鴻星爾克吸引優(yōu)質(zhì)玩家一起共振才是王道

以鴻星爾克現(xiàn)在獲得的威望，吸引優(yōu)質(zhì)玩家一起共振才是王道。

曾經(jīng)瞬間成為行業(yè)頂流的鴻星爾克帶貨能力持續(xù)走弱，秒殺一眾運動鞋品牌后，又回歸原位，被質(zhì)疑續(xù)航能力弱，只有靠捐贈才能帶貨走量。面對流量紅利突然爆發(fā)性涌過來，鴻星爾克續(xù)航能力有可能堅挺嗎?

01慈善標(biāo)簽帶來的濾鏡紅利

去年亂局中，鴻星爾克摸到一張逆天改命的王牌：“人和”。原本經(jīng)營相當(dāng)困難的局面，因為咬牙捐贈贏得天大的美譽度，短期獲取大量的粉絲。粉絲多不奇怪，但這批粉絲的可怕之處在于全程自帶購買力，倡導(dǎo)野性消費，哪怕鴻星爾克一再呼吁冷靜，粉絲直言讓老板別多管閑事。幾千年難得一見的奇跡，把鴻星爾克推上圣人般的位置，至此外界對于鴻星爾克在運動鞋服行業(yè)的位置也有了新的期待。

鴻星爾克在此之前是什么角色?下沉市場的小霸王，土潮的王者。在縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)開大店，依托門店位置流量進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

破圈后，鴻星爾克獲取了大量自來粉，有來自于高線市場的新粉，也蠶食了下沉競品的不少基本盤。高線粉沒有實體門店可以轉(zhuǎn)化，大量涌入直播間;下沉市場則出現(xiàn)實體、線上雙通道暴擊。這也為后來鴻星爾克研發(fā)創(chuàng)新店觸達(dá)高線市場埋下伏筆，希望通過實體門店能夠鎖住更多高線粉。

鴻星爾克原來流量基于實體門店位置轉(zhuǎn)化，經(jīng)銷商根據(jù)多年對于地區(qū)市場的熟絡(luò)，相對容易駕馭。對于線上影響粉絲玩法感知度不強。其流量走勢為不設(shè)漲跌幅的暴漲暴跌，鴻星爾克控制流量節(jié)奏能力較弱，只是在事件性出現(xiàn)后出手較快，并且容易被外界感知。

鴻星爾克的出位是基于抖音勢力擴(kuò)張路徑中被暗中選中，類似于后來劉畊宏、新東方案例。鴻星爾克慈善價值被選中，抖音大量導(dǎo)流，并進(jìn)行引導(dǎo)爆破。慈善價值被解鎖后，人們對于該企業(yè)有了新的認(rèn)識，在直播間實現(xiàn)即時互動，金句頻出，成功出圈。在輿論傳播上，抖音實現(xiàn)對微博的碾壓;在賣貨上，實現(xiàn)直播間對淘寶的抗擊。鴻星爾克憑實力出圈，也是抖音的破圈穿透勝利。

流量是抖音給的，非完全是鴻星爾克引爆的。流量的不均衡性、不可預(yù)期性，會造成生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等諸多環(huán)節(jié)無法適應(yīng)，使得流量的轉(zhuǎn)化率極低。這也造成鴻星爾克旱的時候旱，澇的時候澇，無法打出行云流水的走勢。

慈善標(biāo)簽帶來的濾鏡給了鴻星爾克太多的紅利，呈現(xiàn)出太多的不真實性，或者說是基于真實性上進(jìn)行了過多的美化，以至于有人擔(dān)心過濾后的鴻星爾克會出現(xiàn)大規(guī)模的線上退貨潮。慈善形象到本尊形象有多少步才能重疊，這種濾鏡下的真實交互有多少，喧囂下需要找到真實的自我，才能找到真正的發(fā)力點。

鴻星爾克的突圍路徑基本也比較清晰：線上基于抖音開辟直播間紅利賽道，差異化傳統(tǒng)電商賽道;線下開辟購物中心賽道，差異化街店賽道。選擇更有增量的細(xì)分賽道，試圖彎道超車。鴻星爾克的基本盤街店擴(kuò)盤概率估計不會太大，以鴻星爾克6000家門店產(chǎn)出不到30億的銷售額，單店日均千元的銷售額明顯存在門店產(chǎn)能效益不高的問題，擴(kuò)盤只會進(jìn)一步激化與加盟商的矛盾。鴻星爾克試圖為線下引流，以小鴻帽事件來看，加盟商抵觸情緒不小，核心還是利益分配。以現(xiàn)有單店銷售業(yè)績來看，加盟商覺得廠商多為其考慮是理所當(dāng)然的。

