百麗三十而立：“鞋王”DTC之路的陣痛與重生

對于大多數(shù)新消費DTC品牌來說，轉型的路徑是“從線上到線下”，但對于傳統(tǒng)品牌而言，他們需要深化DTC轉型。百麗時尚集團在不斷探索中，實現(xiàn)“以消費者為中心”。本文對百麗的發(fā)展歷史和DTC轉型過程開展了詳細的研究，從中獲得了一些啟發(fā)。

疫情放開后的第一個新年剛剛過去，大街小巷都恢復了昔日的繁華，也給在商業(yè)世界摸爬滾打的創(chuàng)業(yè)者們帶來不小的希望。但當年節(jié)的熱鬧歸于日常的平淡，市場的需求還能釋放多少，沒人心里有百分百的把握。

當消費者可以自由流動之后，線下必然成為消費布局的兵家必爭之地，線上線下融合、以消費者為中心的全域經(jīng)營是很多品牌日后重點布局和探索的方向。對于大多數(shù)新消費DTC品牌來說，轉型的路徑是“從線上到線下”，而對許多傳統(tǒng)品牌來說，他們在線下沉淀多年，有著深厚的零售基礎，則是要解決如何更好地接近用戶，深化DTC轉型。

在這些傳統(tǒng)企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)百麗時尚集團是不斷探索，實現(xiàn)“以消費者為中心”的典型代表。在發(fā)展初期，百麗就整合零售渠道商并收歸己有，實現(xiàn)更直接地面對市場;后來又建立起垂直一體化布局，便于企業(yè)充分了解和適應市場動向、優(yōu)化決策;在新消費的浪潮中，百麗集團也面臨了新環(huán)境帶來的機遇與挑戰(zhàn)，在DTC探索的過程中經(jīng)歷陣痛與重生。

我們對百麗的發(fā)展歷史和DTC轉型過程開展了詳細的研究，訪談多位行業(yè)專家，耗時一個月的時間，得到了許多有意思的發(fā)現(xiàn)：

傳統(tǒng)品牌早期通常會采用經(jīng)銷模式擴展渠道，但百麗很早就布局直營，能更加敏銳地對市場做出反應，渠道力和產(chǎn)品力共同構成早期百麗的增長飛輪，同時直營模式為后來的DTC轉型打下基礎。

2013年前后百麗開始增長失速，很多人認為這來自于新品牌的沖擊，但最核心的原因，還是面對移動互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)環(huán)境的新變化，百麗原有的渠道和產(chǎn)品優(yōu)勢漸漸失效，組織的慣性和滯后性，又導致百麗沒能及時調整，面臨“內憂外患”。

私有化后，百麗沒有急著調整業(yè)務，而是從組織變革入手，利用“中央集權”、“數(shù)據(jù)治理”和“敏捷迭代”三大策略，將集團組織從原來的“零售驅動”，轉變?yōu)椤捌放?零售”雙核驅動。

新時代百麗DTC最重要的布局，并不是直接采取新渠道、新工具與用戶建立連接，而是充分利用自身優(yōu)勢，將近萬家線下門店和數(shù)萬名導購作為驅動力，線上線下聯(lián)動提升用戶體驗。

盡管百麗在電商渠道發(fā)展亮眼，但電商的人群、數(shù)據(jù)和組織都很難與原有業(yè)務融合形成1+1>2的效果，這也是傳統(tǒng)品牌實現(xiàn)全域經(jīng)營共同面對的難題。

01 百麗的崛起與偏航

伴隨著改革開放誕生和成長的中國民營企業(yè)，有著獨屬于時代的敏銳和沖勁，在百麗身上體現(xiàn)得淋漓盡致。當市場都在專注于代工出口的時候，百麗勇于押注國內市場、聚焦內銷，并且押注在當時獨具一格的直營模式。在發(fā)展的過程中又不斷開拓零售渠道，貼近消費者，再將市場需求準確地轉化為產(chǎn)品和品牌，得以準確地把握行業(yè)趨勢。

1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業(yè)有限公司，為了開拓內地市場，將百麗在內地的業(yè)務全權交給盛百椒打理，1994年百麗就在內地開設了專賣店，以特許經(jīng)營的模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡，以此杜絕假貨、保護品牌。

