紅蜻蜓錢金波：遠距離管錢、近距離管人

"中國鞋都"溫州品牌林立，紅蜻蜓是其中閃耀的一顆星。

創(chuàng)始人錢金波在鞋革行業(yè)摸爬滾打35年，經(jīng)歷過3次行業(yè)變革，實現(xiàn)了3次轉(zhuǎn)型升級。

如今，他依然充滿斗志：2017年伊始，帶領(lǐng)紅蜻蜓布局新零售業(yè)務;2022年7月，建立產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺惠利瑪，服務于整個鞋革行業(yè)。

錢金波如何帶領(lǐng)紅蜻蜓一次次突圍創(chuàng)新?他的傳承經(jīng)驗能帶來哪些啟發(fā)?答案在本文中。

口 述：錢金波紅蜻蜓集團董事長

采 編：曹雨欣、田興宇

來 源：《決策之道》第六輯

錢金波(左)、錢帆(右)父子二人

老品牌升級的關(guān)鍵點

《決策之道》：您在1995年創(chuàng)辦紅蜻蜓，當時僅溫州就有4300多家鞋企，其中不乏康奈、奧康等佼佼者，但紅蜻蜓依然在這么激烈的消費市場中脫穎而出�，F(xiàn)在回首，您認為自己當時走的最關(guān)鍵的一步是什么?

錢金波：紅蜻蜓是我兒時的玩伴，在我童年的記憶里是很美好的回憶，我1995年創(chuàng)立企業(yè)時就把品牌命名為"紅蜻蜓"。那時候全國的商品還比較匱乏。

大家都專注于做產(chǎn)品，而我想到了挖掘"紅蜻蜓"這個品牌與自然、文化的關(guān)系：紅蜻蜓的名字是非常富有文學色彩的，蜻蜓會在傍晚時分出現(xiàn);為了在產(chǎn)品中融入更多品牌文化，我此后又創(chuàng)立了中國鞋文化博物館……通過賦予產(chǎn)品更豐富的品牌內(nèi)涵，紅蜻蜓比別的企業(yè)多了一個營銷的維度，使消費者覺得它與眾不同，于是就脫穎而出了。

《決策之道》：紅蜻蜓在2017年就開始了新零售業(yè)務。近幾年很多企業(yè)也在提倡轉(zhuǎn)型，但實踐起來并不容易。有人把數(shù)字化轉(zhuǎn)型概括為三方面的困難：一是不會轉(zhuǎn)，二是不敢轉(zhuǎn)，三是不能轉(zhuǎn)。您有什么轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗可以分享給其他企業(yè)家?

錢金波：我28年前創(chuàng)立了紅蜻蜓，但實際上35年前就開始在皮鞋行業(yè)里摸爬滾打。

這35年中，3次變革讓我感受非常深刻：當初鞋企只要做出來產(chǎn)品，多打廣告，再開一個招商會，銷量就會很好;后來進入渠道為王的時代，門店越多越好，曾經(jīng)有多少人羨慕紅蜻蜓的3000家門店;到了今天，3000家門店已經(jīng)沒有多少顧客，對企業(yè)來說成了一個大負擔，甚至讓我睡不著覺。

近兩年我一直在思考企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級，這對任何一家企業(yè)都不容易，何況紅蜻蜓已經(jīng)創(chuàng)立28年了。中國有千千萬萬的老企業(yè)都急需品牌年輕化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從而煥發(fā)新的活力。關(guān)于轉(zhuǎn)型，我們有以下3個關(guān)鍵詞。

一是想做。紅蜻蜓是我一生的事業(yè)，它就等于我的生命，沒有它就沒有了一切。這不僅是我必須要做的，還是我必須做好的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果脫離了與"Z世代"的溝通和交流，品牌就沒法獲取顧客。

如果不用數(shù)字化的工具來打通上下游，建立柔性供應鏈，企業(yè)就做不到多快好省。品牌保持年輕化、保持活力，這是每一個企業(yè)當家人都想做的事情。明確了"想做"的信念，就會帶動企業(yè)管理者的自驅(qū)能力、決心和堅持。

二是能做。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心在于思維和人才，我們經(jīng)營企業(yè)幾十年，對傳統(tǒng)的業(yè)務流程非常熟悉，也形成了研產(chǎn)銷一體化的渠道，問題就只是如何改變業(yè)務流程和業(yè)務設(shè)計，從而實現(xiàn)產(chǎn)品在線、直播在線、物流在線、支付在線、溝通在線這"五個在線"。

我們?yōu)槭裁聪嘈拍茏龅侥?因為我們與顧客的溝通、對顧客的服務、快速向顧客交付的渠道……這些都有非常好的基礎(chǔ)，是我們能力范圍之內(nèi)的，只不過還需要思維上的轉(zhuǎn)變—要以顧客為中心。什么樣的方式能讓顧客滿意，我們就怎么做，這就離不開數(shù)字化工具。

