了眼睛，對產品終端的感知力極差。

然而，安德瑪自成立開始，一直以經銷渠道為主。如下圖，2015年之前，其經銷渠道占比平均在70%左右;之后雖有所減少，但截至2019年經銷模式仍占60%。

這樣的模式側重，在前期擴張時的確利好——品牌商不用自己開店，相比直營，能更快搶占市場。但穩(wěn)定發(fā)展后，渠道主動權仍不在自己手中，情況就不妙了。

可以看到，在此次風口轉向中，安德瑪上晚了車，和未及時感知終端消費偏好變化有著一定關系。不僅如此，車的后面還拖著一顆“雷”——庫存風 險。

從2015年運動休閑風刮起后的近兩年里，安德瑪仍然在生產老產品(專業(yè)性)。但此類產品的銷量已然沒有市場，導致庫存大量堆積。

這一情況反映在數據上就是，安德瑪的存貨周轉天數和庫存/收入占比，在2017年達到高點;與此同時，應收賬款周轉天數，也在2016年、2017年有明顯提升(經銷商產品不好賣，資金回款難度增大)。

與之相比，同樣在2015年遇到發(fā)展受阻的lululemon，直營的模式，一方面可以及時捕捉市場變化，調整產品線;另一方面，渠道在自己手上，可以快速出清存貨，恢復正常運轉。

如下圖，在安德瑪的存貨周轉天數不斷走高的2016-2017年，lululemon的存貨周轉天數，依舊維持平穩(wěn)。

之后，lululemon通過進軍海外市場，憑借海外和線上收入的增長，走出低潮，2018年后，業(yè)績開始穩(wěn)步回升。

而安德瑪通過重組門店網絡、清庫存等方式，收入增速下滑的趨勢雖有所放緩，但并未扭轉2015年之后的發(fā)展頹勢。

綜上，以經銷為主的渠道模式，在風口轉換期，不僅拖累產品反應速度，也容易造成庫存積壓風 險，受此影響，安德瑪的恢復彈性不佳;而以直營為主的lululemon，則正與之相反，從而順利度過低潮。

近期的消息顯示，安德瑪正在引入DTC，進行渠道改革，但結果是否能遏制安德瑪的頹勢，需長期追蹤。

擁有過高光時刻的安德瑪，在行業(yè)趨勢一直向上時，卻走出了相反的趨勢，究其原因在于：

當行業(yè)周期轉向時，由于缺乏經驗，以及經銷模式對市場變化反應滯后，從而錯失布局黃金期;之后，想在時尚和多品類擴張上做文章，但表現不盡人意，影響業(yè)績兌現。

不過，安德瑪也在積極改變，渠道DTC改革、在亞洲市場的布局有了一定進展等，或許會對后續(xù)業(yè)績恢復有所助力。