改革開放初期，是個產(chǎn)品稀缺、需求大于供給的時代，誰的渠道拓展做的最快最好，誰就能稱霸市場。按照當時政策規(guī)定，百麗的規(guī)模還太小，無法擁有完全屬于自己的零售網(wǎng)絡，盛百椒就“以小博大”，憑借百麗的產(chǎn)品力和品牌力，先后和國內16家個體分銷商簽訂了獨家分銷協(xié)議，率先建立起四通八達的零售網(wǎng)絡。

2002年內地零售政策放松，百麗就果斷成立百麗投資，促使16家分銷商走向集中，獲得了渠道的實際控制權。在許多民營企業(yè)還在依靠分銷擴展渠道的年代，百麗卻選擇了直營模式，2004年百麗集團又收購百麗投資，完成了品牌、生產(chǎn)、設計、零售的垂直一體化布局，使得品牌對渠道的掌控力更強，也更接近市場。

截止2006年底，百麗在內地的零售店總數(shù)達到2776家，以零售額計算，百麗成為了中國最大的女鞋零售商，營收高達62億元。那時坊間人稱“中國女人走過的地方就有百麗”。根據(jù)2006年的數(shù)據(jù)，百麗國際應收款周轉天數(shù)為9.89天，在同類公司中處于較低水平，公司擁有更健康的現(xiàn)金流，反過來又可以大力推進產(chǎn)品力、渠道力的提升，鞏固優(yōu)勢地位。當年百麗國際鞋類產(chǎn)品毛利率高達62.9%，遠高于國內本土競爭對手。[1]

2013年后，百麗市值突破1500億港元，達到市值頂峰，然而在這之后，高速旋轉的飛輪卻像被什么卡住了，百麗鞋類業(yè)務收入自2013年起出現(xiàn)大幅下滑，到了2015、2016年甚至出現(xiàn)負增長。[1]

高速發(fā)展20年，百麗為什么會在這個時候遭遇增長失速?想要弄清楚這個問題，就必須理解市場環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化。2013年，中國4G牌照剛剛發(fā)放，移動互聯(lián)網(wǎng)時代正式來臨，BAT巨頭紛紛在各自賽道布局，而這進一步對人們的生活方式與消費方式產(chǎn)生了巨大的沖擊，百麗原先最核心的渠道、品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸失效。

二十多年來，百麗最引以為傲的就是遍布全國百貨大樓的渠道控制力，以及多品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)不同細分市場的全覆蓋。2010年之前，百貨商場是最主要的商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)，盈利模式主要是店鋪租金。百麗旗下眾多鞋類品牌可以對百貨商場形成很強的議價能力，甚至還可以實現(xiàn)對鋪面的壟斷。

在這之后，線下零售業(yè)態(tài)越來越貼近消費者需求，購物中心逐漸取代百貨商場，最大的不同，就是購物中心的盈利與租金脫鉤，更加注重零售生態(tài)的打造，通過更多樣化和差異性的品牌組合為消費者提供更好的購物體驗。這就導致百麗的渠道控制力被大大削弱，也就給了競爭對手可乘之機。

此時國外的快時尚品牌紛紛抓住機會，2010年優(yōu)衣庫在中國的門店數(shù)量為54家，在這之后優(yōu)衣庫大中華區(qū)每年的新開門店數(shù)量都達到了70-100家[2]，H&M、Zara等品牌也是在這一時期開始爆發(fā)。這些品牌帶來全新的快時尚供應鏈模式，大幅縮短生產(chǎn)研發(fā)周期，百麗的傳統(tǒng)垂直一體化模式遭受降維打擊。

快時尚品牌的打擊不僅僅體現(xiàn)在生產(chǎn)效率上，更在于產(chǎn)品本身的競爭力。更快的研發(fā)生產(chǎn)意味著離消費者更近，對市場需求的反應更加靈敏。

一方面，消費者購物偏好發(fā)生轉變，人們對鞋品類的偏好從時尚鞋類逐漸轉變?yōu)槌绷鬟\動鞋類，對于年輕人來說，百麗成為了“媽媽們穿的鞋”。另一方面，盡管百麗從1998年開始就不斷創(chuàng)立和收購子品牌，利用差異化的品牌定位實現(xiàn)對市場的全面覆蓋，但20年來品牌各自發(fā)展，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，同質化日益嚴重。當競爭者不斷為消費者提供更加新鮮時尚的產(chǎn)品，動作緩慢的百麗就被遠遠地甩在了后面。

