狠賺623億！打破耐克幾十年統(tǒng)治，中國制造靠“狠活”拿下外國男人

“不去模仿中國的耐克，而是要成為全球的安踏�！�

在中國消費(fèi)者看來，國內(nèi)的安踏和李寧是不相上下的，而阿迪達(dá)斯、耐克及斐樂等國際品牌則是家喻戶曉。

很多人不知道的是，許多國際知名的運(yùn)動品牌如意大利的斐樂、加拿大的始祖鳥和日本的滑雪品牌迪桑特都已經(jīng)歸安踏所有。

曾有國內(nèi)消費(fèi)者不惜冒雨排隊(duì)購買外國品牌，但現(xiàn)在由安踏制造的爆款產(chǎn)品卻讓外國消費(fèi)者趨之若鶩。

2023年，這家看似普通的安踏公司，其營業(yè)額高達(dá)623.56億元，增長速度相當(dāng)于361°品牌一年的營收。

這意味著，安踏在一年之內(nèi)新增了相當(dāng)于一個361°品牌的規(guī)模。

與此同時，老對手李寧2023年的總營收為275.98億元，與阿迪達(dá)斯在中國的總營收相當(dāng)，曾經(jīng)被譽(yù)為“中國的耐克”的耐克，營收為521.6億元，也不敵安踏。

安踏已經(jīng)成為中國運(yùn)動服飾市場的領(lǐng)導(dǎo)者，世界排名前三。公司的掌門人丁世忠連續(xù)多年成為廈門首富，個人資產(chǎn)達(dá)到445億。

丁世忠在一次訪談中提到：

“從過去的經(jīng)歷來看，要打造一個國際品牌非常難，少則需要30年，但通過并購，我們可以迅速進(jìn)入中國市場，并實(shí)現(xiàn)品牌的徹底轉(zhuǎn)型�！�

2009年，安踏斥資4.6億元獲得了斐樂在大中華區(qū)的商標(biāo)權(quán)和專營權(quán)，當(dāng)時斐樂在百麗集團(tuán)的管理下正處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)。

盡管斐樂比阿迪達(dá)斯和耐克等品牌進(jìn)入中國市場較晚，它在中國市場上的適應(yīng)性并不強(qiáng)。在高瓴資本收購百麗之后，斐樂的發(fā)展并沒有明顯改觀，其真正的轉(zhuǎn)機(jī)是從被安踏收購開始。

安踏對斐樂進(jìn)行了重新定位，將其打造為高端時尚運(yùn)動品牌。斐樂的設(shè)計團(tuán)隊(duì)根據(jù)中國消費(fèi)者的喜好，不斷推出新的“老爹鞋”款式，引發(fā)了一波又一波的潮鞋熱銷，深受年輕人喜愛。

安踏還對斐樂的銷售模式進(jìn)行了重大調(diào)整，通過回收經(jīng)銷商的門店轉(zhuǎn)為直營，從員工培訓(xùn)到店面裝修，都由總部統(tǒng)一管理。

隨著銷售量的增長，斐樂迅速崛起為高端運(yùn)動鞋品牌的領(lǐng)頭羊。

此后，安踏的發(fā)展更加堅(jiān)定，不斷在市場中尋找新的增長點(diǎn)。

2011年，安踏超越李寧，成為中國第一大運(yùn)動品牌，這標(biāo)志著其在國內(nèi)市場的地位已經(jīng)穩(wěn)固。

安踏不僅滿足于當(dāng)前的成就，還開始在全球范圍內(nèi)尋找設(shè)計靈感和合作伙伴。

2015年，在日本成立設(shè)計中心之后，安踏在2016年和2017年分別在美國和韓國設(shè)立了鞋類和服裝設(shè)計中心。

這些設(shè)計中心的建立，不僅為安踏帶來了全新的設(shè)計理念和技術(shù)支持，而且為產(chǎn)品創(chuàng)新提供了源源不斷的動力。

2019年，安踏再次采取多品牌戰(zhàn)略，與方源資本、Anamered Investments及騰訊組成的財團(tuán)合作，以360億元的總價收購了亞瑪芬體育。

這筆交易不僅是中國體育用品行業(yè)歷史上最大的一次跨國收購，而且為安踏打開了全球市場的大門。

亞瑪芬體育旗下?lián)碛卸鄠�知名品牌，這次“聯(lián)姻”，既提升了安踏的高端品牌影響力，也為亞瑪芬體育打開了中國市場，實(shí)現(xiàn)了雙方的共贏。