三是怎么做。任何一件事情要做長、做久乃至做成，都必須靠團隊的力量，必須首先考慮到組織的調(diào)整、人才的選拔。

紅蜻蜓首次嘗試數(shù)字化和新零售轉(zhuǎn)型時，我把一位人力資源總監(jiān)調(diào)崗到新零售中心擔任負責人，這看起來跨度很大，人力資源總監(jiān)怎么能做新零售總監(jiān)?我對這位總監(jiān)講："做一件事情主要靠的是搭團隊。你本來就是搞組織工作的，現(xiàn)在做新業(yè)務只要把人組織好就完成了60%。"

所以啟動一項新業(yè)務時，我會從組織入手，先選拔人才，同時注意新老搭配，既要有懂傳統(tǒng)業(yè)務的，又要有懂數(shù)字化流程的。從想做、能做再到怎么做，我們就這樣一步一步落到了實處。

從紅蜻蜓到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

《決策之道》：2022年7月，您有了一個新的身份——浙江惠利瑪產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有限公司董事長。您為什么會從鞋企跨界到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)呢?

錢金波：一方面，早在2015年，國家便提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，這幾年國家政策上的種種新業(yè)態(tài)，無論是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，還是柔性供應鏈、供應鏈數(shù)字化，其實萬變不離其宗，本質(zhì)上都是如何有效利用整個行業(yè)的各種資源，實現(xiàn)降本增效，具體來說就是如何提高土地利用率、流水線周轉(zhuǎn)率、勞動力的人效等。

這件事意義重大，在溫州市委、市政府倡導下，溫州市于2022年成立了五大傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈辦公室，由主要市領(lǐng)導擔任鏈長，選擇優(yōu)秀的鏈主來搭建產(chǎn)業(yè)平臺，再去服務產(chǎn)業(yè)鏈上的中小企業(yè)和商家。我在鞋革行業(yè)里做了這么多年，還是要把自己的精力放在對行業(yè)、對社會最有用的事情上，這也是提升自己價值的好事。

另一方面，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是做紅蜻蜓的延續(xù)。28年來，紅蜻蜓覆蓋鞋革行業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，積累了強大的供應鏈資源，也培養(yǎng)了很多人才。我們現(xiàn)在既有能力，也有信心服務鞋革行業(yè)，于是就成立了惠利瑪鞋革產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

惠利瑪打造了"產(chǎn)業(yè)大腦+未來工廠+數(shù)字產(chǎn)業(yè)園"的模式，自主研發(fā)了五大工具：爆品抓取工具、3D設(shè)計工具、數(shù)字化銷售的好貨通工具、面向集采服務工廠的好采通工具、面向新零售的好賣通工具，實現(xiàn)了從產(chǎn)品設(shè)計、原材料到工廠生產(chǎn)、銷售、零售整個環(huán)節(jié)的貫通，讓廠房、設(shè)備、土地、產(chǎn)品等要素發(fā)揮最大效益，為整個行業(yè)的中小企業(yè)乃至全國商家服務。

現(xiàn)在溫州的各行業(yè)基本都建立了產(chǎn)業(yè)鏈平臺，比如在電器行業(yè)，以正泰為首建立了產(chǎn)業(yè)大腦;閥門行業(yè)是永嘉縣的支柱產(chǎn)業(yè)，也在打造產(chǎn)業(yè)大腦……可以說各行業(yè)都在逐步建立數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈，不過從綜合力度上看，鞋革行業(yè)應該是做得最領(lǐng)先的。

《決策之道》：惠利瑪官網(wǎng)介紹，以"科學家+設(shè)計師+產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)"為理念。有專家認為中國不是沒有科研能力，也不是沒有制造能力，最大的問題在于研發(fā)端與產(chǎn)業(yè)端很難結(jié)合。那么惠利瑪如何實現(xiàn)"科學家+設(shè)計師+產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)"的理念?

錢金波：我們國家有很多科學家，每一個科學家背后都有非常多的專業(yè)技術(shù)，但是如何使專業(yè)技術(shù)實現(xiàn)商業(yè)價值?這個過程相當于二萬五千里長征。如果每個產(chǎn)業(yè)都有一個產(chǎn)業(yè)平臺，以孵化、轉(zhuǎn)換為主要功能，服務于前端與后端，效率就會大大提升。

惠利瑪為什么要把實驗室建在車間?因為過去國內(nèi)的研發(fā)中心都在高校，而惠利瑪讓科學家在車間研發(fā)，從源頭接觸行業(yè)、接觸企業(yè)，讓科學家真正了解用戶是怎么想的，根據(jù)市場信息不停地迭代和研發(fā)。

同時，企業(yè)家也介入其中，認識到科技研發(fā)活動對企業(yè)未來業(yè)績的影響，從而形成正向循環(huán)。除了科學家、企業(yè)家，還一定要加上設(shè)計師�？茖W家的成果再好，也需要設(shè)計師設(shè)計出顧客喜愛的產(chǎn)品外形。全過程是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺上完成的，讓更多的人參與進來。如果沒有產(chǎn)業(yè)平臺的介入，任何一環(huán)的轉(zhuǎn)換都會產(chǎn)生問題。