國內女鞋市場迎來增長拐點同時，百麗線下市場滲透率基本飽和。加上移動互聯(lián)網(wǎng)推動下線上渠道高速增長，大幅度擠壓線下市場份額，百麗門店效率急劇下降，門店增長也失去了動力，2015、2016年分別減少門店391家、752家。[1]就這樣，百麗的渠道力與產(chǎn)品力雙雙失手，無法形成正向循環(huán)。

除了外界變化帶來的挑戰(zhàn)，百麗內部的危機也不容忽視。就像一艘一直順利航行的巨輪突然面臨前方的暗礁，巨大的慣性讓它很難立即轉向，慌亂之中還亂了陣腳，使原本龐大精密的組織結構暴露出溝通不暢、協(xié)調困難的弊端。

其實，百麗很早就注意到了移動互聯(lián)網(wǎng)的新機會，2010年左右，百麗在天貓剛剛起步時就率先入駐，可以說相當有遠見。除了入駐平臺，百麗還布局了自己的B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)。2011年，百麗又試圖打造全品類的垂直B2C商城“優(yōu)購網(wǎng)”，將淘秀網(wǎng)并入其中，與線下門店協(xié)同實現(xiàn)O2O商業(yè)模式。如今“全域經(jīng)營”概念大火，百麗早在十年前就已經(jīng)有了前瞻性的布局。

通過布局平臺電商、垂直電商和O2O，百麗獲得了至少三手的先發(fā)優(yōu)勢，卻還是沒有乘上移動互聯(lián)網(wǎng)的東風。盡管較早布局平臺電商，但百麗將線上化轉型押注在自有B2C商城，錯過了在天貓發(fā)展的紅利期。后來大力投入O2O模式，高薪挖來了京東和凡客的副總裁任職高管，然而在具體執(zhí)行過程中，傳統(tǒng)團隊難以適應電商模式的玩法與思維，長期以來“融而不和”導致運營效率低下，最終僅過一年多的時間，兩位強力“外援”紛紛出走，給百麗留下一地雞毛。

對O2O模式的探索同樣并不順利。對于百麗而言，電商渠道在很長一段時間內只是單純處理庫存的平臺，盡管短期內能有效緩解企業(yè)庫存積壓問題，卻犧牲了線上消費者的購物體驗，線上商城幾乎均為過季產(chǎn)品，不利于形成品牌效應。另外線上線下一體化之后，全網(wǎng)產(chǎn)品價格同步，線上流量對線下產(chǎn)生沖擊，線下高額的租金與管理成本進一步壓縮了原有的利潤空間。

就這樣在內憂外患之下，百麗這艘順風疾駛的大船漸漸偏航，股價從每股18港元的高點跌至每股4港元，市值縮水近80%，到2017年，百麗的銷量已經(jīng)連續(xù)21個季度下滑，最終在高瓴的收購中完成私有化退市。[3]

02 “打通經(jīng)脈、上下同欲”

“成功并非永恒，失敗也不是命運”，橄欖球傳奇教練麥克迪特卡的這句話正是百麗30年浮沉的寫照。經(jīng)過幾年的蟄伏，2020年百麗時尚以11.2%的市場份額占據(jù)中國時尚鞋履市場第一名，重回時尚鞋履市場的王座。[4]退市5年后，百麗于2022年3月16日再次向港交所提交了IPO申請。

許多人認為，百麗重生的關鍵，在于高瓴資本對其進行的一系列數(shù)字化改革。但我們在研究中發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化的推進雖說是百麗加速DTC轉型過程中的必要助力，但它更多地存在于組織管理層面，并未在業(yè)務上帶來我們想象中“救世主”般的作用。實際上百麗在退市之前，就已經(jīng)認知到自身組織上的不足，從組織力入手開啟了“自救”。

當然，退市本身也給百麗帶來了探索和轉型的空間，正如盛百椒所說，“私有化后，公司可以不再糾結于短期的業(yè)績回報，可以更好地整合資源，集中精力于公司最亟待解決的轉型問題，致力于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展�！�

面對時代的變化，百麗經(jīng)歷了長達數(shù)年的陣痛。究其根本，是集團的組織架構本身，已經(jīng)不適應整個市場從“渠道為王”轉向“產(chǎn)品為王”甚至“用戶為王”的趨勢轉變。