然而，亞瑪芬體育旗下的始祖鳥在2019年全年虧損16億元，情況比當(dāng)時虧損3218萬的斐樂更為嚴(yán)重。

安踏接管后，從品牌運(yùn)營、品牌定位到直銷模式等方面進(jìn)行了轉(zhuǎn)變。

截至2023年第三季度，始祖鳥的營收達(dá)到9.41億美元，同比增長65%。

通過對全球高端運(yùn)動品牌的收購，安踏進(jìn)一步提升了自身的品牌實(shí)力和市場份額。

目前，安踏已經(jīng)完全超越了阿迪達(dá)斯中國和耐克中國，在中國運(yùn)動鞋服市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。

從資料上看，安踏的領(lǐng)頭人是丁世忠，但安踏品牌的前身實(shí)際上是由丁世忠的父親丁和木創(chuàng)立的。

70年代，晉江地區(qū)很多人開始創(chuàng)辦鞋類代工廠，丁和木也嘗試了一番。

丁和木一邊向親戚朋友借錢，一邊變賣家中所有值錢的物品，終于用6萬元開始了代工廠的經(jīng)營。

盡管鞋廠運(yùn)營平穩(wěn)，沒有富甲一方但也足以養(yǎng)家糊口。

但隨著鞋廠之間的競爭加劇，丁和木的工廠遇到了發(fā)展瓶頸，單靠代加工難以突破困局，年逾半百的丁和木感到力不從心。

此時，17歲的丁世忠決定退學(xué)，向父親學(xué)習(xí)經(jīng)商。

丁和木沒有多說，給了兒子1萬塊錢和600雙鞋，讓他去北京試試市場。

1987年，丁世忠一個人前往北京，但作為外地人在北京生活不易，更不用說開拓市場了。

當(dāng)時的丁世忠在北京四處受阻，只能逐家商場推銷自己的鞋子。

丁世忠每天提供一些競爭對手的銷售數(shù)據(jù)給商場，憑借口才和不服輸?shù)男愿�，終于說服了一家商場讓他在那里擺攤。

丁世忠?guī)�去的鞋子質(zhì)量好而且價格低廉，很快就受到了市場的歡迎，不久他又讓家人給他寄了幾百雙鞋。

過了一段時間，丁世忠積累了一定的人脈和資源，開始了批發(fā)業(yè)務(wù)，并在西單和王府井等著名商業(yè)街穩(wěn)定了地位。

同時，丁世忠思考了一個問題，為什么自家的鞋子與其他品牌質(zhì)量相當(dāng)，卻無法賣出更高的價格。

經(jīng)過深思熟慮，他意識到家鄉(xiāng)的鞋子都是代工生產(chǎn)，缺乏統(tǒng)一的品牌。

當(dāng)時，由于代工廠泛濫，假貨橫行，很多代工廠甚至被拖欠加工費(fèi)，日子艱難。而丁世忠憑借在北京的經(jīng)驗(yàn)，迅速改變了經(jīng)營思路。

他認(rèn)為要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須有自己的客戶、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、知名的品牌和銷售渠道。

1991年，丁和木和丁世家、丁世忠三父子正式創(chuàng)立了安踏品牌，寓意為“安心創(chuàng)業(yè)，踏實(shí)做人”。

有了自己的品牌后，丁世忠開始布局專營店，逐步開辟了市場，

當(dāng)時阿迪達(dá)斯和耐克等國際大品牌市場占有率高，一個國產(chǎn)小品牌很難贏得消費(fèi)者的信任，丁世忠便憑借產(chǎn)品的高性價比取勝，將門店主要集中在二三線城市。

1997年全球金融危機(jī)爆發(fā)時，晉江地區(qū)很多代工廠倒閉，但安踏卻能穩(wěn)扎穩(wěn)打地抵御風(fēng)險，不斷擴(kuò)大。

此時，安踏的勢頭正旺，已經(jīng)擁有了2000多家門店。

1999年，丁世忠做出了一個大膽的決定——拿出公司全年20%的利潤，約80萬元，簽約奧運(yùn)冠軍孔令輝作為品牌代言人。

當(dāng)時這個決定受到了很多人的反對，他們認(rèn)為只有大品牌才會用名人代言，安踏還只是個默默無聞的小品牌。

丁世忠的這一決策無異于一場豪賭，中國品牌從未在奧運(yùn)會運(yùn)動員身上投入過巨資，一旦孔令輝沒能獲得好成績，那么投入的資金就白費(fèi)了。

事實(shí)并不盡如人意，孔令輝成為代言人后的幾個月里，安踏并沒有取得顯著進(jìn)步，但丁世忠不顧家人反對，加大了品牌建設(shè)的投入，再次花費(fèi)300萬元讓安踏的廣告出現(xiàn)在央視屏幕上。