疫情后，整個運動鞋服線上占比持續(xù)增長。傳統(tǒng)巨頭都是基于天貓賽道，部分品牌這個賽道權(quán)重高潮時估計達(dá)到70%。但疫情引發(fā)最大的增量賽道是直播賽道，現(xiàn)在增速最猛的是抖音賽道。這個空間的出現(xiàn)，給了鴻星爾克加碼的機(jī)會，站隊正確了，是成功的重要基石�；�于新賽道將獲得新的增長空間，重倉傳統(tǒng)電商渠道的玩家，可能會因為各種顧慮，而放慢步伐，使得鴻星爾克線上銷售占比有了彎道超越原有巨頭的可能。線下通過購物中心開設(shè)的創(chuàng)新店做體驗展示，增強高線粉的好感度，實現(xiàn)線上線下互動。

02持續(xù)高質(zhì)量內(nèi)容出品才是核心

產(chǎn)業(yè)受制產(chǎn)能，產(chǎn)能受制工人

一家企業(yè)從幾十億規(guī)模想要突破百億，首先產(chǎn)能要能夠支持。產(chǎn)能受制于現(xiàn)有生產(chǎn)線、勞動力、供應(yīng)鏈、資金鏈等。銷售端能夠賣100億，生產(chǎn)端沒足夠的產(chǎn)能，一切都是虛無。

鞋服行業(yè)受制于產(chǎn)能是常態(tài)，鴻星爾克在泉州招工是沒有任何優(yōu)勢的。

產(chǎn)能為王的時代，產(chǎn)能就得跟著工人走，這就是為什么鞋服企業(yè)大量往勞動力密集區(qū)遷移，鴻星爾克接連在新疆、河南新設(shè)廠的原因。當(dāng)然新疆貼近原材料基地、睢縣是鞋業(yè)制造集群，又都有各自特點。之前鴻星爾克賣爆了，也沒工人加班，縫紉機(jī)冒煙更是不存在的。至于臨時找代工，代工方一樣需要有工人。介紹工人進(jìn)廠得給介紹費，急著要，還得加錢，關(guān)鍵還是招工難。

產(chǎn)業(yè)的分化是城市保留總部運營中心、設(shè)計中心、研發(fā)中心等高附加值板塊，制造板塊往勞動力密集帶遷移。運營中心、設(shè)計中心等板塊人力資源豐富，但質(zhì)量匹配度不高，供給端每年大量畢業(yè)生涌入，招人容易，招高手難。制造板塊，人員供給端不足，且返鄉(xiāng)意愿不斷增強，制造板塊要解決人力資源問題，就需要跟工人走向就地設(shè)廠。

把制造端向新疆、河南滲透，可以一定程度解決產(chǎn)能問題，讓鴻星爾克銷售額向上打開一定空間。

產(chǎn)品多維兼容、渠道兼容

從下沉市場向高線城市滲透，或者通過高線城市立標(biāo)桿反向吸引鞏固下沉基本盤，意味著其整個產(chǎn)品線都可能發(fā)生大的變化，以迎合不同層級粉絲的不同訴求。

下沉市場的核心是低價中質(zhì)地域潮，解決十億消費者從無到有、從白牌到品牌消費的過程。市場空間足夠的大，養(yǎng)活著密密麻麻的玩家。每年訂貨會，大批的經(jīng)銷商就會聚集在一起，選擇合適的商品來滿足當(dāng)?shù)叵�費者的需求。鴻星爾克根據(jù)訂貨會的數(shù)據(jù)來決定生產(chǎn)的款式、數(shù)量等。經(jīng)銷商給錢了，就基本不管了，或者說也管不了。這種模式的弊端就是對于經(jīng)銷商的管控能力極弱，對于消費者需求的感知也極弱，看似品牌商，其實就是制造商。

三線品牌的經(jīng)銷商有個特點，不喜歡受約束。部分經(jīng)銷商在自己的一畝三分地里有著對市場獨特的見解，這種見解很多時候遠(yuǎn)超過品牌商臨時招聘過來的業(yè)務(wù)經(jīng)理。如果愿意接受強約束，他們就代理強勢品牌了，拿低點數(shù)，而不是三四線品牌的高點數(shù)。

鴻星爾克想要改革渠道，鏈接需求端、向上滲透，就要想辦法說服這批有見地的經(jīng)銷商一起發(fā)力。處理不好，會產(chǎn)生給經(jīng)銷商覺得裝逼施壓，出現(xiàn)經(jīng)銷商反水離場，特別是在經(jīng)濟(jì)行情不明朗的時候，獲利邏輯鏈條必須足夠清晰。

聚焦于下沉市場的產(chǎn)品在高線消費者面前，就是廉價低質(zhì)土潮味，凸顯出折疊世界不同消費觀。這是鴻星爾克擴(kuò)盤后遇到的矛盾點，同時，也是很多國產(chǎn)品牌遇到的共同問題。

安踏在突圍過程中，采用引入新品牌攻擊高線市場，安踏、斐樂雙線作戰(zhàn)，既迎合高線市場的需求，又盡量減少對原有主品牌體系造成沖擊。采用品牌矩陣來打多維市場。