惠利瑪2022年7月成立，現(xiàn)在已經(jīng)有7位科學家在園區(qū)開展研發(fā)活動，比如鞋底的高分子回彈材料、幾種鞋面的皮料……都是與各大高校的科學家、教授合作的。

還有很多設(shè)計師陸續(xù)入駐惠利瑪，通過數(shù)字化爆品抓取工具，可以實時無縫對接探討產(chǎn)品未來的趨勢、設(shè)計、面料、功能、賣點……互聯(lián)網(wǎng)時代要創(chuàng)造內(nèi)容、創(chuàng)造賣點，才能夠與年輕的消費者溝通，這都離不開快速變化的生產(chǎn)，離不開材料研究、專利研發(fā)，等等。

還有很多企業(yè)在做類似的探索。福建的匹克運動在2018年推出新科技鞋底匹克"態(tài)極"，可以說是讓企業(yè)起死回生了。國外有一個瑜伽褲品牌lululemon，大家也非常熟悉，它難道只生產(chǎn)瑜伽褲嗎?

它的背后有心理學家、生物學家、工程師、設(shè)計師、科學家等，開發(fā)了多種產(chǎn)品。無論是國內(nèi)還是國外，這兩個案例都表明了共同的道理：如今的產(chǎn)品不僅離不開設(shè)計師，也離不開科學家。

《決策之道》：黨的二十大強調(diào)了高質(zhì)量發(fā)展，也強調(diào)了促進數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展，加快發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。您認為現(xiàn)階段的企業(yè)家該如何更好地利用數(shù)字技術(shù)、國家政策利好進行轉(zhuǎn)型?

錢金波：新時代發(fā)展的機遇空間非常大。從原來的粗獷式發(fā)展到現(xiàn)在的高質(zhì)量發(fā)展，發(fā)展的空間會更大。什么是高質(zhì)量發(fā)展?新機器、新網(wǎng)絡、新思想……所有因素都要更新，然后改變生產(chǎn)流程、制造方法，最后提高企業(yè)的質(zhì)量。

在高質(zhì)量發(fā)展的倡導下，企業(yè)如何做到不被淘汰，還能夠引領(lǐng)行業(yè)?必須清醒地認識產(chǎn)品要以消費者為中心，產(chǎn)品的品質(zhì)要能夠讓全世界的人認可，企業(yè)的技術(shù)標準要有更好的自主性，這樣才可以稱為高質(zhì)量。對新時代的企業(yè)家來說，在發(fā)展事業(yè)的同時，也要多想一想國家的未來，把技術(shù)掌握在自己手里。

"60后"如何更新認知、完成企業(yè)交班

《決策之道》：您為行業(yè)服務的熱情很令人敬佩，但或許也有人擔心這樣做會培養(yǎng)出競爭對手。您怎么想?

錢金波：一個行業(yè)只有一個人做是不夠的，一群人做才會興旺。什么叫集市?一個人在一個地方賣菜，其他人知道了也去那里賣菜，也有很多人去那里買菜，最后這個地方就成了集市。

同行不是競爭對手，是相互支撐的友軍。不過，友軍互通互聯(lián)還是需要水平相當?shù)�，比如你用蘋果手機，我用華為手機，我們可以聯(lián)通;如果你用老人機，我用智能手機，那我們就聯(lián)通不了。做產(chǎn)業(yè)平臺需要利他思維，利人利己，先利人后利己，而且就算有人超越了自己，自己也覺得高興。

我是一個"60后"，還能夠談談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、內(nèi)容營銷、元宇宙、虛擬仿真等，這必須得學習。有人覺得這個老頭思想挺年輕、還挺可愛的，這對我來說就是一種安慰和認可。

每個人在人生不同階段有不同的規(guī)劃，思想、價值觀會不斷地深化。如果能對社會、對他人有用，有的人根本不要求回報。我已經(jīng)過了追求財務自由的階段，到了知天命的年紀，能為這個行業(yè)做多少就做多少，能做多少好事就做多少好事。

我相信每一位正和島的島親都會有這樣的階段。在快退休的年紀還可以為社會做點事，就是每個人小小的中國夢。

《決策之道》：您年輕時開創(chuàng)"綠草計劃、陽光工程"的銷售模式，創(chuàng)立"遠距離管錢、近距離管人"的公司體制，現(xiàn)在又創(chuàng)辦了惠利瑪，是怎么做到有勇氣不斷地創(chuàng)新，不斷地更新自己的認知的?