2002年百麗將16家個體分銷商集中起來，最終演化為8個大區(qū)子公司。在渠道為王的時代，百麗在全國的黃金點位都要靠分公司在當?shù)匾粋�一個打下江山，盡管集團對子公司擁有控制權，但地區(qū)的地位極高，有很強的自主性。就這樣，百麗形成了“小中央、大地方”的組織特征。生產(chǎn)系統(tǒng)、品牌總部、零售和電商板塊割裂，八個大區(qū)的組織架構、組織語言和戰(zhàn)略目標各不相同，造成溝通和協(xié)作的壁壘。

隨著集團的擴張、多品牌戰(zhàn)略的推行，品牌的縱向管理與地區(qū)的橫向劃分形成了沖突，零售地區(qū)承擔起了很多品牌需要承擔的責任，品牌很難集中進行有效的新品研發(fā)、市場定位等工作，失去對用戶的聚焦，是導致百麗品牌力、產(chǎn)品力逐漸失效的重要原因。

而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者的地位前所未有地提高，為了更好地貼近消費者，提升用戶洞察、營銷傳播、生產(chǎn)設計等各環(huán)節(jié)的質量和效率，也對組織協(xié)同提出了更高的要求。百麗老一輩的領導人，在這個時候做出了一件非常有魄力的事情：鄧耀在私有化中套現(xiàn)離場，盛百椒將實權交給了自己40多歲的侄子盛放，管理層交了更年輕的人手中，他們相信歷史積累的沉疴，只有新生力量才能真正打破。

用百麗新一代領導人盛放的話說，組織變革要做到“打通經(jīng)脈、上下同欲”。

首先，百麗加強了“中央集權”，將地區(qū)分公司的部分權力收回到品牌手中。其中最重要的舉措之一，就是建立起品牌發(fā)展及形象創(chuàng)意(BIC)團隊，從集團層面對品牌進行戰(zhàn)略定位并制定營銷策略，從而實現(xiàn)品牌升級。

百麗時尚在2022年9月與天貓超級品牌日合作舉辦“天生出彩”自然大秀，就是出自BIC團隊的手筆。這場時尚大秀先由當時大火的“再就業(yè)男團”以極具創(chuàng)意的形式發(fā)布預告，又將秀場搬到自然界中，用不同的顏色和自然元素為百麗旗下不同的品牌賦予個性，同時和時尚圈頭部媒體合作，并通過社交玩法傳播出圈。

這次整合營銷活動，是百麗品牌差異化、年輕化一次極為成功的嘗試，僅大秀本身的全網(wǎng)觀看人數(shù)就達到數(shù)千萬，累計曝光量更是接近10億。試想假如百麗還處于“諸侯割據(jù)”的時代，無論是精準的用戶洞察，極具創(chuàng)意的視覺呈現(xiàn)，還是契合的代言人選擇，抑或是集團級的資源合作都很難達成。

第二，百麗還在組織內部打通數(shù)字化和信息化的血脈。2015年，百麗就開始著手成立數(shù)據(jù)中心，第一步就是要完成整個集團的數(shù)據(jù)架構搭建和數(shù)據(jù)治理，做到不同地區(qū)、不同部門的數(shù)據(jù)對齊，可以層層匯總，集中到總部的數(shù)據(jù)中心。這樣一來，各地區(qū)、各渠道產(chǎn)生的營運數(shù)據(jù)就可以更好地服務于集團整體的戰(zhàn)略分析。

同一時期，百麗集團總部還先后成立科技中心和會員中心�？萍贾行脑诘赇伓送菩械赇伖芾砉ぞ摺盃I運寶”，2015年完成了新系統(tǒng)的全面推廣使用，2016年實現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)在PC端實時呈現(xiàn)。營運寶確保了百麗上萬家店鋪的在線化，為后續(xù)高效管理、提升人效打下了堅實的基礎。

會員中心則開始嘗試會員的數(shù)字化管理，將散落在各處的會員數(shù)據(jù)集中在數(shù)據(jù)中臺，進行標簽化處理，并進行初步的清理和分析。2016年，百麗會員中心通過數(shù)據(jù)挖掘，從子品牌天美意的會員中識別出200位“潮流會員”，并通過他們的購物行為成功預測了新季度爆款，做到及時補貨。

第三，百麗采取“敏捷迭代”的模式推行改革創(chuàng)新。傳統(tǒng)大公司擁有龐大的組織結構，任何微小的轉變都可能牽一發(fā)而動全身，但對于具體該如何行動，也很難找到可以參考的范本。面對轉型的迫切需要，百麗無師自通地探索出“敏捷迭代”的內部創(chuàng)新模式，在有了轉型想法之后，通常會先選取部分地區(qū)的門店進行試點，再到全國進行推廣，實現(xiàn)改革的平穩(wěn)推進。