鴻星爾克改造現(xiàn)有體系，試圖去兼容高線市場，但并沒有改變原來鴻星爾克為什么不打高線市場的原因。短期因情緒化獲得的增粉，讓鴻星爾克對經(jīng)銷商對購物中心增加一定的議價能力。如果沒有辦法持續(xù)解鎖粉絲購買力，伴隨著熱度的退卻，很容易從頂流打回原形。

情緒粉到核心粉，持續(xù)高質(zhì)量內(nèi)容出品是核心

一個品牌短期獲得爆發(fā)性流量，如果對于流量只是實現(xiàn)短期最大價值，去庫存快速變現(xiàn)是最好選擇。以鴻星爾克的咖位，選擇短期變現(xiàn)無可厚非。幾輪流量涌進(jìn)來，幾乎都是庫存變現(xiàn)。問題是為何鴻星爾克火了都一年了，還一直需要去庫存?然道它的產(chǎn)品就是為庫存而生。

慈善標(biāo)簽對于下沉基本盤得到夯實;上攻高線盤時，強購買力的粉絲訴求沒有被滿足。功能性科技訴求要能在虎撲打榜單，經(jīng)過玩家的認(rèn)可，有TOP級的產(chǎn)品出現(xiàn);國潮文化標(biāo)簽要熱度要種草。這些與高線粉絲期望都有極大差距。這種差距不是說鴻星爾克自身產(chǎn)品相對以往沒有提升，而是沒有提升到粉絲期望的高度。這種過渡階段的產(chǎn)品，開始有點高低線兩不靠，引發(fā)粉絲開始進(jìn)行觀望，產(chǎn)品力弱又導(dǎo)致復(fù)購率低。

一個做長線的品牌是不會一直依賴事件性去化的。

如果看中長期商業(yè)發(fā)展，需要推出有競爭力的產(chǎn)品，并讓流量與公司現(xiàn)有實力趨于結(jié)構(gòu)性穩(wěn)定，而不是靠事件性突擊，實現(xiàn)暴漲暴跌流量，其生產(chǎn)等多方面結(jié)構(gòu)都難以適應(yīng)這種失調(diào)的張性。

鴻星爾克增量粉絲的特點是族群大、購買力也行，野性購買，但缺乏對應(yīng)不同維度消費層次的好產(chǎn)品。有曝光率，沒滲透力。

相對其它品牌需要引流、解鎖購買力，鴻星爾克有其它品牌不具備的優(yōu)勢。

鴻星爾克沒來得及對新粉進(jìn)行分層梳理再聚焦，向上破圈或同層穿透，都需要更有章法。鴻星爾克要輸出什么樣的價值觀、文化理念需要定義，它不是產(chǎn)品營銷口號喊喊，或擺擺姿勢。

需要持續(xù)輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及熱度，反復(fù)鞏固、強化粉絲理念，雕塑出長線價值，避免戰(zhàn)略缺失引發(fā)的模糊。

03基建后的空間能否打開?

國內(nèi)運動鞋服行業(yè)近年來集中度持續(xù)走高，資源向頭部集中，并有固化跡象，且看不到有增量國內(nèi)玩家可以切入賽道。鴻星爾克作為意外殺出的黑馬，贏得粉絲野性信任，成為可能打破現(xiàn)有格局不穩(wěn)定的因素。這種不穩(wěn)定因素能否成功突圍，就要看其基建后的空間能否打開。

新疆、河南設(shè)廠增加的產(chǎn)能，理論上可以挑戰(zhàn)361°等，從三線殺出。挑戰(zhàn)特步這一躋身百億承前啟后的玩家，還要看后期工廠、門店、直播產(chǎn)能增量釋放。至于挑戰(zhàn)安踏、李寧，都是后面的事情。

從土鱉形象到時尚化轉(zhuǎn)型，非�？简炂诳沙掷m(xù)的內(nèi)容模式。

前端街區(qū)門店守住基本，線上直播間做增量盤，購物中心做形象盤;后端工廠產(chǎn)能陸續(xù)擴(kuò)張。科技含量、文化含量、設(shè)計含量等動作不夠明顯。聯(lián)名不破圈，還是實力不行。

以鴻星爾克現(xiàn)在獲得的“人和”威望，吸引優(yōu)質(zhì)玩家一起共振才是王道。老板需要提升人才板凳深度，事必親為可成王者，卻難圖霸業(yè)。沒有足夠優(yōu)質(zhì)選手支撐，卻提前露出爭霸態(tài)勢，引發(fā)對手警覺，難免被對手提前出手遏制。外界對于鴻星爾克續(xù)航能力存疑不是沒有道理的，路徑要如何進(jìn)一步梳理，基礎(chǔ)如何進(jìn)一步夯實，都需要更多的人力支撐。