錢金波：第一，一個人必須要有好奇心。沒有好奇心就沒有了自驅(qū)力。要做企業(yè)尤其需要好奇心。

第二，一定要追求美。為什么當初叫"綠草計劃、陽光工程"?當時我們的門店遍地開花，就好像是綠草一樣。有了大片"綠草地"，就要推出"陽光工程"，綠草地不需要太多的呵護，只要有陽光和雨水就可以茁壯成長。

后來需要全國統(tǒng)一管理的時候就推出了"藍天體系"，把資金、貨品管住。這些詞都帶有紅蜻蜓品牌的浪漫、美，說起來親切易記，又很有內(nèi)涵。

我剛創(chuàng)業(yè)時就覺得要追求美。什么最美?大自然是最美的，既然知道了美，就要尋求接近。但接近的時候它可能又不美了，因為朦朧也是一種美。我們有一句標語，28年都沒有變，是"從距離中尋求接近"。

這就好像開車一樣，從溫州出發(fā)，經(jīng)過金華、杭州，最后到上海。每一段距離的結(jié)束都是另一段距離的開始。創(chuàng)業(yè)之路也是一樣，每一個階段的成功都要歸零，然后跨越，再歸零，再跨越。

距離的美學促使我在財務管理上做了創(chuàng)新，實行"遠距離管錢、近距離管人"的放權(quán)制度。紅蜻蜓的博物館里歸納了很多經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗，都帶著對美的向往。

博物館里有一張照片，是我凝視著手里的鞋子，下面有一句話："我相信機會來自直覺，是對某一個事業(yè)和事物的狂熱投入，更需要有一個框架和夢想!"

來參觀博物館的人幾乎都會拍這句話，他們覺得："這不是當下的我嗎?""這不是過去的我嗎?""這不是未來的我嗎?"總的來說，對美的追求和好奇心是我的原動力。

《決策之道》：現(xiàn)在很多民營企業(yè)都面臨交接班的難題，您的兒子正在逐漸接手紅蜻蜓的新興業(yè)務。您認為在企業(yè)傳承過程中上一代企業(yè)家和下一代企業(yè)家的角色定位分別是什么?

錢金波：企業(yè)交接班是一個長期問題，如果想順利地交接班，必須提前做好鋪墊。

首先，要做好跨代關(guān)系治理和代際溝通。很多人總認為"我的孩子怎么不聽我的"，"60后"普遍都想改變"80后"，但在我看來應該是"60后"先改，再影響"80后"。

很多企業(yè)在交接班時，兩代人往往都要求對方先改，而不是自己先改，最后在跨代關(guān)系治理和代際溝通上出現(xiàn)了非常嚴重的問題。如果大家都換位思考，交接班就會順利。

如果下一代不僅不崇拜上一代，甚至還討厭起來了，是不可能順利接班的，溝通不暢還談什么接班?

其次，交接班是一個長期的溝通過程，需要3到5年甚至5到10年的時間來"種草"。"60后"真的決定讓下一代接班的話，要不停地做溝通——這不是一份財富、一份名聲，而是一份責任、一份家業(yè)。

上一代創(chuàng)造了一份事業(yè)，它屬于誰?不可能送給別人吧，肯定是下一代的。下一代對家業(yè)也要有正確的理解，家業(yè)時時刻刻伴隨著下一代從讀書走向社會：讀書的錢，都是家業(yè)買單;出去跟朋友吃飯也好，談戀愛也好，也是家業(yè)在背書。所以上一代希望事業(yè)延續(xù)下去，是很正常的。

如果下一代不喜歡上一代的事業(yè)的話，當然可以做自己喜歡的事，但是，家業(yè)的財富永遠屬于家人，還是有多種方法讓下一代接手的。

第一種情況，如果下一代喜歡產(chǎn)業(yè)，想繼承產(chǎn)業(yè)再做出貢獻，那就接班當CEO;第二種情況，如果下一代不想這么累，可以退后一步，做董事長，聘請CEO，實行經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)分離;第三種情況，如果下一代還想往后退，只喜歡拍拍照、打打坐，那也可以，就當實際控制人。

跨代關(guān)系治理和代際溝通是每一個"60后"企業(yè)家需要學習的，要學習如何站在"80后"的角度思考，不要老自以為是，不然溝通肯定會出問題，這是我的經(jīng)驗。

《決策之道》：這幾年因為新冠感染疫情、國際沖突等因素，很多企業(yè)尤其出口企業(yè)面臨困境。一些企業(yè)家比較缺乏信心和動力繼續(xù)做下去，而您依然富有活力，有什么體會可以分享?

