斯凱奇中國陳孝哲：下沉時代，如何一年開850家店？

9月2日，斯凱奇疫情后開出的最大全新形象旗艦店亮相沈陽中街，緊挨著沈陽百年金店「萃華樓」和耐克。

在這個兩層的店鋪中，一層以鞋款為主，斯凱奇熱賣的「舒適健步」系列放在最靠近門口處，接著便是「時尚休閑鞋」區(qū)域，上面陳列著多巴胺風格的新品UNO系列，旁邊緊鄰著經(jīng)典的「熊貓鞋」;二層櫥窗內(nèi)，模特已換上品牌秋季新品棒球服，為國內(nèi)最早入秋的東北消費者提供參考。

相較于此前的「超級大店」，這家店的面積有所縮小，但陳列了全年齡段、全場景產(chǎn)品，并在燈光道具、視覺色調(diào)做了升級。比如，斯凱奇過往門店往往采用深藍色，這家店的藍色變得更加清透，以面對年輕化群體。

斯凱奇沈陽中街旗艦店

同樣的最新旗艦店，斯凱奇還開在了上海外灘。上海外灘和沈陽中街均是當?shù)刂�名的商圈和旅游景點，匯集大量流量。通過新店落地，這個已進入中國16年的美國品牌正在開啟新一輪攻勢。

在沈陽中街旗艦店之前，斯凱奇已經(jīng)在沈陽落地國內(nèi)面積最大的超級大店、奧萊店。據(jù)品牌監(jiān)測平臺「極�！癸@示，截至8月16日，斯凱奇已在東三省開出344家門店，其中沈陽有66家門店，是東三省品牌門店數(shù)最多的城市。

沈陽作為東三省的樞紐，一直是東北地區(qū)消費的領頭羊。包括斯凱奇在內(nèi)的多家運動品牌都想以此為起點一路向北，同時輻射周邊城市，進入更廣闊的下沉市場。

實際上，斯凱奇自2007年進入中國市場后，并沒有把重心完全放在一線城市，而是通過本地大型經(jīng)銷商布局低線銷售網(wǎng)絡。

2015年，斯凱奇與奧康集團簽下合約，進一步下沉到三四線城市。2018年，其又與體育用品零售企業(yè)勁浪體育建立戰(zhàn)略合作，開啟在國內(nèi)中西部地區(qū)的擴張。2019年，斯凱奇明確提出把市場下沉作為當年的核心任務。斯凱奇中國、韓國及東南亞CEO陳偉利對此解釋，小城市居民生活幸福指數(shù)高，有強烈的消費意愿，且對國際品牌接受度高。

到了今年，運動品牌重回線下、加快開店，二線及以下城市成為運動品牌的重要增長點，下沉市場的競爭更為激烈。

一方面，中國本土運動品牌隨著國潮崛起提高了品牌力。如安踏、李寧等通過一二線城市的核心商圈吸納優(yōu)質(zhì)客群的同時，也在推進三四線城市的布局升級。這輪渠道擴張還聯(lián)動著如始祖鳥、迪桑特和索康尼等被中國公司收入麾下的國際品牌的攻城拔寨。另一邊，如耐克等國際運動品牌也在進一步下沉，在優(yōu)質(zhì)店鋪資源、產(chǎn)品價格等方面形成擠壓。

與此同時，lululemon、HOKA ONE ONE等新銳國際品牌近兩年在中國勢頭強勁。以lululemon來說，品牌同樣非主張對抗性，主張悅己。lululemon2023年第二季度財報顯示，在中國的門店總量上升至126個。極海的數(shù)據(jù)顯示，截至今年8月底，該品牌在二線、三線一共開出26家門店，其中涵蓋了哈爾濱、太原等城市。

品牌之外，隨著新一輪城市更新，不少購物中心進入存量改造時代，再加上今年以來以地級市、縣級市及縣城為代表的低線消費市場率先復蘇并加快進程，更多品牌加入到對低線市場的爭奪中。據(jù)尼爾森IQ監(jiān)測，截至2023年6月，這些低線市場已擁有超550萬家零售門店，新開門店數(shù)凈增長32%，活躍品牌數(shù)比上線市場多1000余個。

面對更為復雜的競爭環(huán)境，斯凱奇在今年持續(xù)堅持「提升品牌價值、產(chǎn)品制勝、拓展渠道、提高組織能力，堅持運營和創(chuàng)新」戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略。

