對話徐陽：詳談安踏品牌的新戰(zhàn)術(shù)，包括全球化

2024年1月11日，懶熊體育·第八屆體育產(chǎn)業(yè)嘉年華在北京舉行，安踏品牌CEO徐陽和《詳談》叢書作者李翔進(jìn)行了“詳談安踏：冠軍隊伍的新戰(zhàn)術(shù)版”主題對話。

在這場精彩的對話中，徐陽談到了他上任安踏品牌CEO后的諸多管理舉措及其原因，談到他對安踏品牌未來發(fā)展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)設(shè)計，談到他對安踏品牌未來10-15%年增長的信心基礎(chǔ)，并且首次對外披露了安踏全球化的下一步動作。

今年3月6日，安踏將在美國進(jìn)行第一次發(fā)售。徐陽最后說，“最重要的是用全球化視野，實現(xiàn)全球化事業(yè)�！�

以下內(nèi)容截取自本次對話：

李翔：今天看到安踏集團(tuán)已經(jīng)是當(dāng)之無愧在中國品牌里面領(lǐng)軍者的角色，從你的角度來講，安踏到底做對了什么，能夠保持一個領(lǐng)先的身位?

徐陽：我是2006年加入安踏，一開始是為了2007年上市，沒有想到一做做了18年。對于安踏集團(tuán)有很多分析，有很多采訪，大家可以到網(wǎng)上檢索，今天我想不必重復(fù)供應(yīng)鏈、中后臺、企業(yè)賦能等等原因，但如果用我自己的視角來看很重要的一點是，這18年里，看到安踏不停引進(jìn)新的人才。

很多時候人才會不停跳槽，追尋更高平臺和收入，但當(dāng)公司發(fā)展夠快夠好，能不停創(chuàng)造更多機(jī)會給個人時，這種跳槽就沒有必要。所以在安踏，進(jìn)來人多，出去人少，當(dāng)團(tuán)隊變得越來越大，公司可以做的事情越來越多。

以我為例，我最開始是安踏品牌總監(jiān)，一步步轉(zhuǎn)到做籃球事業(yè)部總經(jīng)理，再到始祖鳥總經(jīng)理，2023年3月我又回到集團(tuán)擔(dān)任安踏品牌CEO，公司在不停創(chuàng)造機(jī)會給我，我也能在公司不停實現(xiàn)自己的價值。

讓我自己總結(jié)就是，有了這樣一批不停進(jìn)化的人，能讓安踏做成更多的事情。

李翔：回到集團(tuán)做主品牌的CEO，這個職務(wù)的變化，需要讓你做哪方面的補(bǔ)足和進(jìn)化?之前做始祖鳥其實像獲得了外部視角看安踏，現(xiàn)在回到安踏，帶來新的視角和想法，可能認(rèn)識到這個品牌需要有一些進(jìn)化。

徐陽：其實我回安踏像回到舒適區(qū)。

李翔：之前一點不舒適是嗎?

徐陽：當(dāng)你要去一個被收購企業(yè)工作時，大家都知道，那種過程是比較痛苦的。而當(dāng)我回安踏時，發(fā)現(xiàn)身邊開會的還是4年前的老朋友，會覺得四個字，如魚得水，回來以后，幾乎沒有任何的磨合期。但又的確不同，當(dāng)你離開四年以后，你或許會有第三方觀察，它客觀但不一定準(zhǔn)確，因為只有你自己在里面才能知道發(fā)生什么事情。

對當(dāng)時的我來說，上任之前對于新的職位，一定是有緊張和擔(dān)心的。好在我回來之前，有幸看過一個演講，是復(fù)星集團(tuán)郭廣昌先生的，其中一句話對當(dāng)時的我觸動非常大：重要的不是你講什么，重要的是你聽別人講什么，更重要的是他們?yōu)槭裁催@樣說。就是要有聽的能力。

我是3月10日正式回來，星期五。到星期一的時候，3月14日，白色情人節(jié)，我把40多個管理層拉到郊區(qū)一個酒店，花9個小時梳理戰(zhàn)略，這9個小時大家說我不說。我問大家第一個問題就是，過去30年安踏做對了什么，第二個問題是未來30年我們怎么做可以繼續(xù)對。

那個時候大家對這兩個問題的答案是一樣的，大眾定位。所以說，我們這幫跟隨著企業(yè)一起增長的老人家，很清楚要做什么。后來我在任何場合都把大眾定位放在第一要素。

另一方面，我覺得學(xué)東西其實更多是和跟人學(xué)，除了周圍的人，我也走了非常非常多的終端。我用3到4天走一個市場，一個市場是半個省，也就是8-10個縣城。過去三四年，我可能對三四線城市了解不多，我就聽店長跟我說，誰在買我們的東西，誰不買，誰到店里看了價格又到網(wǎng)上比價最終沒有在實體店下單。他們是最好的老師。因為時間有限，一天走3、4個城市很正常，我給自己定了規(guī)矩，晚上不應(yīng)酬，所有晚飯都在車?yán)锩娼鉀Q，工作到最后一個城市最后一家店關(guān)門。