錢金波：生命不息，戰(zhàn)斗不止，不為別的，只為自己。我們的行為時時刻刻會影響他人，特別是影響自己的孩子。如果碰到困難就退縮，會給孩子做出什么示范?我時刻在意自己的行為，無論是給孩子看還是給朋友看，都是一種擔當和形象。

當然了，每個人都有自己的活法，如果放下一切，享受生活，也挺好。不過，作為新時代的創(chuàng)業(yè)人，如果每個人都很陽光、很自信，這種自驅(qū)力和活力也會影響自己的下一代、影響周邊的人。如果大多數(shù)人是這樣，那我們每個人的未來、我們中國的未來肯定會越來越好。

紅蜻蜓的故事還未完待續(xù)。

錢金波之子、"85后"錢帆歷經(jīng)10年錘煉，成為紅蜻蜓集團總裁。他如何一步步繼承家業(yè)?如何帶領(lǐng)上一代創(chuàng)立的企業(yè)實現(xiàn)新突破?又如何應對企業(yè)當下的機會與挑戰(zhàn)?以下是錢帆的口述內(nèi)容。

口 述：錢帆 紅蜻蜓集團總裁

采 編：曹雨欣、田興宇

來 源：《決策之道》第六輯

十年磨礪，接班紅蜻蜓

《決策之道》：您在2012年正式進入紅蜻蜓。這10年里，您從基層開始輪崗，一步一步成為紅蜻蜓的總裁，請用幾個關(guān)鍵詞來總結(jié)您這些年來的心得。

錢帆：努力、創(chuàng)新和改變，是我10年來比較關(guān)鍵的體會。我畢業(yè)于商業(yè)管理專業(yè)，最初對于鞋革行業(yè)也是一竅不通的，這10年為了全面了解生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，我先后在設(shè)計、研發(fā)、采購、銷售等多個部門輪崗，才更加了解行業(yè)、產(chǎn)品、消費者。

創(chuàng)新和改變越來越重要，國內(nèi)鞋革行業(yè)這10年面臨周期更迭，不管是營銷模式，還是產(chǎn)品、渠道都必須創(chuàng)新。這幾年我也一直在做創(chuàng)新的工作。不管我個人，還是企業(yè)以及品牌，都到了一個應該徹底變革的時刻，只有這樣，未來5到10年才會有更好的發(fā)展機會。

《決策之道》：您剛畢業(yè)時嘗試過在投資公司工作，自己也創(chuàng)立過時尚品牌，再到進入紅蜻蜓并逐漸接班，您的心態(tài)有什么變化?

錢帆：我畢業(yè)時沒有很明確的規(guī)劃，想多嘗試其他行業(yè)，就沒有直接進父親的公司。當時國內(nèi)投資熱潮興起，我學的是相關(guān)專業(yè)，于是就去了一家投資公司負責私募業(yè)務。

這份工作讓我收獲不小，不過在任何行業(yè)，新人都不得不做很多基礎(chǔ)工作，當時公司的會議紀要、資料整理都是我來做的，工資也就5000元�，F(xiàn)在回想，那份經(jīng)歷只是我的一次嘗試，而非關(guān)乎未來的選擇。

那段時間里，父親并沒有強迫我來紅蜻蜓，而是更多地引導我：不管進哪個企業(yè)，想升職都需要很長時間，而且其他企業(yè)不太可能把所有的信息都對我開放，成長起來比較慢;紅蜻蜓畢竟是我們自己的家族企業(yè)，會對我開放所有信息，父親會花更多精力培養(yǎng)我，能讓我了解到整個企業(yè)運作的情況，成長得更快。我后來就進入了紅蜻蜓。

剛進入紅蜻蜓的時候，我對行業(yè)和品牌都缺乏理解，過去的一些報道也說我覺得紅蜻蜓土。當我親自走進線下門店，才發(fā)現(xiàn)我們的大部分客戶都比較傳統(tǒng)，如果把歐洲的時尚產(chǎn)品放到我們的渠道里也銷售不掉。

品牌形象根植于企業(yè)渠道、市場群體，一定類型的渠道適合一定類型的人群，也會造就一定類型的產(chǎn)品和品牌。

中國市場與外國市場，甚至國內(nèi)不同地域的市場之間，它們的發(fā)展趨勢、流行趨勢、市場受眾等都有很大差異，比如在上海商場賣的商品和在小城市門店里賣的商品不一樣，廣東和東北賣的商品也不一樣，只有精準地劃分渠道、對標人群才能有好的銷量。

近幾年我主要負責企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新業(yè)務，前幾年在上海的一線商圈開了幾家國際設(shè)計師品牌鞋類集合店，可惜因為國外供應鏈跟不上就關(guān)掉了。

這些創(chuàng)新業(yè)務和創(chuàng)立一家企業(yè)一樣，需要從零開始，雖然沒有讓我們的企業(yè)賺到錢，但是讓我對企業(yè)經(jīng)營、渠道拓展、產(chǎn)品定位、門店經(jīng)營等有了更深的體會——如果沒有自己全周期負責過一個項目，可能門店租金高了我都不知道，這些創(chuàng)新業(yè)務沉淀下來的經(jīng)驗未來也能反哺紅蜻蜓的發(fā)展。

《決策之道》：中國的一代企業(yè)家大多生于20世紀六七十年代，成長于一窮二白的環(huán)境，而八九十年代出生的人在成長過程里，物質(zhì)相對沒有那么匱乏。您也有長時間在海外的經(jīng)歷。您做這些創(chuàng)新業(yè)務時與上一代有哪些需要磨合的地方?