新冠疫情之前，斯凱奇就已經(jīng)開始在一二線城市增加布局。2019年初，斯凱奇近3000平米的全國最大門店于沈陽開業(yè)。上海外灘的最新旗艦店則是于2022年完成形象升級。

而作為以聯(lián)營模式為主的品牌，斯凱奇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型十分強調(diào)與經(jīng)銷商的合作。

以斯凱奇沈陽旗艦店為例，這家店是斯凱奇與運動鞋服零售及經(jīng)銷商寶勝國際合作的門店。雙方的合作方式不同于傳統(tǒng)批發(fā)、加盟模式，斯凱奇無論是從資金投入還是管理運營都有更多參與。

與經(jīng)銷商越來越緊密的不只是斯凱奇。去年年初，耐克便宣布與寶勝國際達成合作，雙方一同把規(guī)�；�的耐克零售概念落地，并打通會員服務體系，共同推進數(shù)字化門店轉(zhuǎn)型。作為品牌DTC的標桿之一，耐克過去兩年進一步調(diào)整策略，批發(fā)業(yè)務在截至2022年11月30日的2023財年第二季度重回增長。

品牌與經(jīng)銷商的關系正在發(fā)生新的變化。尤其是在下沉市場，經(jīng)銷商網(wǎng)絡的構建起到了定盤星的作用。越來越多品牌回到線下乃至進入下沉市場，也意味著對經(jīng)銷商資源的爭奪。

2017年，斯凱奇介紹在中國的發(fā)展模式時，還只是用自營店鋪和經(jīng)銷合作相結合來形容。到了今年5月，斯凱奇中國舉辦首屆加盟商大會，表示將與經(jīng)銷商共擔風險，推進品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在陳孝哲口中，他們都是「合作伙伴」而非「經(jīng)銷商」。

斯凱奇中國總經(jīng)理及銷售運營高級副總裁 陳孝哲

激烈競爭之下，斯凱奇中國需要完成縱身一躍。2020年和2021年，其在中國市場的銷售額分別同比增長11%和24%。2022年，斯凱奇中國市場業(yè)績受疫情影響有所下滑，但全球銷售額較2021年增長18%，創(chuàng)下歷史新高。今年，其在中國恢復增長，第二季度在中國市場的銷售額增長19%。按照斯凱奇中國的最新規(guī)劃，「到2026年，斯凱奇中國市場的年復合增長率要超過30%，也就是說三年要翻倍」。

以下是斯凱奇中國總經(jīng)理及銷售運營高級副總裁陳孝哲的對話節(jié)選：

01

性價比并非下線市場消費者唯一追求

Q：你在去年年底接受采訪時提到，今年斯凱奇計劃新開700家門店�，F(xiàn)在的開店目標完成度如何?

陳孝哲：今年整體業(yè)務比我們預期的要好。疫情放開后，我們已經(jīng)明確今年開店會超過700家。預計到年底會有850家新店。

Q：超預期的增長來源于什么?

陳孝哲：主要來源三點。一個是相較于其他品牌在中國6000家以上的門店布局，門店數(shù)只有3000多家的斯凱奇還有很大的空白市場。

另外，我們看到今年已開業(yè)的店鋪相較于去年有超過20%的同店增長。這是基于我們不斷升級品牌門店實現(xiàn)的。

最后就是我們的品牌影響力。今年我們會在品牌上投入很多。當整個市場大家覺得有壓力或者不明朗的時候，我們?nèi)孕璨粩嘣靹�，讓消費者聽到我們的聲音。

Q：疫情之后，消費者出現(xiàn)了哪些變化?

陳孝哲：消費者變得越來越謹慎。你需要給他們一個理由去消費或者提供滿足他們需求的產(chǎn)品。比如他想去戶外，那么斯凱奇就需要在一些功能性產(chǎn)品上下功夫。

與此同時，以前消費者可能會追求一些華而不實的東西，但現(xiàn)在消費者對舒適、功能性的產(chǎn)品更有追求。

Q：消費者越來越謹慎這個趨勢會是長期的嗎?