比如在2017年底，百麗內部提出“如何服務好門店三公里范圍的消費者”這一課題，試點團隊先是嘗試了中心化社群，發(fā)現(xiàn)這種模式很難賦能到門店，就把方向轉為“一店一群”，但這樣不僅會大量占用導購的精力，轉化效率仍然沒有達到預期。最終經(jīng)過檢驗，百麗才確定采用“秒殺小程序”來輔助導購與消費者的線上連接，這就是現(xiàn)在“千選”小程序商城的雛形。

通過“中央集權”、“數(shù)據(jù)治理”和“敏捷迭代”這三大武器，百麗的整個組織架構從原來的“零售驅動”，轉變?yōu)椤捌放?零售”雙核驅動。有了組織力作為底層支撐，百麗才能夠進一步貼近消費者，真正實現(xiàn)“以用戶為中心”。

03 數(shù)字化賦能導購，用人服務人

當年百麗在二級市場不被看好，高瓴卻豪擲531億港元收購百麗53%的股份，同時為其輸入管理與數(shù)字化技術支持。許多人質疑這是否是一樁合算的生意，但在張磊看來，百麗擁有強大、完善的直營零售網(wǎng)絡，2萬家直營門店、8萬多名一線導購，是百麗直接面向消費者的“毛細血管”。[5]只要這個基礎不曾改變，百麗就是最有機會打造C2M模式的企業(yè)，未來將擁有巨大潛力。

有了組織力作為基礎，高瓴介入之后，幫助百麗對業(yè)務進行了全面的梳理，將運動代理業(yè)務“滔博運動”拆分上市，而鞋服時尚業(yè)務則以“百麗時尚”為主體單獨運營。對于百麗時尚來說，最重要的布局，就是建立線上線下聯(lián)動的全域經(jīng)營，一方面借助數(shù)字化工具提升門店用戶體驗，另一方面開展私域會員運營，充分延伸消費者與品牌交互的時間空間，提升用戶價值。

“全域經(jīng)營”是許多品牌都在探索的方向，但實際落地的效果并不十分理想。我們發(fā)現(xiàn)百麗采取的是“用人服務人”，充分利用全國上萬家門店網(wǎng)點的數(shù)萬名導購作為全域經(jīng)營的核心推動力。具體來說，在線下門店，導購作為終端完成數(shù)據(jù)上傳和任務執(zhí)行，保證數(shù)字化門店體系的有效運作，而在線上導購則成為與用戶交互最重要的觸點。

3.1 數(shù)字化賦能增強門店體驗

對于百麗這樣從線下起家的傳統(tǒng)品牌來說，數(shù)量多、范圍廣的直營門店始終是其積累多年的核心優(yōu)勢。盡管線下體驗受到時間和空間的限制，但門店提供的全方位的服務，能夠給消費者帶來更加真實、豐富的體驗。尤其百麗時尚主營鞋類產(chǎn)品對“試”的要求極高，線下的轉化率明顯高于線上。截至2021年11月30日，線下直營零售依然是百麗時尚的基本盤，營收占比高達75%。[6]

經(jīng)歷了三年多的疫情封控后，壓抑已久的線下經(jīng)濟活力將得到充分釋放，消費者對“體驗”的要求也會越來越高，百麗在線下端的客戶體驗升級刻不容緩。對此，百麗主要做了三件事：

第一是優(yōu)化渠道結構，留下更健康的渠道，增加有增長趨勢的新渠道;

第二是推行門店的數(shù)字化管理，用數(shù)字化和信息化賦能商品、陳列和服務;

第三是對后端供應鏈進行數(shù)字化升級，確�？焖俜磻�，提升供貨效率。

私有化之后，百麗在全國范圍內關閉了業(yè)績不達標的門店，并且新一代消費者的購物習慣，提高位于購物中心及奧特萊斯等渠道的門店占比。2017年年初，傳統(tǒng)百貨對百麗的銷售貢獻占比70%，到2021年年底已經(jīng)下降到45%以下。[7]

2021年底，百麗時尚在全國的直營門店數(shù)量略微縮減，降到9000多家[4]，但擺脫了效率低下的“尾巴”之后，對門店端的升級改造也會更加順利。如果說近萬家直營門店是百麗實現(xiàn)DTC最重要的基礎，那么門店在線就是百麗進一步深化DTC的核心戰(zhàn)略。