錢帆：我感受到的主要是新舊思維的磨合，而非這一代與上一代的磨合。

進入互聯(lián)網(wǎng)時代以后，商業(yè)模式變化得也很快，新的東西層出不窮，對我最大的挑戰(zhàn)是如何轉(zhuǎn)變現(xiàn)有團隊的思維，不要再依賴過去成功的路徑。

轉(zhuǎn)變思維的關(guān)鍵在于深度理解消費者和市場，就像我剛回國時不理解紅蜻蜓的鞋子為什么那么傳統(tǒng)，隨著我對市場的理解，才知道這是紅蜻蜓的市場和渠道決定的。

人只有思維轉(zhuǎn)變了，行動才會有轉(zhuǎn)變，否則就像西餐廚師去做中餐，怎么做得出來?我的適應能力相對來講還是比較快的，嘗試了新方式去實現(xiàn)品牌年輕化，比如在網(wǎng)絡社交平臺打廣告，而不是像過去在路邊買下廣告牌。

當然，這些轉(zhuǎn)型的過程里會有很多爭執(zhí)，我們內(nèi)部常常開會碰撞觀點，新舊思維的磨合還是需要很多時間的。

《決策之道》：新思維與舊思維的磨合一定非常艱難，如果有老員工無法更新自己的思維方式，您是怎么處理的?

錢帆：一些員工的思維很難轉(zhuǎn)變，光用嘴巴給他們講是沒用的，我必須做給他們看，證明這條路是對的，他們才會接受。這幾年直播帶貨很火，我一直想推動直播賣貨的渠道。

最初一些頭部主播的工作人員擔心紅蜻蜓的鞋子不夠時尚，在直播間賣不了多少，我花了很多心思，終于打通了直播渠道。首次直播當晚就賣了近兩萬雙鞋子!這個銷量對大多數(shù)員工來說是難以想象的。就這樣，員工們逐漸信任我在各個方面的決策。

在我們這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，優(yōu)勢是員工吃苦耐勞，執(zhí)行能力很好;劣勢是員工創(chuàng)新和探索的能力相對弱了一點。傳統(tǒng)企業(yè)要想改革，往往需要老板跑在前面做排頭兵，把路探清楚了，員工才會跟著老板沖，一旦大家看見這條路前面有光了，沖起來也是很快的。

《決策之道》：一些企業(yè)家感到很為難，有的跟著自己幾十年的老員工實在跟不上轉(zhuǎn)型的企業(yè)，但自己情感上很難開除他們。到底如何做，才能讓企業(yè)的人才和組織不斷優(yōu)化?

錢帆：很多企業(yè)都遇到過這些問題，確實會很為難。我們也經(jīng)歷了一些類似的情況，比如前兩年紅蜻蜓有一個干了很多年的高管，在轉(zhuǎn)型過程中思維不太能跟得上。

我們高層一方面不忍心開除他，另一方面也不敢開除他，擔心對公司業(yè)務影響很大。不過在調(diào)崗的時候他主動離開了，后來發(fā)現(xiàn)其實公司離開他也經(jīng)營得挺好，業(yè)績也沒有下滑。

如果不摻雜感性因素，我認為沒有所謂的老員工和新員工，只要跟得上時代的，都是"新員工";跟不上時代、不能給企業(yè)帶來價值的，都是"老員工"。

關(guān)于老員工的去留問題，很多企業(yè)家其實是被自己的感情左右，但這個問題根本上是由企業(yè)的發(fā)展情況決定的�，F(xiàn)在年輕人才是主流消費人群。時代變化了，企業(yè)如果跟不上時代的變化，壓力是非常大的。

品牌年輕化要落實到每時每刻

《決策之道》：您一直致力于品牌年輕化，不同的人對品牌年輕化的理解可能不太一樣。您是如何理解品牌年輕化的內(nèi)涵和意義的?

錢帆：這些年國內(nèi)幾乎所有傳統(tǒng)品牌都在進行品牌年輕化的工作。2010年前后，李寧品牌為了吸引年輕顧客，改變了價格、款式、LOGO……結(jié)果不僅沒有吸引"90后"，反而在一定程度上"激怒"了老用戶，拉低了他們對李寧的好感度和消費欲望，此后連續(xù)3年銷量下滑。

2018年李寧品牌參加了一場巴黎的時裝秀，其服裝體現(xiàn)了很強的中國風復古元素，這個偶然的事件被大肆報道、轉(zhuǎn)發(fā)、點贊，勾起了消費者的民族自豪感，進而點燃了國民的消費熱情，當時李寧的產(chǎn)品一度售罄。這個例子說明品牌年輕化需要以事件為契機，不是換產(chǎn)品那么簡單。