陳孝哲：我們對整個中國市場是充滿信心的，這個謹慎的消費態(tài)度我認為是短期的。但是中國的人口紅利確實結束了，現(xiàn)在的中國市場是存量市場，不是有貨就能做生意的時代了。

所以斯凱奇無論是在產(chǎn)品上還是與消費者溝通上都要投入更多。我們希望多和消費者做心智上的溝通，讓他們知道斯凱奇是什么，而不只是賣產(chǎn)品。

我們會在一二線城市繼續(xù)投入，拔高品牌影響力。同時，我們還要下沉。兩頭都在發(fā)力。

Q：一二線市場和下沉市場的消費習慣有什么不同?

陳孝哲：像是北京、上海等一線城市，客流是分散的、社區(qū)化的。這過程中當然也有疫情的影響。不過，這些城市的消費者社區(qū)附近都有購物中心，當?shù)叵�費者沒有必要一定往市中心跑。

而下沉市場的消費者在過去三年依然保持一個穩(wěn)定的消費狀態(tài)。也有可能是大家當時去哪里都不方便，就在當?shù)叵�費。現(xiàn)在隨著疫情的放開，我們看到有一個消費回流到其他城市的趨勢，大家都出去消費了。

Q：斯凱奇大約在2015年就開始發(fā)展下線市場，到現(xiàn)在你們發(fā)現(xiàn)下沉市場的消費者發(fā)生了哪些變化?

陳孝哲：我自己認為下線城市的消費力不斷提升，消費者變得越來越有要求。他們不只是追求方便或者便宜，他們還追求價值。他們的要求可能和一線城市消費者差不多，只是線下逛街的選擇性可能會少了些。

不過，現(xiàn)在大家在網(wǎng)上購物這么方便，如果要吸引低線城市去實體店消費，那么門店就要做差異化，給他們提供線上沒有的體驗、產(chǎn)品和服務。

Q：現(xiàn)在基本上大部分行業(yè)都在提「下沉市場」，斯凱奇是如何定義的?

陳孝哲：首先我們會參考國家對于各城市經(jīng)濟實力的劃分。但我們不會一刀切，因為一些地級市的消費力在我們看來已經(jīng)不能算作下沉市場了。

我們會去實地考察。現(xiàn)在我們內(nèi)部認為一個人口達到30萬的城市，就可以容納一家斯凱奇線下門店。

02

重構經(jīng)銷商

Q：一些國際品牌做下沉時，通常先從二線城市核心商圈著手。就像沈陽中街上，不僅有安踏、李寧等國產(chǎn)運動品牌在此布局，像是lululemon、索康尼這些品牌通過恒隆廣場一類的中高端商場進入二線城市。你們要如何應對這些新出現(xiàn)的對手?

陳孝哲：疫情后我們再看市場環(huán)境時，也發(fā)現(xiàn)去到下線城市的不只是我們。但要把這個市場做好，不是簡單地去到這里開個店就能成功。你需要帶著實力，包括品牌、產(chǎn)品、門店管理、資金投入等等。

Q：沈陽這家店在斯凱奇區(qū)域拓展上扮演著什么作用?

陳孝哲：沈陽中街是在遼寧省乃至全國都是一條具有代表性的步行街。我們在沈陽中街開出第一家店后，未來也會在哈爾濱、長春開出類似的店。這是我們的第一站，之后你們會在東北市場的核心城市看到斯凱奇。

Q：沈陽中街旗艦店是斯凱奇與寶勝國際合作的，那再往東北其他城市開店時，你們依然會主要選擇聯(lián)營模式?

陳孝哲：是的。我們發(fā)展到今天離不開我們的合作伙伴，很多事情不是靠我們單槍匹馬就能完成的。我們和很多生態(tài)伙伴一同完成目標。

我們除了有渠道上的合作伙伴，還有供應鏈、品牌推廣各個范圍的合作伙伴。

Q：斯凱奇今年5月召開了首次加盟商合作大會。你們現(xiàn)在對經(jīng)銷商的選擇和之前相比有什么不同?

陳孝哲：我們會優(yōu)先選擇跟合作多年的戰(zhàn)略合作伙伴去合作，像是寶勝、滔搏這樣的全國性零售商。但中國有超過3000個縣級城市，我們以往的合作伙伴不一定都能覆蓋，我們還在尋找新機會，也在和本土的運動品牌學習，調(diào)研他們的合作模式。

斯凱奇首屆加盟商大會

Q：進入下線市場的優(yōu)勢是什么?你們有沒有可能把門店交給這些縣級市的經(jīng)銷商來做?