百麗的門店在線，分為貨品管理、導購任務管理和消費者行為管理三大板塊，以導購為核心，完成物流、信息流、客流的數(shù)字化管理。

貨品管理層面，百麗使用自建的“大麥”系統(tǒng)，根據(jù)每日門店的銷售情況和地區(qū)、銷量預測形成供貨配貨方案，及時從后端調貨，以保證門店貨源充足。同地區(qū)的門店之間也利用釘釘群實現(xiàn)互聯(lián)互通，可以實現(xiàn)門店間的調貨協(xié)同。

導購任務管理層面，百麗的導購在門店內會使用集團量身定制的“百靈+”系統(tǒng)，所有的日常數(shù)據(jù)錄入和反饋工作都和導購日常的常規(guī)工作結合在一起。比如導購在正常錄單的過程中，系統(tǒng)就會自動記錄顧客會員信息、產(chǎn)品銷售信息、折扣信息等數(shù)據(jù)并上傳到集團中臺，供運營部門進行分析和調用。

除了信息上傳，“百靈+”同樣具備任務下達的功能，品牌總部或地區(qū)會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和分析結論，把一段時間的業(yè)務目標拆分成具體的導購任務，通過“百靈+”系統(tǒng)實時同步給導購個體，由導購進行實施。

這個過程就像一個運轉精密的人體，皮膚終端感知一切外界環(huán)境傳輸?shù)酱竽X，大腦發(fā)出指令再通過神經(jīng)系統(tǒng)控制不同的身體部位從而完成某個動作。百麗的導購任務管理工具，就像是這個精密結構中的“神經(jīng)系統(tǒng)”。

有了這套神經(jīng)系統(tǒng)，百麗對門店消費者行為的管理也就很容易做到了：導購可以利用門店pos機一鍵同步會員和成交信息至數(shù)據(jù)中臺，也可以實時同步會員信息更新，并通過導購任務完成對消費者的線下運營和行為追蹤。

當然，以導購為核心觸點的用戶和店鋪運營，也少不了后端供應能力的有效支持。百麗從2013年起就開始推動供應鏈的數(shù)字化轉型，也將組織管理的“敏捷迭代”方法論應用在了供應鏈的升級上。

鞋類供應鏈通常為期貨制，訂貨50%，補貨50%。百麗對供應鏈進行數(shù)字化升級后，可以實時抓取動銷數(shù)據(jù)，供應鏈升級為“訂補迭”模式，訂貨會首單40%，補貨30%，迭代快反30%，實現(xiàn)柔性快反供應鏈，提升供貨效率。[8]

優(yōu)化渠道、門店和供應鏈管理后，百麗可以尋找到更多流量的點位，并為消費者帶來更順暢的進店消費體驗。

3.2 私域運營提升用戶價值

百麗把導購作為和消費者溝通最重要的觸點，很多時候甚至超越了門店的地位，用內部的話說，就是“希望每一個店員都能成為一個單獨的門店”。和其他觸點相比，人的連接更有溫度，而且百麗的數(shù)萬名導購都可以充分發(fā)揮主觀能動性，突破線下門店時間和空間的限制完成更多銷售轉化，極大地延伸用戶價值。

要想實現(xiàn)線上線下的融合，首先必須做到數(shù)據(jù)和業(yè)務的打通。百麗通過微信小程序承載線上銷售，接入會員信息和業(yè)績平臺，用戶在線上下單時會綁定相應的導購，無論是在線上還是在線下完成銷售轉化，導購都可以獲得業(yè)績。2020年新冠疫情爆發(fā)時，百麗正在推進私域建設，這套模式極大地緩解了當時線下無法營業(yè)的困局，而疫情的爆發(fā)也反過來加速了百麗私域運營體系的落地。

由于歷史原因，百麗形成了多品牌、多地區(qū)的網(wǎng)狀管理結構，改革后很多權力從地區(qū)收歸品牌，品牌和地區(qū)之間形成了一種動態(tài)平衡的關系，如果品牌處于轉型時期，需要更多戰(zhàn)略層面的宏觀調控，則品牌總部就會給予更多管控;假如品牌相對成熟，就更依賴于地區(qū)完成銷售指標，地區(qū)的權限就會更大。