紅蜻蜓這些年一直在做年輕化工作：產(chǎn)品慢慢地更時尚，門店從街上轉(zhuǎn)移到購物中心里，更多營銷資源放在線上，請品牌代言人……

這些都需要一個周期才能讓消費者感知到，雖然挑戰(zhàn)不小，但紅蜻蜓的基礎(chǔ)優(yōu)勢在于渠道和品牌知名度，我們只需要維持優(yōu)勢，同時從經(jīng)營、渠道、產(chǎn)品等層面發(fā)力，就可以跟年輕消費者建立更多連接。

《決策之道》：就像談戀愛一樣，時時刻刻抓住消費者的心，就算有很多新品牌冒出來，消費者也一直喜歡我們的品牌。

錢帆：對，現(xiàn)在國際知名的奢侈品不都這樣嗎?不斷地換代言人，不斷地出聯(lián)名款、節(jié)日限定款。消費市場競爭太激烈：新的東西層出不窮，消費者的選擇太多、接收的信息太多。

比如奢侈品牌LV，前幾年很多人覺得LV標志性的"老花"圖案已經(jīng)過時了，2018年，LV和設(shè)計師維吉爾·阿布洛簽約，在"老花"圖案中加入很多年輕消費者喜歡的元素，加上一些營銷動作，銷量又回升了。

品牌的年輕化應該是時時刻刻都在做的事情，而不是一個月做一次、一年做一次。年輕化也意味著企業(yè)領(lǐng)導者生活方式和思維方式的改變，要了解年輕人的生活方式。

《決策之道》：您提到國外品牌LV，采訪您父親時他也提到過lululemon�，F(xiàn)在大部分流行品牌都是國外的，您是否可以總結(jié)一下，國內(nèi)企業(yè)要打造品牌可以跟國外企業(yè)學什么?

錢帆：首先，國外企業(yè)的品牌溯源做得比我們好。LV創(chuàng)始人是一個在法國做箱子的匠人，品牌會不斷講述這段歷史，通過有意思的故事和畫面描述創(chuàng)始人傳奇的一生，展現(xiàn)品牌的歷史沉淀。

不得不承認，很多中國人喜歡買歐美國家品牌的東西，它們讓消費者感受到了品牌的價值。為什么國內(nèi)出不了真正的奢侈品?核心還是我們在打造品牌時缺乏歷史、文化的意識，品牌缺少靈魂，外國人對于品牌歷史的尊重是很值得我們學習的。

在紅蜻蜓，我父親對品牌溯源比較重視，紅蜻蜓是我父親兒時的伙伴，我們的品牌蘊含了兒時的夢想、自然的美好。

此外，國外的審美水平大體是在我們之上的。品牌故事如何表現(xiàn)出來?通過門店選址、門店形象、產(chǎn)品設(shè)計、廣告內(nèi)容等一體化呈現(xiàn)，讓消費者全方位感受到"這是幾百年的品牌""這個牌子確實很高級"。有的企業(yè)可能品牌故事講得很動人，但線下門店或者產(chǎn)品并沒有給消費者那么好的體驗。

《決策之道》：在紅蜻蜓品牌年輕化的過程里，您遇到了哪些難點或者關(guān)鍵點?

錢帆：關(guān)鍵是渠道和產(chǎn)品要轉(zhuǎn)型。紅蜻蜓的銷售渠道原先以街鋪店為主，但是現(xiàn)在主流消費人群都在購物中心購物，未來我們會有50%以上的門店布局在購物中心，更多地接觸到主流消費人群。

同時產(chǎn)品也要適應主流消費人群的審美和穿搭。鞋子其實是跟著服裝的趨勢而變化的，像這兩年闊腿褲很流行，那么鞋子不能做那么瘦，要寬大一點才能壓得住闊腿褲。

最難的是如何刷新年輕人的認知。紅蜻蜓現(xiàn)在有很好的產(chǎn)品，難點在于缺乏現(xiàn)象級的事件刷新消費者的認知，讓很多人愿意主動試穿。我們送了很多博主紅蜻蜓皮鞋，大家反饋都很好，覺得比奢侈品的鞋子還舒服。

很多年輕人都聽說過紅蜻蜓，他們覺得是父母那一代的品牌，很少會主動購買。我們想讓他們知道，紅蜻蜓雖然是個老品牌，但是產(chǎn)品也不錯。我們不僅要和消費者建立連接，還需要刷新他們的認知，這是比較難的。

企業(yè)如何順利完成交接班?

《決策之道》：很多二代企業(yè)家和您一樣，甚至初中、高中就在國外讀書，對父輩們的事業(yè)不是很感興趣，也不太愿意接班。您覺得父輩們做到哪些事情可以讓企業(yè)順利交接班?