所幸，丁世忠的賭注贏了。

2000年悉尼奧運(yùn)會上，孔令輝贏得了男子單打冠軍，廣告語“我選擇，我喜歡”鋪天蓋地，極大地提升了安踏的品牌知名度，該年安踏的營業(yè)額從2000萬元迅速增至3億元。

這一成功也開創(chuàng)了一種新的銷售模式，吸引了行業(yè)同行的模仿。

截至2003年，晉江地區(qū)的運(yùn)動鞋品牌廣告投入巨資在央視播出，體育頻道甚至被戲稱為“晉江運(yùn)動鞋頻道”。

品牌代言的成功讓丁世忠嘗到了甜頭，安踏繼續(xù)與中國男籃職業(yè)聯(lián)賽CBA簽約，成為了官方贊助商。

然而，在急于開拓市場的過程中，安踏忽略了品牌的質(zhì)量。

安踏的籃球鞋被CBA球員吐槽為不適合打球，面對籃球運(yùn)動員的質(zhì)疑，丁世忠沒有逃避問題，反而成立了專門的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，致力于提高產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量。

2005年，安踏投資近千萬元，建立了國內(nèi)首個占地4000余平方米的高科技運(yùn)動科學(xué)實(shí)驗(yàn)室。

實(shí)驗(yàn)室建成后，在產(chǎn)品的持續(xù)更新迭代中，安踏成功擁有了40多項(xiàng)專利技術(shù)，

安踏為CBA的每一個球員量身定制籃球鞋，鞋內(nèi)還設(shè)置了芯片，能提供腳部損傷的風(fēng)險報告，使CBA的球員們再次穿上安踏的戰(zhàn)靴。

到了2006年，安踏的銷售額激增至12.6億元。

一年后，安踏在香港成功上市，市值達(dá)到130億港元，在首次發(fā)行時，融資規(guī)模超過了35億港元，成為當(dāng)時行業(yè)內(nèi)融資額最高的一次。

從一家小型制鞋作坊發(fā)展成為鞋服帝國，安踏走過了50多年的歷程。

今天，安踏在完成了多個國際品牌的收購后，形成了一個多品牌的矩陣，但主要營收仍由面向大眾的安踏品牌和走高端路線的斐樂構(gòu)成，其他品牌的占比較小。

根據(jù)2023年的財報，安踏的總營收為623.56億元，其中自主品牌營收為303.06億元，斐樂為251.03億元，其他品牌為69.47億元。

盡管安踏向來自詡為大眾品牌，但從其戰(zhàn)略布局來看，并沒有放棄高端市場。

安踏的CEO徐陽重曾表示：未來想要增加業(yè)績，通過擴(kuò)張店面很難成功，唯一的可能性是提高客單價。

但面對廣大消費(fèi)者，是否愿意為此買單還是一個大問號。

正如專門走高端路線的李寧近年來銷量大跌，反而專注于下沉市場的361的業(yè)績大漲。

從安踏收購的奢侈品沖鋒衣品牌始祖鳥的銷售業(yè)績來看，也并不占優(yōu)勢。

去年始祖鳥的營收雖有所增長，但與銷售增長率超過433%的駱駝相比，顯得有些遜色，而且越來越多的消費(fèi)者抱怨其價格過高。

一旦安踏決定走高端路線，必須考慮到市場的容量及消費(fèi)者的承受能力。

除了追求品牌高端化外，安踏也希望通過走出國門來尋找新的增長點(diǎn)，從收購亞瑪芬開始，安踏就已經(jīng)做好了出海的準(zhǔn)備。

盡管亞瑪芬依靠安踏的支持，今年年初成功在紐交所上市，但把亞瑪芬作為跳板并非易事。

去年，亞瑪芬在中國以外的地區(qū)，包括歐洲、中東、非洲和美洲的增長幅度大都在5%以內(nèi)，甚至有些地區(qū)出現(xiàn)了負(fù)增長。

雖然這并不妨礙安踏出海的決心，在這個全球化的時代，李寧和特步也早已將海外市場視為新的增長點(diǎn)，但幾年下來增長緩慢。

對于國產(chǎn)運(yùn)動品牌的出海戰(zhàn)略，真正的挑戰(zhàn)是面對阿迪達(dá)斯、耐克等在全球市場有深厚根基的巨頭公司，競爭依舊非常激烈。