可以說，和中國30多年市場經(jīng)濟共同成長起來的百麗，在管理上頗有中國特色的“中央集權+地方自治”特征，而這個特征在私域運營上也體現(xiàn)得尤為明顯。

為了做好用戶運營這件事，百麗集團總部、品牌總部和地區(qū)都有對應的客戶運營部門。集團總部承擔“大腦”的功能，從數(shù)據(jù)中臺中調取不同畫像的用戶數(shù)據(jù)，根據(jù)業(yè)務需求進行數(shù)據(jù)分析或ABtest，得到洞察結論后，賦能給品牌總部或地區(qū)，但并不直接對品牌或地區(qū)進行管控。品牌總部則更多承擔戰(zhàn)略規(guī)劃的的作用，根據(jù)品牌發(fā)展目標，制定具體的策略方向。某些地區(qū)有較高的自主權，也會自己探索試錯。

在這種管理模式之下，百麗的私域運營項目也非常豐富，為了介紹簡便，我們把它總體分為日常銷售和活動銷售兩大類。

日常銷售以品牌為單位，由品牌主導，使用第三方服務商(有贊、微盟、驛氪等)小程序作為載體，每個品牌都有自己的小程序商城。用戶在線下進店后，會添加導購企業(yè)微信進入導購線上私域，由導購推送小程序鏈接。也有部分用戶通過公眾號、直播引流進入小程序，系統(tǒng)則會通過地理位置就近分配導購，以進行后續(xù)的用戶培育。

在日常運營中，地區(qū)利用總部的數(shù)據(jù)能力對用戶進行分層，制定訂制化的促銷信息或營銷內容，將人群包和要發(fā)送的消息通過導購任務管理工具發(fā)送給導購，再由導購觸達對應會員，在小程序內實現(xiàn)轉化，門店進行O2O發(fā)貨，同時導購朋友圈也會作為展示窗口，進行產(chǎn)品種草和活動發(fā)布。

雖然品牌小程序直接產(chǎn)生的銷量并不多，但經(jīng)過私域運營動作后，直接和間接產(chǎn)生的成交額可以達到總營收的20%左右，可見線上私域為百麗帶來的價值延伸效果相當可觀。[9]

況且，這部分僅僅是常規(guī)線上私域銷售帶來的營收，除了常規(guī)銷售外，百麗還會定期推動活動類銷售�；顒油ǔＳ傻貐^(qū)發(fā)起，主要目標為清庫存或進行渠道合作，地區(qū)內的多品牌都會共同參與。發(fā)起活動的地區(qū)會根據(jù)商業(yè)目標圈定用戶畫像、制定溝通信息，然后將觸達需求提交給集團總部。

總部審批活動需求通過后，就可以拉取人群包信息，給導購下發(fā)任務。為了進一步提高觸達用戶的效率，百麗在活動運營時還會利用SCRM工具通過短信、彩信等形式對用戶進行觸達�；顒宇愪N售由百麗自己研發(fā)的千選小程序承載，由集團總部統(tǒng)一調控、配置。

在疫情不穩(wěn)定的三年里，線上私域的存在就像百麗銷售額的一根“定海神針”，將線下門店面臨的不確定性拉平了許多。

跑通了線上私域的交易轉化功能之后，百麗也逐漸認識到私域更重要的作用，是維系更良性的用戶關系，這能給業(yè)務帶來更大的價值。2022年，百麗又開始著手開發(fā)和推行自己的內容營銷小程序“麗影千尋”。小程序內集合產(chǎn)品種草、節(jié)日祝福、互動游戲等多樣化的內容形式，導購登錄后可以借助內容這些內容資產(chǎn)提升與用戶溝通的頻率與質量，同時后臺也會實時記錄用戶行為數(shù)據(jù)，量化私域服務過程，從而提升總體私域運營的效率。

自1992年百麗正式進入內地市場，到如今已經(jīng)整整經(jīng)歷了30年，盡管很難再復制昔日的繁榮，但對于商業(yè)實體來說，只要活著，就還有無限的希望。

從百麗私有化到現(xiàn)在，我們也經(jīng)歷了不少新消費的崛起與沒落，中國中小企業(yè)平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命也僅7-8年[10]，百麗的DTC轉型，為集團找到了應對新時代的新動力，光這一點，就值得許多品牌參考。