陳孝哲：首先我們在下線市場的優(yōu)勢還談不上，我們也在探索學習。

我們下沉的關鍵一步就是和合作伙伴在一起。包括寶勝國際，以及你提到的下線城市的一些加盟商。過去幾年，我們確實在一些城市尋找不同的合作伙伴去做當?shù)厥袌�，我們希望能和不同的合作伙伴去做這件事。我比較喜歡用「合作伙伴」去形容他們。

Q：為什么喜歡用「合作伙伴」，在你看來合作伙伴和加盟商的區(qū)別是什么?

陳孝哲：我自己感覺「加盟商」是一種買賣關系。我把貨賣給你，或者我收取一個品牌費等。合作伙伴和我們一起面對消費者。這是最根本的區(qū)別。

Q：斯凱奇現(xiàn)在與合作伙伴的合作模式大致是怎樣的?

陳孝哲：我只能說我們希望和合作伙伴走得更近，包括嘗試合資形式。

我們現(xiàn)在更多是用合作的理念。這些合作伙伴在當?shù)負碛袕娙嗣}和渠道資源，我們有品牌和產(chǎn)品資源，當生意盤子做大時面臨的庫存風險也是由我們承擔。我們希望大家把各自的資源一起拿出來強強聯(lián)手。

03

行業(yè)洗牌期如何持續(xù)開店

Q：過去三年大家好像都在卷線上、爭流量。但從今年開始大家又回歸線下，開店潮、門店升級潮。你會覺得這是一輪新的戰(zhàn)爭嗎，或者說你們會不會把今年作為一個重要節(jié)點去做新的競爭布局?

陳孝哲：我們這邊明顯感受到線上回歸線下的趨勢，尤其是在銷售層面。

我們注意到一些曾經(jīng)的頭部國際運動品牌正在丟失自己的市場份額，也看到中國本土運動品牌的崛起，或者是一些小眾運動單品類品牌的崛起。

斯凱奇正在經(jīng)歷一輪行業(yè)洗牌。我們一直堅持自己的定位，以數(shù)字科技去服務我們的消費者、不斷地穩(wěn)固我們的客群，與他們溝通和交流，通過一些活動，也在社交媒體上發(fā)聲�？梢哉f，在2023年的洗牌中，斯凱奇還是比較有信心的。

Q：就開店而言，斯凱奇除了今天我們看到的最新旗艦店形象，還有超級大店、奧萊店。斯凱奇在中國市場的店鋪結構分布大致是怎樣的?

陳孝哲：市場在變化，我們也在陸續(xù)開店。我們的店鋪結構是隨著每季度或每半年不斷復查調(diào)整的。

就現(xiàn)在來說，我們認為它更像是一個葫蘆狀。打造頭部店鋪肯定是持續(xù)工作，但它不會很多且集中在一線城市。這些店鋪幫助我們不斷把品牌拔高。

品牌拔高也是為了我們中腰部市場。就像葫蘆中腰部最粗一樣，低線市場是我們追求規(guī)模的市場。

Q：現(xiàn)在很多品牌在嘗試大店。斯凱奇在2019年底曾提到，超級大店是幫助品牌進入三四線城市的重要模式�，F(xiàn)在你們對超級大店是否有新認知?

陳孝哲：超級大店是和我們一起從疫情中走出來的店。在這其中，我們發(fā)現(xiàn)超級大店并不是「越大越好」，而是與品牌的匹配性。

我們在開店學習過程中逐漸找到一個適合自己的模式，最符合我們產(chǎn)品線、坪效還有品牌形象整體呈現(xiàn)的店鋪面積。

Q：7月斯凱奇召開了奧特萊斯品牌戰(zhàn)略大會，你們現(xiàn)在是如何看待奧萊渠道的?

陳孝哲：奧萊渠道是一個變化很快的業(yè)態(tài)。從過去只是一個清貨渠道變成一個很好的消費場景，一個品牌形象打卡點。

消費者對奧萊也是有要求的。我們也會把最好的產(chǎn)品、品牌資源放在奧萊渠道上。同時，產(chǎn)品生命具有周期性，我們也會發(fā)揮奧萊消化尾貨這部分職能，它也是戰(zhàn)略的一部分。