【中國(guó)鞋網(wǎng)】1、制定目標(biāo)
（1）制定依據(jù)：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司年度整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。
比如，美容化妝品企業(yè)目前仍然是無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)管理水平相對(duì)比較低，因此，我們主要分析國(guó)家法律法規(guī)的禁止性和限制性的條款，把握市場(chǎng)消費(fèi)熱點(diǎn)、流行趨勢(shì)和科技新視點(diǎn)，參照企業(yè)以往經(jīng)營(yíng)歷史所形成的資源、團(tuán)隊(duì)和管理等方面的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)來(lái)制定。管理主要指管理制度、授權(quán)權(quán)限、管理流程和管理表格等支持服務(wù)運(yùn)作的體系。
（2）目標(biāo)分類(lèi)：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，有不同的分類(lèi)。結(jié)合實(shí)際制定三類(lèi)目標(biāo)，一是按照作用不同分為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包含銷(xiāo)售額、費(fèi)用額、利潤(rùn)率等指標(biāo)，管理目標(biāo)包含客戶(hù)保有率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率、安全事故控制次數(shù)等；二是按照管理層級(jí)分為公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)；三是按評(píng)價(jià)方法的客觀(guān)性分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，如定量目標(biāo)包含銷(xiāo)售額、產(chǎn)量等，定性目標(biāo)包含制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作態(tài)度等。這些目標(biāo)往往有交叉的部分，如公司年銷(xiāo)售額是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、公司目標(biāo)、定量目標(biāo)，也是客觀(guān)；人力資源制度完善是管理目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、定性目標(biāo)，也是主觀(guān)指標(biāo)。因此，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標(biāo)。
（3）溝通一致。制定目標(biāo)既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，還可以?xún)煞N方式相結(jié)合。并且要全面溝通，達(dá)到一致。公司總經(jīng)理要向全體員工宣講公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，向部門(mén)經(jīng)理或關(guān)鍵員工詳細(xì)講解重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo)，上司和下屬要當(dāng)面溝通、確認(rèn)下屬員工的個(gè)人目標(biāo)。
2、分解目標(biāo)
公司整體目標(biāo)分解成部門(mén)目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)，并量化為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理指標(biāo)。根據(jù)公司的現(xiàn)狀，可以在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)實(shí)施全員目標(biāo)管理，其他后勤支持部門(mén)先推行部門(mén)級(jí)目標(biāo)管理。建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系，通過(guò)目標(biāo)體系把各部門(mén)的目標(biāo)信息顯示出來(lái)，就像看地圖一樣，任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問(wèn)題時(shí)需要哪個(gè)部門(mén)來(lái)支持。
3、實(shí)施目標(biāo)。
要經(jīng)常檢查和監(jiān)控目標(biāo)在實(shí)施過(guò)程的執(zhí)行情況和完成情況。如果出現(xiàn)偏差，及時(shí)從資源配置、團(tuán)隊(duì)能力和管理系統(tǒng)等方面找出原因，及時(shí)補(bǔ)充或強(qiáng)化。
4、信息反饋處理。
在考核之前，還有一個(gè)很重要的問(wèn)題在進(jìn)行目標(biāo)實(shí)施控制的過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)測(cè)的問(wèn)題。如：目標(biāo)是年初制定的，年中如果出現(xiàn)了突然事件，那么年初制定的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。因此在考核時(shí)，要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和反饋。
5、檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲。
按照制定的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行考核，依據(jù)目標(biāo)完成的結(jié)果和質(zhì)量與部門(mén)、個(gè)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，甚至與個(gè)人升遷掛鉤。
（五）幾個(gè)關(guān)鍵事項(xiàng)
1、一切從經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃開(kāi)始
經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃是目標(biāo)管理的源頭，目標(biāo)管理是經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的實(shí)施方法，設(shè)定和達(dá)成各項(xiàng)工作指標(biāo)是目標(biāo)管理的核心手段。
2、目標(biāo)設(shè)定符合實(shí)際
目標(biāo)設(shè)定要根據(jù)企業(yè)自身的資源、員工業(yè)務(wù)水平和管理體系的支持能力。不能光為了討領(lǐng)導(dǎo)歡心，違心制定過(guò)高目標(biāo)，避免出現(xiàn) “年初吹氣球、年底踢皮球”的局面。
3、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理目標(biāo)相輔相成
光有經(jīng)營(yíng)結(jié)果指標(biāo)，沒(méi)有管理過(guò)程指標(biāo)。如果沒(méi)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果指標(biāo)，管理過(guò)程指標(biāo)就是無(wú)源之水，在做無(wú)用功；如果沒(méi)有管理過(guò)程指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)結(jié)果指標(biāo)就缺少保證達(dá)成的制度、手段、流程，達(dá)成目標(biāo)只是空中樓閣。這樣才可以把經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)和職能管理部門(mén)的責(zé)任、職權(quán)、利益結(jié)合起來(lái)，他們既有分工又有協(xié)作，共同完成企業(yè)的目標(biāo)，并保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。
4、目標(biāo)要清晰、簡(jiǎn)明、合理
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)確定幾個(gè)有關(guān)全局性的目標(biāo)，然后各部門(mén)或個(gè)人依次為核心進(jìn)行分解。值得注意的是，目標(biāo)不能太多、太亂甚至互相矛盾，不要設(shè)置沒(méi)有具體考核標(biāo)準(zhǔn)或考核不具備條件的考核項(xiàng)目。最常見(jiàn)的情況是有總體的目標(biāo)，沒(méi)有具體的目標(biāo)。比如，企業(yè)談得最多的就是明年的銷(xiāo)售額在增長(zhǎng)到5000萬(wàn)、利潤(rùn)要達(dá)到多少，卻沒(méi)有規(guī)劃過(guò)具體的目標(biāo)，如成本如何控制、銷(xiāo)售費(fèi)用如何投放、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是要增加人員還是通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高人員的水平，這都沒(méi)有具體的方向.
5、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通俗易通，易于執(zhí)行
盡可能量化或細(xì)化考核項(xiàng)目，由經(jīng)營(yíng)規(guī)劃部門(mén)、人力資源部、財(cái)務(wù)部和考核對(duì)象一起溝通，根據(jù)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和預(yù)算，制定詳細(xì)可執(zhí)行的衡量標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)簡(jiǎn)明清晰的考核流程和考核表格，才能保證實(shí)施。
6、事先留有預(yù)算，事后兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲
在制定目標(biāo)管理方案時(shí)，就必須同時(shí)有一筆資金預(yù)算，預(yù)設(shè)獎(jiǎng)懲，然后根據(jù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。這樣，才可以起到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣作用，保證下一輪目標(biāo)管理有效貫徹執(zhí)行，形成良性循環(huán)。
總之，目標(biāo)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)管理工作，只有精于設(shè)計(jì)、重在推行及全面統(tǒng)籌，才可以成為我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的加速器和助推器。