首先，對于有著復雜組織架構的大型集團來說，它們的組織架構是隨著成長過程不斷適應市場環(huán)境形成的產(chǎn)物，為企業(yè)提供強大動力的同時，也在需要轉向時形成強大的慣性。在這個時候，企業(yè)要想真正實現(xiàn)革新，解決組織問題是第一大要務，也是最大的挑戰(zhàn)。

其次，許多傳統(tǒng)消費品牌在渠道為王的時代，都曾經(jīng)依靠遍布全國的零售網(wǎng)點打下大片江山，無論是依靠直營還是經(jīng)銷商模式，這些實體門店都是品牌可以利用的寶貴資產(chǎn)。

要想在消費主權時代，要想更加接近消費者，“人”的作用不可忽視。許多新消費品牌采取的DTC模式，都是基于線上的數(shù)字化溝通方式，即使可以利用數(shù)據(jù)能力提升溝通效率，但“用人服務人”的溫度著永遠無法被代替。

因此，對于像百麗這樣原本就擁有線下門店的品牌來說，充分利用好實體空間和導購服務，為消費者創(chuàng)造更好的體驗，也是獲得差異化優(yōu)勢的關鍵。

百麗的“重生”有很多值得借鑒之處，但它的的DTC轉型也并非“十全十美”，尤其是在全域經(jīng)營方面，盡管能夠做到線下門店和線上私域的聯(lián)通，但這嚴格意義上并不能算真正的“全域融合”。

之前由于對電商形勢的誤判導致措施機遇，百麗退市之后，集團也將以天貓為首的平臺電商放在更重要的戰(zhàn)略位置上，借助電商渠道近距離接觸消費者。

在百麗內部，對于地區(qū)的管理分為八個大區(qū)，而電商被稱作“第九大區(qū)”，由獨立團隊運作，有著很高的權限。在高瓴帶來的資源以及數(shù)字化的幫助下，百麗電商近年來上升也非常迅速，旗下14個主要品牌天貓2017年銷售額不到2億元，2021年已經(jīng)增長到5.3億元，年復合增長率達28%。[11]

在電商增長的基礎上，盡管百麗也做出了許多打通線上電商和線下零售、實現(xiàn)全域融合的嘗試，但現(xiàn)階段電商體系和門店零售體系仍然面臨客群區(qū)隔、數(shù)據(jù)區(qū)隔、組織區(qū)隔的“三座大山”。電商客戶和私域會員的重合度不足10%，數(shù)據(jù)洞察很難相互復用，會員和交易數(shù)據(jù)出于隱私條款也很難全域打通。

對百麗時尚集團來說，電商部門就像一個獨立的“子公司”，進行著全新的創(chuàng)業(yè)。一方面集團的資源和經(jīng)驗無法復用在電商增長上，另一方面電商帶來的新人群、新流量也無法為集團提供更多的價值。

高瓴資本和華西證券在2021年做過一項調研，估算百麗擁有3-4億用戶，每天進店人數(shù)400-600萬人，試穿人數(shù)在60-100萬人，30-50萬人實現(xiàn)購買。[12]以互聯(lián)網(wǎng)思維來評估，百麗的日活躍用戶數(shù)量(DAU)和復購率都相當可觀。

這意味著未來如果百麗能夠實現(xiàn)全面轉型，實現(xiàn)真正的全域融合、用戶中心，將會產(chǎn)出更為巨大的商業(yè)價值。

但如何應對新渠道和原有業(yè)務的割裂，實現(xiàn)全域用戶資產(chǎn)的融合，或許是下個十年所有的消費品牌都需要探索的課題。

參考資料：

[1] 華泰紡服“溫故知新”系列之百麗復盤：渠道為王鑄就龍頭，改革初見成效丨華泰證券

[2] 優(yōu)衣庫，4年在中國賺了200億丨市界

[3] 百麗國際財報

[4] 弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)

[5] 高瓴資本張磊：最有機會打造C2M的公司是百麗丨經(jīng)濟觀察網(wǎng)

[6] 百麗時尚集團招股書

[7] 退市5年再謀IPO，一代“鞋王”百麗回歸?!丨品牌數(shù)讀

[8] “鞋王”如何大象轉身?丨一問

[9] 專家訪談，增長黑盒整理

[10] 2011年中國企業(yè)長期激勵調研報告丨普華永道

[11] 久謙中臺，增長黑盒整理

[12] 高瓴資本張磊詳談如何改造百麗：店員不再是賣貨的丨新浪財經(jīng)

作者：鹽焗小酥;研究員：Leo，姜銜;出品：增長黑盒研究組

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