這樣的學(xué)習(xí)，讓一直從事這個業(yè)務(wù)的人跟我說，應(yīng)該怎么做。當(dāng)然我有自己的判斷、知識體系、又之前在始祖鳥學(xué)習(xí)的公司管理經(jīng)驗等等，結(jié)合在一起，讓我有信心，我做的事情應(yīng)該不會錯，我不是一個今天想做什么就拍腦袋下指令的人。

李翔：當(dāng)你知道要做安踏品牌CEO時，你心情還是有緊張和不安的。

徐陽：當(dāng)時1月7日董事長和我說這件事時，我說這是我夢想的工作，因為真的熱愛這個品牌。上任時開全員會議，沒有想到有將近1500人團(tuán)隊在辦公室，我當(dāng)時還蠻動情的，后來開總經(jīng)理會還曾經(jīng)哽咽過一次，因為加入時這個品牌還很小，18年一路走過來，這種感情就像自己孩子一樣。

當(dāng)時開會我們士氣不高，都覺得集團(tuán)其他品牌更高級、定價定位也更高，我和所有員工說，我們可能是最大眾定位的品牌，但如果沒有我們，就沒有后來的斐樂、迪桑特、可隆和亞瑪芬。我們是根品牌，是中國人自己的品牌，這里不只說民族自豪感，而是說我們的所在地是全球總部，我們有更大的空間在全球創(chuàng)造更多的可能。

在公司里面我一直強(qiáng)調(diào)什么是文化，它就是一種凝聚感，每個人是不是不愿意辭職，熱愛自己的公司，更重要的是價值觀的認(rèn)同，我在公司一直強(qiáng)調(diào)，我們是一起創(chuàng)造偉大的人，而安踏品牌是給我們創(chuàng)造偉大的可能性和空間的，這才是真正把大家綁在一起的。

李翔：在回來的會議上，除了你問大家，你的老同事們會問你什么問題?

徐陽：還好，其實我在那天說的很少，當(dāng)時有同事感慨說我從來沒有看到一個CEO自己在打字。因為我是戰(zhàn)略討論會主持人，每一次討論以后，我打字很快，已經(jīng)快速總結(jié)出來，大家討論完一遍以后，我把幾個副總裁聚到一起，就剛才討論的東西，我會問大家還有什么補(bǔ)充?沒有補(bǔ)充我就直接接投影儀，剛才所有人說的三個方向，12個字：大眾定位、專業(yè)突破、品牌向上。在這三個方向里，分別有3到4個具體的重要工作項目，就是我們所有人認(rèn)同的未來的方向。

未來每個星期的周會，這11個項目進(jìn)展到什么狀況，時間地點負(fù)責(zé)人，每個星期你有沒有按照3月14日那天說的東西執(zhí)行出來。我們要把所有當(dāng)天承諾的東西，落到地上，直到現(xiàn)在，那張表格還是2024年的行動指南。

李翔：你提到安踏主品牌是集團(tuán)的基石，在今天它面對一些什么問題，例如品牌老化，如何去為它注入新的生命力?

徐陽：我覺得安踏沒有老化。安踏兒童在銷售領(lǐng)域是遙遙領(lǐng)先的，校園普及率非常高，想想我們年輕的時候，看到安踏和耐克叫天壤之別，但現(xiàn)在青少年看到安踏和耐克，你有勒布朗我有歐文，我們的店鋪是side by side的，其實沒有那么大的差別。

但我是一個很有危機(jī)意識的人。我覺得當(dāng)下一些細(xì)分市場的垂類品牌體育用品，炙手可熱如火如荼，而他們占據(jù)的市場份額，都是從傳統(tǒng)的綜合性體育品牌賺取的。對我來說，安踏最大的風(fēng)險是這些垂類品牌對市場的瓜分。

我在始祖鳥的4年，團(tuán)隊從20到150人，我們可以動作很快，但當(dāng)回來領(lǐng)導(dǎo)安踏這樣一個將近500億流水的營業(yè)額品牌時，會覺得很笨重，很龐大。要對應(yīng)這些垂類競爭，我在思考怎么讓龐大的品牌和組織變得更小，后來我提出要把安踏做小，才能把安踏做大。所謂的做小，是從組織到商品到零售，把每一個品類做成一個品牌，每一個細(xì)分市場當(dāng)做一個垂類品牌去做。

以前安踏成人有6000多家店鋪，對我來說可能是在6000個不同地方開了一樣的店鋪，賣同一票貨給同一批消費者，這絕對不對的，所以我們2023年布了很多局，種下了很多顆種子。

例如潮流做得比較弱，安踏就在北京設(shè)立了設(shè)計室，2023年開設(shè)了SNEAKER VERSE，接下來也會有系列潮流零售店和大家見面;針對高端商場我們會做安踏Palace，做渠道分級;籃球方面我們會做新的零售業(yè)態(tài)“要瘋盒子”。2024年以后，將會陸續(xù)看到安踏針對不同消費者，有很多新的業(yè)態(tài)出來。

李翔：還是以安踏品牌來做嗎?未來如何同安踏集團(tuán)的其他垂類品牌競爭?