錢帆：每家企業(yè)、每個家庭的情況都不一樣，接班與否也不一定。接班的核心是財富的傳承，如果二代有能力也有興趣就接班;如果二代沒能力也沒興趣，就把資產(chǎn)交給他，比如把股票給二代，讓他當董事長，由CEO負責企業(yè)的經(jīng)營，這也是一種接班。

父親也跟我說過，"你要是真的不想干，我就給你一點股票，再找個CEO，也算交班。不過你要是能接班就太好了，我們繼續(xù)一起干"。

我接班成為紅蜻蜓的總裁不是父親硬推的，而是順其自然的。我自己學的商業(yè)管理專業(yè)，也比較喜歡時尚，離開投資公司后回到自己的家族企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其實所有行業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是差不多的，都是市場、營銷、產(chǎn)品等一系列邏輯。

于是我一直在紅蜻蜓鍛煉，并逐漸融入其中，慢慢承擔起父親這份事業(yè)的責任。這個過程的核心是父親對我的引導。他從來沒有對我說過"你一定要接我的班"，而是基于我在企業(yè)里的成長，一步一步地引導我了解紅蜻蜓、了解鞋革行業(yè)。

近10年來，我?guī)缀趺總�崗位都走了一遍，內(nèi)部的新項目也做過了，這兩年的轉(zhuǎn)型升級也深度參與了。一方面，我對企業(yè)的責任感越來越強，另一方面，其他員工看到了我的能力，認可了我。

二代接班普遍存在的一個難點是代際溝通問題。我相對比較幸運，我父親是一個比較開明的人，我們平時會一起逛街，研究一些潮牌，甚至有時候朋友聚會我也會帶上他，我身邊的一些朋友會叫他"波波大人"，大家在一起很融洽。

兩代人之間的溝通是特別關(guān)鍵的，我認為只要不存在溝通問題，二代會慢慢把自己的一份責任扛起來，這個過程可能需要很長一段時間的磨合，我與我父親也磨合十來年了。

從子女的角度，大部分子女對父輩沉淀的財富還是很認可的，只是他們是否喜歡用家族企業(yè)這種形式繼續(xù)去創(chuàng)造財富。我認為關(guān)鍵還是父輩的引導。

從父輩的角度，核心是要以平等的身份跟子女溝通。對大多數(shù)人來說，只有雙方平等溝通的情況下，才愿意理解對方。如果父輩居高臨下，強勢地溝通，會導致二代產(chǎn)生排斥的心理。

另外，接班不存在絕對的形式，不管是哪個行業(yè)，二代都可以在父輩的企業(yè)現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做一些創(chuàng)新的工作，不一定要去其他企業(yè)。

父輩可以引導子女，給他們一些機會、資源，讓他們能留在家族企業(yè)內(nèi)做自己喜歡的事，比如在分公司負責創(chuàng)新業(yè)務，子女做的業(yè)務還有可能對家族企業(yè)的老業(yè)務產(chǎn)生推動作用;并且雙方不是毫無關(guān)系的，子女可能做著做著就愿意接班。

如果完全放任子女出去闖蕩，他們可能真的就不回來了。我接觸到的二代都是跟我差不多的接班路徑，在企業(yè)里待了很多年成長起來，自然而然地接班了。

《決策之道》：您如何看待"二代"這個身份標簽，您身邊這些年輕的接班人都是什么樣的狀態(tài)呢，包括您自己?

錢帆：我自己不大在意這個標簽，不管是富二代還是二代企業(yè)家，對我來說都意味著責任，可能外界很多人覺得"二代"有錢、有閑，生活得很開心，但其實這個角色的責任和壓力是很大的，我們既要守業(yè)又要創(chuàng)業(yè)，不一定比普通白領(lǐng)有更多時間享受生活。

我身邊有很多二代企業(yè)家，當然有少部分負面例子，但是大部分二代都已經(jīng)接班，工作中非常務實，對事業(yè)非常投入。

《決策之道》：對于未來您有哪些規(guī)劃，是繼續(xù)聚焦于商務皮鞋，還是會嘗試其他領(lǐng)域?

錢帆：我的主要精力還是會投入主體業(yè)務的創(chuàng)新和改革，同時也會關(guān)注未來的趨勢，探索一些新業(yè)務，最好能夠把新業(yè)務與主體業(yè)務結(jié)合起來。

市場變化非常快，紅蜻蜓原來是做皮鞋的，但現(xiàn)在大家更經(jīng)常穿運動鞋、休閑鞋，只在特定場合穿皮鞋。紅蜻蜓也要隨著市場趨勢豐富自己的產(chǎn)品線。

未來，紅蜻蜓不只是生產(chǎn)皮鞋，也會生產(chǎn)球鞋、板鞋、老爹鞋、馬丁靴等，成為專注于鞋類的品牌和企業(yè)，鞋類產(chǎn)品的創(chuàng)新和發(fā)展是紅蜻蜓的根基。

腳踏實地的同時也要仰望星空，未來如果有好的機遇，紅蜻蜓也會探索和時尚、生活方式相關(guān)的行業(yè)，比如服裝業(yè)。我相信未來發(fā)展的機會還有很多。