徐陽：對，我是安踏的CEO，對于我來說，要讓安踏保持活力，讓它更大一點，組織上必須變得更小。

即使不是我，也會有其他人競爭，任何一個品牌要面對所有品牌的競爭。我們內(nèi)部討論過，我的觀點是，當(dāng)每一個品牌把個體做到最大化，都能扛住來自外部或者內(nèi)部的競爭時，這個集團(tuán)才能最大化。

李翔：之前的采訪中，你會給投資者一個預(yù)期，到2026年平均的年復(fù)購增長率應(yīng)該是兩位數(shù)的，這個數(shù)字是比較高的增長率，這個增長率對于基數(shù)比較大的安踏主品牌而言，怎么做到這樣高的增長率。

徐陽：安踏內(nèi)部有一句話是說到做到。當(dāng)然這個增長目標(biāo)是蠻激進(jìn)的，如果不做改變，10-15%的增長率是不可能的。去年10月17日，我在投資者會上承諾的10-15%的增速，壓力很大，但在做完業(yè)務(wù)分析后，我還是有信心的。

第一， 存量市場在現(xiàn)有的東西不做大改變情況下，怎么增長?比如說跑步，量已經(jīng)很大，但怎么讓專業(yè)跑鞋和大眾跑鞋形成矩陣?過去一年專業(yè)跑鞋進(jìn)步比較大，2023年在安踏專業(yè)跑步鞋288次登上領(lǐng)獎臺，88次是冠軍。但具體的是我們?nèi)绾瓮ㄟ^商品的組合、運營的提升、商品的提升，來獲得客單價的提升。

第二，增量市場，比如說安踏冠軍在2023年慢慢找到自己戶外的模型，2024年怎么去發(fā)力?怎么通過Palace新的店型的開拓在高端商場打開不同的局面，怎么通過潮流的鞋的商品，在中國開設(shè)50—60家SNEAKER VERSE。我們有一個新的店鋪模型叫超級安踏，是專門針對奧萊渠道做的，通過不同的商品組合和運營的方式，創(chuàng)造出和以前完全不一樣的東西。

包括全球市場，也是增量。以前安踏的海外市場不到1%，我7、8月份在國外時有個感觸，以前安踏只是專注這個星球1/6的人口，這都是安踏的機(jī)會，是我們成就偉大的可能性。

李翔：您來做安踏主品牌CEO以后，國際化、全球化被提到了比較重要的議程上，我關(guān)注到你會去看華為、名創(chuàng)優(yōu)品，你認(rèn)為要學(xué)什么，以及怎么做?

徐陽：華為大家都知道是標(biāo)桿企業(yè)，而名創(chuàng)優(yōu)品是很實在的。它在美國開很多店，布局海外絕對不是大家想象中的那么簡單。當(dāng)時我很想問名創(chuàng)優(yōu)品，一個特別樸實的問題，你們的倉庫在哪里，物流找誰做的、客服是自己還是外包。

當(dāng)你真正出海時，面臨所有問題都是新的。當(dāng)時我每個星期、每天開會，都要處理這些基礎(chǔ)問題。當(dāng)然現(xiàn)在慢慢都在解決的過程當(dāng)中，這是我2023年種的另外一顆種子。

可以跟大家預(yù)告一下，今年3月6日，我們會在美國進(jìn)行第一次發(fā)售，之后會在紐約、洛杉磯、新加坡、上海、北京，全球的大的城市會統(tǒng)一發(fā)布，開始安踏全球化銷售的步伐。

李翔：最后一個問題，簽歐文，是為安踏布局全球化做準(zhǔn)備還是其他考慮?

徐陽：上任之后我第一個電話直接打給歐文他爸爸，我就一個人背包去達(dá)拉斯和他見面。我之前是籃球事業(yè)部總經(jīng)理，2023年做的不好。任何事業(yè)不做變化，一定會落后，我們籃球曾經(jīng)是明星部門，過去幾年因為變化少了，所以落后了，當(dāng)時我第一個目的是重新把籃球做好，我還是有籃球情節(jié)的。而歐文對我來說，是一面窗一扇門。我內(nèi)心深處還是有全球化夢想的。

李翔：所以歐文是通向全球化的一扇門?

徐陽：對。歐文是代表美國的文化，我們要用全球化的資源、全球化的文化、全球化的團(tuán)隊，這種資源包括物流等等一系列中后臺，最重要的是用全球化視野，實現(xiàn)全球化事業(yè)。